精益管理知识点

目录一、 精益生产的基本概念 11. 什么是精益生产 12. 精益生产方式JIT的定义 13. 精益生产方式的基本要求 14. 5S管理、TPM活动及精益生产三者之间的关系 1二、 “5S”管理 21. “5S”的定义： 22. “5S”管理的作用： 23. “5S”中“整理”的定义： 24. “5S”中“整顿”的定义： 25. “5S”中“清扫”的定义： 26. “5S”管理提出的“三现”是指： 27. “5S”管理提出的“三定”是指： 28. 整理、整顿的第一步骤是： 29. 在进行“整理”的时应考虑： 310. 在进行“整顿”时应考虑： 311. “清扫”的方法包括： 312. 在开展“清扫”时应该考虑： 313. 符合“5S”要求的基本做法，包括： 314. “5S”红牌作战目的 415. “5S”红牌作战实施对象 416. 红牌作战的组织要点： 4三、 现场目视化管理 41. 动力管道的基本颜色 42. 车间现场各类标识的基本颜色 53. 作业现场通道标识的目的 54. 螺栓、螺母松紧状态安全标识办法 55. 管道颜色标识目的： 66. 管道方向标识目的 67. 旋转体旋转方向标示目的 68. 计量器界限范围标示目的 69. 空扳手型阀门标示目的 610. 生产现场定位标示目的 611. 零件放置区标示办法 712. 物料堆放限高线标示的目的 713. 生产、检验工具和器材的标示办法 7四、 TPM管理 7(一) 基本定义 71. TPM的定义 82. TPM全面改善的三大机制 83. TPM活动要达到的四大目标 84. 自主保全7阶段 85. 什么是“问题”？ 96. 什么是自主保全？ 97. 什么是专业保全？ 9(二) 设备初期清扫 91. 设备初期清扫的定义： 92. 设备初期清扫的目的： 93. 设备初期清扫的作用： 94. 初期清扫的目标 105. 微缺陷的定义： 106. 设备微缺陷演化的过程 107. 查找不合理方法 108. 问题点分类汇总 109. 初期清扫活动步骤 1210. 清扫工具包括： 1311. 自主开发清扫工具的思路： 1312. TPM管理看板及各种表单（参考） 14(三) 两源改善 171. TPM活动中的“两源”是指： 172. 《“两源”分析表》中的“5W1H”是指什么 183. 发生源困难部位对策 184. 发生源/困难部位对策的作用 195. 2STEP发生源困难部位活动的具体开展步骤 19(四) TPM设备专业保全 231. TPM设备专业保全——设备管理的目标 232. 设备（或系统）故障率发生的特性曲线—浴盆曲线 233. 以设备为主的专业保全7STEP 234. 点检“五定”管理 235. 日常点检（巡检）改善 24五、 安全生产管理 24六、 OPL（单点教程） 251. OPL的定义： 252. OPL教材的种类： 263. OPL的作用： 264. 制作OPL的目的： 265. OPL活动流程： 266. 疑问点的定义： 277.编制OPL的三要素： 278. OPL编制要诀：“易”针见“学” 279. OPL分类管理： 2810. OPL相关表格（供参考） 28七、 改善提案活动 291. 开展提案活动的积极意义 292. 提案活动容易进入的误区： 303. 改善提案的内容： 30八、 焦点改善课题 311. 焦点课题改善的步骤： 312. 焦点改善课题体现了PDCA循环，PDCA的基本含义： 314. 头脑风暴的4M2E1I分别代表： 325．焦点改善课题目标设定的原则： 32九、 数据管理 32十、 计划与物料控制（PMC） 35PMC的定义： 35PMC管理不畅导致的后果： 35五级计划模式及编制要素（必考） 364.计划表格的编制要素： 365.计划表格包括： 36十一、 检验规格书及检验记录表的编制 371. 检验规格书的编制要点： 37以下《检验规格书》和《检验记录表》供参考 38检验规格书（化工类样表） 38检验规格书（机械加工类样表） 39检验记录表样表 39十二、 质量异常现场会诊 401. 品质管理的原则 402. 现场会诊包括： 403. 质量异常会诊的作用： 414. 质量异常会诊思路 418.质量异常会诊看板的填写注意要点 42十三、 品质不良解析报告的编制 451. 品质解析表格及其样表（供参考） 452. 构成品质解析的七个环节及其填写方法 453. 品质不良解析活动实施方法 464. 品质不良解析能力的不同水平阶段 46十四、 设计开发管理 471. 《客户需求调查表》的作用 472.《客户需求调查表》的编制步骤5.《设计规范指导点检表》的作用 496.《设计开发项目管理计划书》的作用 49十五、 其他 50精益管理知识点（公司首届“精益管理知识竞赛”专用教材）精益生产的基本概念什么是精益生产精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产方式JIT的定义JIT：JustInTime——只在需要的时候生产市场所需要数量的产品精益生产方式的基本要求同步、均衡、一个流5S管理、TPM活动及精益生产三者之间的关系5S管理是精益生产最基础的管理活动。TPM是5S活动开展到一定基础后继续深入下去的必然结果，TPM以设备的预防性维护为主要内容。精益生产是5S、TPM等发展到一定阶段的必然结果，是工业企业最佳的生产体系和方式。“5S”管理“5S”的定义：清扫、整理、整顿、清洁、素养“5S”管理的作用：(1)“5S”是企业管理的基础；(2)“5S”是现场改善的起点；(3)“5S”有助于提高企业执行力；(4)“5S”有助于提高全体员工对于企业经营的参与意识；(5)“5S”让3M（浪费、过载、不均）更易被发现；(6)“5S”可以让员工通过体会形成“只要做就能够做到”的信念。“5S”中“整理”的定义：(1)将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；(2)工作现场除了要用的东西外，一切都不放置。“5S”中“整顿”的定义：要的东西依规定进行定位、定方法摆放整齐，明确数量，有效标识。“5S”中“清扫”的定义：将工作场所清扫干净，并防止污染的发生。“5S”管理提出的“三现”是指：现场、现物、现实。“5S”管理提出的“三定”是指：定位置、定数量、定物品（即定置、定量、定物）。整理、整顿的第一步骤是：要与不要的彻底分开,去掉不要的物品在进行“整理”的时应考虑：废弃物或不必要的物品是否在指定的场所进行集中放置；是不是有用不着或不能用的工装夹具；抹布、手套、油类是否随便放；地面上是否有堆积如山的在制品，各类材料；是否保留着无用的别的部门的文件。在进行“整顿”时应考虑：(1)是否按照直角平行的原则放置；(2)是否进行空间的立体放置和利用；(3)放置方法是否存在危险；(4)物品是否紧贴墙壁放置，以合理利用空间；(5)是否有固定的位置放置物品并加以标识。“清扫”的方法包括：用手捡起来、用扫把打扫、打磨、使用清洗剂在开展“清扫”时应该考虑：(1)是否对垃圾、污物反应迟钝或者麻痹了；(2)是否明白，通过清扫检查可以发现缺陷，并以此为基础进行设备保全；(3)清扫所需要的用具是否都齐备；(4)是否对大扫除进行了策划，有区域，有责任人，有检查人。符合“5S”要求的基本做法，包括：(1)放置物品时，应当与通道线成平行，直角，垂直的角度放置；(2)不要将物品直接放在地上；(3)临时放置的物品应该标明放置时限、姓名、联系方法；(4)用过的东西要放回原地；(5)不能随手扔垃圾，垃圾撒落时，毫不犹豫立刻捡起；(6)水和油洒落地面后要立刻擦干净。“5S”红牌作战目的将工作现场中的脏、乱、差表现在管理者的眼前。“5S”红牌作战实施对象任何不满足“三定”要求的、工作场所的不要物、需要改善的事、地、物。红牌作战的组织要点：(1)红牌作战的方案（准备）：作战区域、人员分工，组队，挂牌对象、作战要求等；(2)挂红牌：组织列队，宣布安全事项，到现场挂牌；(3)红牌统计及制作海报发布；(4)制定摘牌的计划。现场目视化管理（知识点来源《广州机械科学研究院有限公司目视化管理手册》）动力管道的基本颜色项目颜色名称生产、生活自来水管绿色消防水管红色冷却水管绿色纯水管绿色生活污水管黑色蒸汽管道银白色压缩空气管道黄色工业废水黑色消防设备、消防器材红色电力、照明、通讯、信号等本色车间现场各类标识的基本颜色项目颜色名称隔栏、安全网、罩黄黑色相隔斑马线货架蓝色液压手推车设备本色安全通道、扶手黄黑色相隔斑马线VIP通道绿色手推车蓝色斑马线黄黑间隔色配电柜安全区黄黑间隔色作业现场通道标识的目的指明各类人行通道的范围，确保安全区域，形成人流和物流鲜明的工厂环境，使员工和访客心情愉快。螺栓、螺母松紧状态安全标识办法(1)目的：能够随时发现螺栓、螺母的松紧状态，预防设备事故发生(2)标识对象：风机、马达、泵等旋转振动体的螺母（地脚螺钉）、螺栓的旋转部位(3)标示（划线）顺序：清除螺栓、螺母及周围的灰尘油污；至紧固状态；当线被破坏或颜色看不清楚再按前三步顺序进行划线涂色(4)划线方法：使用红色油漆来标示；标示线的宽度为2~3mm，具体宽度根据螺栓、螺母大小而定。管道颜色标识目的：对管道进行可视化，可以预防知管道内流体的名称，预知管道危险性，预防事故的发生，提高管道维护的效率管道方向标识目的使排管的流体名、流动方向、压力等能够可视化；可以预知管道危险性，提高管道维护的效率。旋转体旋转方向标示目的在旋转装置的罩上标示旋转方向、部件名、数量，提高驱动装置维修时的维修效率。计量器界限范围标示目的任何人看到计量器的指针都能立即判断设备状态正常与否，有利于发现异常及及时处理空扳手型阀门标示目的明确阀门的工作状态，在阀门正常工作时，易于判断阀门的开关状态，防止事故的发生。在施工及维修过程中，能迅速把已打开的阀门关闭或把关闭的阀门打开，防止误操作。生产现场定位标示目的为了设备、或固定的物品不移动，定好位置，不让别人随意推开，方便管理，使生产现场更加美观。零件放置区标示办法(1)标识目的：明确规划材料摆放的区域，确保零件定点放置，缩短查找时间，提高物流效率。(2)管理对象：各种临时存放、固定存放的零部件、材料、半成品、完成品。(3)标识办法：在零部件放置区域的地面贴上零部件名称，或者刷漆；在零部件放置区域上部悬挂标示牌；规格统一尺寸:450mm*350mm，材料：泡沫板或万通板。物料堆放限高线标示的目的限制物料、产品、工装、零件等的堆放高度，实现数量管理，并保护物料和产品的安全，避免因物料过高发生倾倒等危险事故。生产、检验工具和器材的标示办法(1)标识目的：明确工具的放置位置，确保工具的安全保管数量，方便工具的取用及缩短查找时间，提高工作效率。(2)管理对象：生产、检验用的各种器具、工具、工装、器材。(3)标识办法：制作工具（器材）储存柜，并在存放工具位置上画上它的形状（形迹管理）；在工具柜右侧门面粘贴工具清单，并标明使用者和管理者；每个工具所处位置的柜框上贴标签，规格：长70mm*宽20mm。TPM管理基本定义TPM的定义TPM(TotalProductiveMaintenance)——全员生产保全TPM的字母定义——T：全员,P：取得生产系统的最大效率,M：以生产系统的全部为对象，不是针对单一工程。(1)以追求生产系统效率化的极限(综合效率化)为改善企业体质的目标。(2)以现场、现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求“零灾害、零不良、零故障”，并将所有损失在事先加以防止。(3)从生产部门开始，扩展到开发、营业、管理等所有部门。(4)从经营阶层到一线员工，全员参加。(5)利用重复小组活动，达成“零损失”的目标。TPM全面改善的三大机制(1)以员工为中心的提案活动(2)以现场为中心的自主管理(3)以效益为中心的焦点改善TPM活动要达到的四大目标灾害零化、故障零化、不良零化、缺陷零化自主保全7阶段1STEP:设备初期清扫2STEP:发生源/困难部位对策3STEP:清扫/点检/注油基准书的制作4STEP:分科目培训5STEP:点检效率化6STEP:自主点检7STEP:自主管理什么是“问题”？问题就是现状和基准（目标）之间的差距，是客观存在的某种事物。什么是自主保全？自主保全是指员工按一定的步骤，持续不断地对场所、设备、工厂进行维护和改善，最终实现自主管理的目标。什么是专业保全？为了完善工厂及设备的保全体制，有必要建立一支值得信赖的专业保全队伍，指导和帮助自主保全活动的开展，减少对外部专业机构的依赖，降低维护费用。设备初期清扫设备初期清扫的定义：清扫是检查检查中发现微小缺陷改善微小缺陷或恢复原来模样设备初期清扫的目的：直接触摸,接触设备来彻底去除设备上的污垢，通过清扫设备，检查发现设备上存在的不合理点（微缺陷），进行复原改善。维持设备的精度与运行能力。学习设备的结构原理。设备初期清扫的作用：发现设备微缺陷，消除设备潜在隐患。改善作业环境。初期清扫的目标彻底去除影响或阻碍设备运行或产品机能的一切潜在微缺陷，即微缺陷“零化”。彻底清扫设备的每一个角落，并考虑怎样才能舒适、简便、快捷的清扫。进行清扫时,查看有无紧固件的松懈,油,AIR等的污染,疵点,晃动,振动等的异常与否,并采取应急性措施与持续不合理发现。微缺陷的定义：微缺陷，是指在程度上似是而非，似有非有，对结果影响极小的细小缺陷。例如：设备外壳变形、密封不严、小的泡、冒、滴、漏等现象。由于微缺陷的这种特点，管理者往往会忽视微缺陷的危害，认为生产现场脏一点、乱一点、操作稍微有些违章也没有关系，只要能够完成生产任务，不出大事故就行。这是一种错误的认识。实际上，微缺陷积累起来就是大问题。设备微缺陷演化的过程设备逐渐劣化产生故障：微小缺陷——>中缺陷——>大缺陷——>故障查找不合理方法五感：视觉（眼），听觉（耳），触觉（手），嗅觉（鼻），味觉（口）问题点分类汇总整理、整顿、基本条件、微缺陷、发生源、困难部位、不安全部位、其它区分定义重点内容不合理详细事项1整理区分必要品与不必要品，不必要品的处理确定基准物品分类无法判断物品的种类及数量过期品、过量品、废品，缩小、剪短、不必要动作行为、多余的程序2整顿防止必要品过剩或不足，方便存取定品、定容定量、可视化没有明确标示品名没有指定明确的原位置没有标示出最大、最小量、订货点、在库量人、机、物状态不能一目了然3基本条件清扫、点检（拧紧）、注油、更换等基本事项清扫、点检注油、更换油量不足、油污染、油种不明、油种不适、漏油供油嘴污染、油桶污染、油桶破损及变形、保管不良污染、破损、泄漏、水平标示不清4微缺陷目前影响不大，日后会扩大的小缺点脏污、疵点振荡、发松异常、粘着残渣、生锈、污渍、破裂、弯曲、变形、晃动、脱离、倾斜、磨损、腐蚀、链条异常音、发热、振动、变色、压力、电流、味道堵塞、固化、积累、脱落5发生源故障、不良、灾害、污染发生的部位产品、原料、油、气体、液体泄漏、流淌、溢流、飞散，润滑油、作动油、燃料油的漏油、流淌、溢流，空气、气体、蒸汽、蒸汽排气及泄漏，水、温水、半成品、冷却水、废水漏水，包装材料、不良品、切面不均、人、叉车等待、建筑物之间的浸入6困难部位妨碍人的行动的部位清扫、检查、给油、锁紧、操作、调整机器结构、罩子、配置、空间罩、槽子、配置、器械位置、方向、界限(正常范围)标示，给油孔位置、结构、配置、高度、废油口、空间，罩子、结构、配置、规格、空间，机械配置、阀门类、开关、手柄位置，压力表、温度表、油量表、水分表、真空表等的位置不良7不安全部位对人产生危害或有潜在危害的部位建筑本体照明旋转物起重机移载机凹凸、石柱、损伤、破损、磨损急倾斜、扭曲、防滑条的脱落、腐蚀、手把亮度不够、位置不良、罩子污染、保护设施等破损、防暴不适合保护罩脱落、露出、并联安全装置、紧急刹车吊车、起重机类的钢绳、挂构、刹车等特殊物品、溶剂、有毒气体、隔热材料、危险标示、保护工具8其它业务复杂、麻烦、程序复杂、顾客不满、顾客不便初期清扫活动步骤活动前准备事项活动表格准备(不合理清单/清扫工具等)确定清扫设备及活动时间确定本次活动成员，确认组员都穿戴好相应劳保用品活动内容说明本次活动目的及内容说明(各种表格的填写及要求等)强调本次活动的纪律及安全注意事项并实施安全教育清扫方法(顺序)说明①从上到下.②从里到外.③从脏到净.④从繁到简.⑤从INPUT到OUTPUT清扫过程中遇到因不小心碰到设备损坏的立即通知维修部门立即解决.分组及分工人数较多的，可以分组：5人一组，选出组长一名.各成员进行明确的区域分工公司领导,部门领导必须参与初期清扫实施清扫定点摄影（记录设备清扫前状态），查找设备的不合理目标：不合理发现，5件/人以上现场不合理（包括清扫前和清扫后照片）及活动风采照相（风采至少包括清扫工具准备、活动前动员会议、清扫过程照片、活动结束总结会议四张体魄）内容制作不合理清单汇总制作设备清扫指导书清扫困难部位制作清扫工具对设备上易损件汇总活动总结及发表活动的资料整理及完善(统计实绩)选定发表人活动感想及发表(可一人发表也可多人发表)活动总结及结束（所有资料收集）清扫工具包括：常规清扫工具及自主开发的清扫工具自主开发清扫工具的思路：要能够去除顽固的油脂、污垢、锈渍要能减少水使用量，轻便耐用为了去除角落的污染物，需要特制的工具为了容易清扫高处各工序要开发适合于自身设备特性的工具需定制TPM清扫工具放置架，专人负责管理TPM管理看板及各种表单（参考）自主开发清扫工具说明书填写说明：每开发1项工具需要填报1张“（XXXX）清扫工具”说明书；每份说明书上需要提供至少4张相片，相片1为清扫工具本身的相片，相片2为清扫工具使用的对象设备及清扫部位的相片，相片3为员工使用该清扫工具在对象设备的清扫部位上进行清扫时的相片，“开发者风采”需要提供1张开发人员的“大头照”（相片较多未能在1张PPT上清楚展示的，可以分开多张PPT进行展示），未提供相片或提供的相片不符合要求的不予评分；每份说明书需要以文字形式简要说明：该清扫工具的特点，比如使用起来轻便、易洁、安全可靠等等；该清扫工具具备什么功能，比如可以清扫机器设备的什么部位，通用于哪些机器上，清扫效果如何等等。两源改善TPM活动中的“两源”是指：(1)困难源（困难部位）：指对设备进行清扫、点检、加油（润滑）、操作时不容易进行的部位，或者在进行时容易发生误操作，引起事故发生的部位。(2)发生源（污染源）：指设备的漏水、漏油、漏粉尘、漏气造成的环境和设备的被污染，造成产品质量下降、工作环境污染，清扫工作量增加、设备维护困难等。区分定义重点内容不合理详细事项困难部位防碍人的行动的部位（清扫、点检、润滑、作业)清扫检查给油锁紧操作调整机器结构、罩子、配置、空间罩、槽子、配置、器械位置、方向、界限(正常范围)标示给油孔位置、结构、配置、高度、废油口、空间罩子、结构、配置、规格、空间机械配置、阀门类、开关、手柄位置压力表、温度表、油量表、水分表、真空表等的位置不良发生源故障、不良、灾害、污染发生的部位产品原料油气体液体泄漏、流淌、溢流、飞散润滑油、作动油、燃料油的漏油、流淌、溢流空气、气体、蒸汽、蒸汽排气及泄漏水、温水、半成品、冷却水、废水漏水《“两源”分析表》中的“5W1H”是指什么原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）发生源困难部位对策发生源/困难部位对策的作用(1)去除设备的污染(2)减少微劣化(3)了解设备的结构(4)工业废弃物的减少2STEP发生源困难部位活动的具体开展步骤步骤一：“两源”在哪里？从《不合理发现清单》中挑出污染发生源和困难部位步骤二：填写“两源”改善对策清单（以下表单供参考）步骤三：使用KNOW-WHY分析表分析改善目的:反复五次的问“为什么”，彻底找到结果与原因关系中隐藏着的真正原因；在分析过程中，学习观察的重要性，应用5W1H（做什么？何时做？何地做？谁来做？为什么做？如何做？）的分析，理解设备和工艺的目的结构及性能。形成小组的团队精神和价值观进行方式:为了学习领导技能，由每个成员轮流作记录和主持会议 发言必须按顺序进行 引导每个人发言五次以上 可以对他人的发言提出疑问，但不要发表反论 步骤五：制作《改善前后对照表》&《OPL》步骤六：编制《清扫作业一览表》（关键部位）步骤七：活动效果确认（数据记录和分析）TPM设备专业保全TPM设备专业保全——设备管理的目标消除设备故障；缩短由于故障引起的停机时间；减少成本。设备（或系统）故障率发生的特性曲线—浴盆曲线（Bathtubcurve）结论：从它可看出，如果能预知设备磨损并损坏的开始时间，及时进行维护、维修，可使故障率下降，即延长设备的有效寿命。以设备为主的专业保全7STEP点检“五定”管理定顺序定内容定周期定工具定规格日常点检（巡检）改善第一步：编制总点检线路图按照装置点检顺序编制点检（巡检）线路按照楼层区分工作站，：例如在一楼点检时，必须将所有项目点检完后再去二楼明确在点检时遇到异常情况的处理及报告流程在巡检线路图上能明确指导各个点检工作站的地理位置、巡检路线及顺序第二步：编制各点检站的管理看板明确此站在总巡检站中属于第几站明确在本站的点检路线及流程明确各个点检项目的判定规格（标准）第三步：对点检站内进行目视化改善在地面标识点检路线与点检站点编号在工作站点内标识各点检点的位置点检点的判定规格尽可能目视化安全生产管理1．起重机、电梯、锅炉压力容器等的操作人员都必须经专业培训，领取有关部门颁发的上岗证后方可上岗操作，任何不熟悉这些设备的安全操作规程、没有特种设备操作证的人士都不能操作这类特种设备。2．按规定新安装起重机械、电梯、锅炉和压力容器都必须由质量技术监督部门认可的单位检测合格，并领取使用合格证后方可投入运行使用。3．凡有传动机构外露的场所，其作业人员，特别是长辫子或长头发的女工必须佩带工作帽，并把长发或辫子束在工作帽内，防止长发或辫子被机器校缠，造成伤亡事故。4．操作钻床、铣床、车床等旋转设备加工金属工件时，操作人员禁止使用线织手套。5．安全带应注意维护和保养，经常检查安全带股有否断裂和磨损，保证它经常处于完好状态。6．职业危害和职业病会严重危害工人的身体健康，而且往往难以完全治愈，因此我们应该确立防病胜于治病的思想，预防职业病的发生7．安全标志分为四类，它们分别是：禁止标志、警告标志、命令标志和提示标志。8．液体的火灾危险性是根据其闪点来划分等级的。9．为防止有害物质在室内扩散，应优先采取局部排风的措施进行处理。10．当检查起重机吊钩的开口度比原尺寸增加15%时，应更换新吊钩。OPL（单点教程）OPL的定义：OPL是OnePointLesson（单个要点教程）的缩写，是由小组成员自己编写，用于交流经验和自我学习的课程。内容可以是对基础知识、改善事项、故障、不良、经验、事例等的某一个要点进行的传达教育。主要以疑问点为中心进行教育，解除疑问的教育方法。OPL教材的种类：基础知识：在进行生产或TPM活动时,以“不知道就不行”的观点来要求自己，通过制作和教育来补充新知识。故障及不良事例：以实际发生的故障、不良事例来反省知识及技能上的不足，防止再发生。改善事例：通过横向相联系的改善事例学习新的改善思维方法，以提高自主保全活动中改善的质量。经验总结共享：从成功或失败的经历中提炼出经验，供大家参考OPL的作用：(1)作为现场设备总点检的直观教材(2)编制《点检操作基准》张贴在现场，起到提示作用制作OPL的目的：(1)以积累实践经验和技术为目的，由员工构思，自己动手来编制学习培训资料，将员工个人经验转化为公司的知识财富，并可用于知识传承和人才的快速复制。(2)推动小组内的每位员工每天都要有进步，提高小组员工的整体知识技能水平。(3)培养员工善于思考的习惯和总结提炼的能力。OPL活动流程：疑问点的定义：疑问点：我们在工作的过程中遇到有怀疑或不理解的地方疑问=知识点=关键点7.编制OPL的三要素：主题明确一次只限一个主题，不能多主题主题要具体，范围不能太大图示说明通过照片对比、要点示意图、过程流程图、数据表格、漫画示意等手段对要点进行说明；文字描述：语言组织要通俗易懂，越简单越好；过程分步骤描述，不要通篇叙述没有要点OPL编制要诀：“易”针见“学” 易：易学、易懂、易做。篇幅短小精悍，教授时间为5-10分钟 针：针对性强，一个OPL只表达一个问题 见：目视化，可见性强，最好有图片 学：学习知识的工具，有利于信息交流OPL分类管理：各部门设专人管理提交的OPL；对提交的OPL进行统一编号管理，分类并进行台账记录管理；建立分类文件夹保管；汇编成册、培训新人。OPL相关表格（供参考）改善提案活动开展提案活动的积极意义培养员工的问题意识和改善意识。培养员工精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化；改善员工发现问题和解决问题的能力，提高员工技能；改善员工工作环境，提高员工满意度；改善设备的运行条件，提高设备运行效率；引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗，降低成本，提高效率。提案活动容易进入的误区：片面追求提案数量，看不到明显的经济效益；无法区分哪些是分内工作，哪些是改善活动；员工为钱所动，拼命写提案，影响正常工作；企业管理水平提高后难以找出问题，持续推进有困难；等级评价由部门领导决定，难免产生偏差或不公正的现场；片面认为要激活提案活动就需要重奖提案者，或按改善金额比例发放奖金；改善提案的内容：（1）增产节能，提升产品品质的建议；（2）经营管理思路和方法的改进建议；（3）各种工装、夹具等设计、制造，提高工作效率的建议；（4）有关设备、仪器、装置等维护、保养的改善建议；（5）各种操作方法、制造工艺、销售手段、工作流程的改进建议；（6）新产品的设计、制造、包装及新市场的开发建议；（7）废料、废弃物品的回收利用建议；（8）提高原料的使用效率、改用替代品原料、降低成本和各种消耗的建议；（9）促进作业安全、消除安全隐患及意外事件的建议；（10）加强企业文化建设和员工凝聚力的建议；（11）其他任何有利于工作现状完善的改进事项。焦点改善课题焦点课题改善的步骤：成立焦点课题小组课题选定背景理由专业术语解释说明推进步骤整体日程现状调查确认统计（现状调查分为数据调查、流程调查、现场调查）原因分析和重点判定确定课题改善目标制定改善实施计划实施改善案例展示推行效果验证评价标准化及程序完善水平展开持续改善焦点改善课题体现了PDCA循环，PDCA的基本含义：P：拟定计划，D：实施计划，C：检讨结果，A：采取纠正措施焦点改善课题的小组活动次数：一个课题至少开展九次小组活动，每次小组活动均要形成两张照片，一张是全局照片，一张是局部照片，还要形成签到表、会议纪要。头脑风暴的4M2E1I分别代表：人（Man）：操作人员、管理者

机（Machine）：设备（OA）、工具、设施

料（Material）：原材料、辅料、消耗材

法（Method）：工艺、工作方法、技巧、操作步骤

环（Environment）：温度、湿度、洁净度、照明度

测量（Examine）：检查、检测、判定

信息（Information）：文件、标准、信息传递（正式、非正式）5．焦点改善课题目标设定的原则：(1)踮踮脚，是指通过努力才能实现，不可能轻而易举就实现；(2)够得着是指事情一定能够实现，好高骛远是行不通的。数据管理项目序号指标计算公式指标说明适用部门P效率1人均小时标准产值总产值/出勤总工时分车间分别核算，全所取加权平均数；当月完工总产值，取恒定值，由从ERP系统中导出密封、润滑、液压出勤总工时：与生产直接相关的管理和作业人员，包括现场管理者，车间操作工，质检员等的工作总时间：人员数量*（正常上班时间+加班时间-缺勤时间-无生产计划时间）2人均小时标准产量总产量/出勤总工时总产量指当月入库总产量（标准支），不同规格、不同包装形态的产品，按标准系数转换成标准支；

出勤总工时同上胶业3OEE（设备综合利用率）（生产产品A数量*A节拍时间+生产产品B数量*B节拍时间……）/（设备上班时间-无生产计划时间）*100%对象设备：生产任务较为饱满、有代表性的机台；对象设备所生产的产品的节拍时间（即ST标准作业工时）：按测算ST的4个要求测算，ST表需要至少每3个月更新一次，或者遇有重大工艺改善时更新各产业部门4切换时间切换的时间总和/切换的总次数切换时间：上一种产品最后一件生产完毕开始至下一种规格产品第一件产品检验合格为止各产业部门Q质量5内部质量损失率内部损失率：生产过程报废总额/当月入库总产值*100%当月完工总产值：恒定值。各产业部门6外部质量损失率外部损失率：处理客户投诉产生的费用/当月发货总产值*100%处理投诉产生的费用：处理客户投诉产生的差旅费、赔偿金、退换货损失等。当月发货总产值：恒定值。各产业部门7客户投诉次数按照实际收到客户投诉的次数包括严重投诉、一般投诉等。各产业部门8关键工序一次交检合格率关键工序交检的一次合格产品数/该关键工序交检的总产品*100%关键工序即所有的过程检验件（由技术、工艺、质管、生产等部门共同确定关键工序）。可按日统计，每月取加权平均值或算数平均值，但统计方法必须前后一致。每道关键工序分开统计。各产业部门9来料交验合格率当月来料合格品数量/当月总的供货数量*100%各供应商分开统计。可按日统计，每月取加权平均值或算术平均值，但统计方法必须前后一致。每个供应商分开统计。各产业部门10一次终检合格率一次终检合格品数量/交检总数量*100%终检环节合格率统计。可按日统计，每月取加权平均值或算数平均值，但统计方法必须前后一致。每道关键工序分开统计。各产业部门C成本11在制品周转率当月完工总产值/当月在制品总金额*100%在制品：从ERP系统中导出某一天从领料到成品入库之间的所有在制品金额，每周随机取一天的数据（不要取月头月尾那一天），当月取平均值；当月完工总产值：恒定值。各产业部门12产成品周转率当月发货产值/当月在库成品产值*100%当月发货产值、在库成品产值：均取恒定值。各产业部门13关键工序材料利用率单位产品实际使用物料量/工艺(理论)使用物料量*100%可按日统计，每月取加权平均值或算数平均值，但统计方法必须前后一致。每道关键工序分开统计。各产业部门14成品材料利用率成品材料利用率=当月实际产量/工艺（理论）产量*100%可按日统计，每月取加权平均值或算数平均值，但统计方法必须前后一致。每个产品分开统计。各产业部门D交期15生产周期从投产计划表已排定的投产开始时间至完工入库（录入系统）的时间起点：投产计划表排定的投产开始时间，是系统排产要求开始投产的时间，不是实际开始投产的时间终点：检验合格仓库接收入库，以工单录入系统时间为准。各产业部门16当日车间计划完成率实际完工入库数／当日计划完工数*100%实际完工入库数：检验合格仓库接收入库，以工单录入系统时间为准当日计划完工数：按车间配套计划当日应完工数。每月取加权平均值或算数平均值，但统计方法必须前后一致。各车间分开统计各产业部门17当日来料按时交付率实际到货数/当日应到货物总数*100%实际完工入库数：检验合格仓库接收入库，以入仓单录入系统时间为准当日应到货物数：按采购配套计划当日应到货数。每月取加权平均值或算数平均值，但统计方法必须前后一致。可分开各供应商统计，再汇总统计。各产业部门D交期18主计划变动率（按产品数统计）主计划表发生变动的产品数量/当月主计划表所有产品总数周期：按计划的周期，液压-宝力特为当月，胶业和密封为当周，润滑按要求为3天；如非当月的，统计当月主计划变动率时则取月度内各个周期的算数平均数主计划发生变动：指计划评审后，因客户、销售、采购、产品质量异常、生产产能不足等各类原因造成的提前或滞后于主计划投产时间投产的情况各产业部门19主计划变动率（按项数统计）主计划表发生变动的产品项数/当月主计划表所有产品项数项数：只要1个项目/批次/张订单中有1件/台套/公斤等单位的产品发生主计划投产时间变更，就视为该项目/批次/张订单发生了变更各产业部门S安全20安全事故次数安全事故实际发生次数严重、一般、轻微的安全事故都要记录各产业部门21劳动防护费和安全事故损失费劳动防护费+安全事故损失费劳动防护费：劳动防护用品支出、员工职业病体检等费用；安全事故损失费：因安全事故造成的直接经济损失和医疗费、赔偿金、误工费等。各产业部门M士气22人均提案件数当月提案总件数/全所（子公司）总人数当月提案总件数：包含采纳并实施和未实施的提案；总人数：按人力资源部门统计的全月平均人数各产业部门23改善提案参与率提出改善提案的人数/总人数*100%提出改善提案的人数：1人提出多件提案，人数只能算1；总人数：按人力资源部门统计的全月平均人数各产业部门M设备24设备平均故障间隔时间MTBF（当月设备上班时间－无计划时间）／设备故障停机次数*100%无计划时间：根据计划表，未安排设备生产的时间设备故障停机次数：根据设备运行记录表记录。各车间选取关键设备，每台关键设备分别统计。每月取加权平均值或算数平均值，但统计方法必须前后一致。各产业部门25设备故障平均维修时间MTTR当月设备故障停机总时间／故障次数*100%各车间选取关键设备，每台关键设备分别统计。每月取加权平均值或算数平均值，但统计方法必须前后一致。各产业部门26设备微缺陷消缺率已消除的设备微缺陷件数/初期清扫中发现的微缺陷总数*100%从设备初期清扫活动《不合理发现清单》上统计各产业部门技术27产品技术变更率当月发生变更的产品项数/当月计划投产的产品总项数项数：以项目令号为统计依据发生变更：指纳入当月生产计划的项目，在投产前、投产中和完工后，出现图纸更改、BOM更改、生产过程零部件更换的情况；只要该项目中有1台套产品出现上述变更，无论是客户原因还是技术原因，都需要纳入统计，并对原因进行分类液压-宝力特（其他部门可借鉴）技术28产品设计准时完工率当月按时完成的设计项数/当月计划投产的产品总项数项数：以项目令号为统计依据按时完成设计：根据PMC部门的《内部作业进度节点表》确认的设计完工时间，在完工节点前完成设计的视为按时完成，否则为不按时完成液压-宝力特（其他部门可借鉴）计划与物料控制（PMC）PMC的定义：PMC，是ProductionMaterialControl的缩写，中文译为：“生产及物料控制”PMC通常分为两个部分：PC——生产控制或生产管制（俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）。PMC管理不畅导致的后果：经常性停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料；生产波动大：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死、有时撑死；物料计划不准或控制不良，导致半成品或原材料不能衔接，该来的不来、不该来的一大堆，仓库大量积压的同时还出现停工待料；生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式；销售预测不准或产能分析不准，宽泛期不足，生产计划柔性不强，变更频繁，紧急订单多，计划执行不下去。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。造成订单堆积，系统负荷加重，导致企业资源管理系统瘫痪。3．五级计划模式及编制要素（必考）计划表格的编制要素：做什么？做多少？在哪里做？按什么顺序做？在什么时间做完？计划表格包括：营销滚动需求表（分销售小区、汇总后评审前、评审后3个表）；内部作业进度节点表（可以与评审后的营销滚动需求表合在一起，目前需要手工编制，是控制内部的技术、工艺、采购、生产等部门完工节点的表格）；主计划表（分当天产出和多天产出，即为了满足最终的交货，必须在什么时间投入多少数量的物料进行装配/分装/组装/搅拌，是液压装配/胶业分装/密封组装/润滑搅拌工序的投产计划，如果是用机台/生产线/反应釜进行分装、组装和搅拌的，则必须排产至机台/生产线/反应釜）；配套计划表（分自制配套计划表和采购配套计划表，即为了满足主计划装配/分装/组装/搅拌的投产，必须在哪个时间节点前完成多少数量的自制、外购、外协组件的入库到位）；自制车间投产计划表（即为了确保自制组件在规定的时间节点入库，必须投入生产的开始时间和数量，一般优先排产瓶颈工序，排定后，瓶颈工序前的其他工序采用拉动方式满足投产节点，瓶颈工序后的其他工序采用推动方式满足交货节点，如果是用机台/生产线/反应釜生产的，必须排产至机台/生产线/反应釜）；备料计划表（即为了确保能在投产计划表规定的时间投产，相应的各种原材料需入库到位的时间和数量）检验规格书及检验记录表的编制检验规格书的编制要点：检测项目：特性、功能、外观、包装等；检验标准必须要有上下限；要有检验工时及检验周期；需涵盖抽检、保管、检验等的注意事项；检验项目需要与技术部沟通，模拟客户方的需求，对检验项目全不全进行判断；技术标准必须具体和准确；曾经发生的质量问题一定要写列在表内；编制后需组织设计、工艺、质量、生产进行会审会签；实施前需要对质量、生产等相关人员进行培训不同的产品需要有不同的检验规格书检验方法必须具体、明确“★”表示关键特性，“▲”表示重要特性，“○”表示一般特性以下《检验规格书》和《检验记录表》供参考检验规格书（化工类样表）检验规格书（机械加工类样表）检验记录表样表质量异常现场会诊品质管理的原则全员参与，全过程控制、执行到位原则第一次就做对原则相同问题再发生防止原则品质缺陷预测原则不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷原则标准统一原则少用形容词、多用量词原则现场、现物、现实原则现场会诊包括：正常时的例行会诊，每天早上进行；紧急时的紧急会诊，异常发生时立即进行；质量异常会诊的作用：聚集各职能部门的力量共同解决问题；即时解决现场问题，提高效率、满足交期。质量异常会诊思路(1)出现质量异常，要先确认检验有无问题（检验标准、检验方法、检验器具、检验人员、检验记录）；(2)检验环节没有问题的，开始检查生产过程是否存在工艺执行不到位、生产设备有异常等；(3)工艺执行没有问题的，开始检查工艺本身有没有问题；(4)工艺本身没有问题的，开始检查设计环节、配方研发方面的问题。5.会诊前注意事项：(1)每天下午4:00前（具体时间由各产业视实际情况定），质量部将看板上填写的问题点拍照发给需要参加会诊的责任部门负责人；(2)每天4:30前（具体时间由各产业视实际情况定），责任部门负责人查收照片，安排参加次日上午现场会诊的人员并反馈质管部；(3)质管部将反馈人员名单记录下，第二天进行考勤登记；(4)接到会诊任务的人员，需提前准备图纸、配方、加工工艺等资料，要带笔和笔记本。(5)其他要求：车间现场发现的所有异常都要写在看板上；能直接判定问题及责任人、能直接给出解决方案的，可以不会诊。6.会诊中注意事项:(1)会诊开始前应先确认已经到期的要求完成的解决措施和纠正预防措施完成了没有，未完成的上报上一级领导；(2)会诊必须在现场进行（在会诊看板前或现场实物区）；(3)沿“人、机、料、法、环、信、测、规”的思路去逐一排除、查找异常原因和解决措施(4)按要求填写《质量异常现场会诊管理看板》7.会诊后注意事项：(1)将看板填写的内容抄写至空白表并归档（或录入电脑归档）(2)将会诊的内容填入《不合格品评审单》(3)将会诊的内容填入《品质不良解析报告》(4)统计因质量异常造成的返工返修和报废等成本8.质量异常会诊看板的填写注意要点异常现象描述：要点1：看到了什么现象；要点2：发现了什么问题；会诊参加人员要点1：质量部门根据初步判断确定参加会诊的部门，并由该部门指定具体的责任人到现场会诊；要点2：当直接责任人因出差等原因无法到场时，则有其直接领导参加会诊；异常发生原因产生制造不良的原因（5WHY法）：从4M1E的角度具体分析为什么会制造不良，必须找到根本原因方可结束；导致不良流出的原因（如果有发生）：为什么不良品会流到下工序？为什么会产生大批量不良？解决措施要保障生产继续进行，接下来该怎么办：已经生产出的不良成品该怎么办？已经入库的不良零部件（或材料）该怎么办？处理措施的完成时间由该批次产品的入库交货时间决定。再发生防止对策包括4个方面：防止再制造不良的对策；防止不良流出的对策；相关区域（工序）的延伸改善；相似产品的水平展开；再发生防止对策的完成时间：由下批