基于战略的任职资格系统课件

基于战略的任职

资格系统TheCompetence-basedHumanResourceManagement某企业任职资格划分图图3－1薪等管理类专业类市场类技术类作业类管理经营执行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究

专项管理物资采购营销

营销支持销售

研发

设计

质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中间层9876骨干层54基础层321职类职种职层职位某企业任职角色划分表职类职层职等管理类专业类市场类技术类作业类核心层12董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业企业正（副）经理1110资深职员中间层9企业公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理、各区域办事处主任、产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员8资深职员资深职员高级职员7高级职员高级职员高级职员6高级职员高级职员高级职员骨干层5执行层管理者一级职员一级职员一级职员一级技工4执行层管理者二级职员二级职员二级职员二级技工基础层3三级职员三级职员三级职员二级技工2三级职员三级职员三级职员二级技工1四级职员四级职员三级职员三级技工表3－1任职资格定义相同或相似性任职资格知识与经验技能素质行为知识与经验1个性价值观内驱力行为模块行为要项知识结构－学历背景－广度与深度知识与经验的互补性技能结构－人际关系技能－解决问题的能力－协作能力－信息管理能力－学习能力－其他特殊技能行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为总和技能行为素质2广度深度43图3－2任职资格相关概念表表3－2用语定义职类是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的责任、绩效标准、酬薪要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似职种对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任职层将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小大的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式一级与其他职位的分工汇报关系存在差异职等/职级运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定职位是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”任职资格与组织模式、企业战略关系图行为能力行为方式素质要求非财务目标财务目标非财务目标财务目标业务运作流程组织结构行为能力行为方式组织结构业务运作流程素质要求企业核心能力的提升组织变革新战略任职资格要求提升实现企业战略动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量收入利润成本客户内部经营学习与成长原任职资格要求原企业战略原组织模式业务运作模式业务运作模式图3－3任职资格体系企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力经营管理监督执行计划统计职类职种职位人力资源财经文化管理商务营销支持技工质检质保现场技术研发专项技术职位体系能力的均衡发展能力相对稳定能力灵活变化辅助工图3－4

改进与培训改进与培训新员工培训三级资格评价二级资格评价三级职员二级职员一级职员留岗上岗调岗留岗留岗调岗留岗工资上调工资下调工资上调工资下调工资定级待岗中心为“是”为“否”员工职业发展进程图二级行为评价一级行为评价一级资格评价图3－5任职资格系统框架战略绩效模型差距分析建立支持系统任职资格标准任职资格定级评价任职资格调整评价培训/薪酬/任用/绩效需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？企业战略企业文化职位分析组织结构业务流程人才的战略性发展任职资格管理职类职种划分/职级划分发展评估图3－6建立任职资格系统的程序职位管理无章可循任职资格标准提炼任职资格是什么？任职资格划分标准任职资格等级与角色定义是对任职者资格与能力要求的集合。包括知识/经验/技能/素质/责任/绩效。通过任职资格标准的界定牵引员工培育个人核心专长与技能构筑企业的人力资源竞争优势梳理现有职位体系，划分职类与职层，形成落实任职资格标准的基本单元界定各职类对应的职层跨度，定义职层区间内各职类的任职角色问题的表象解决方案解决问题的思路和步骤123问题导向的目标与成果对职位的管理对人的管理《任职资格等级制度》职类职类职层…………图3－7低高相似性投入产出过程任职资格知识与经验技能素质行为应负职责与管理范围工作要项的相关性与贡献大小职责价值取向作用职类职种划分模型图3－8差异性任职资格管理责任任职资格知识与经验技能素质行为大小应负职责与管理范围工作要项的相关性与贡献大小内容作用价值取向知识的深度与广度技能掌握的熟练程度素质行为管理职责的大小——专业领域知识的深度与广度——知识面（企业运营管理知识）的广度——对企业运营的影响大小——对专业领域的影响大小——监督与培养人的责任对“人”的责任对“事”的责任职层划分模型图3－9（运营与专业）战略制定专业能力独立运作虚心接受他人指导，学习基本技能，在监督与辅导下开展工作。贡献方式勇于承担责任，依赖性减少，能够在较少直接监督下独立完成工作。以教练员的角色指导并帮助下属提升技能水平，获得胜任愉快的职业能力。能够培养出适合企业发展的中坚队伍，特别是后备的继任者队伍。参与企业或某一专业领域战略的制定，并成为战略落实责任的具体承担者与标准的制定者；能够在专业领域用创新性的技术与方法不断取得高绩效。及时把握环境变化，并迅速作出决策，规划并指导企业的总体发展方向或者制定某一专业领域的战略，并组织监督实施。不同职层工作水平与范围的梯度变化图3－10级别角色划分的原则与要素

级别角色定义的原则根据职类职层的划分标准与定义，确定各职类在职层上的对应跨度，为提炼任职者的职业化行为标准以及确定相应的薪酬区间提供基础。解决各职种的任职者在职层上对应的发展通道有多“长”的问题根据各职种在未来企业发展中的价值与功能定位，结合目前各职种任职者的知识技术水平现状，定义任职角色的发展区间。确定是否要（明显）高于或基本持平于目前任职者达到的知识与技能水平确定是宽带级别还是窄带级别。级别角色定义的要素——如何描述级别角色任职者应该具备的素质与能力知识、经验与素质要求；对复杂问题的解决能力以及处理人际关系的能力。任职者应负责任对专业领域的影响力度；对下属/他人的监督指导责任。行政管理的级别定义表表3－3级别定义高层管理者

确立战略目标，发动有关企业方向的重大变革；监控企业成果；获得并总体分配资金和资源；与重要的外部各方联系，比如，政府部门、公众、重要客户、股东；保证高级管理人才的供给和效用；确定总体管理组织结构；确定使命、愿景和价值观。中层管理者

确定每个单位的营运绩效目标；根据绩效目标分配资源；与其他管理层和单位交流信息；参与有关重要客户及客户关系等的决策；开发重要的管理及专业技术人才。一线管理者

给员工提供有关工作绩效的有效反馈；确定员工绩效活动、目标和标准；为实现绩效目标提供培训、教练和资源；给员工以承认、奖励和激励；保证业务活动符合既定的价值观；与重要客户保持联系。某企业员工职业发展通道图3－11职种职类资格级别与薪等职层管理类（行政职务）管理服务类（管理专家）营销类（营销专家）技术类（技术专家）作业类（能工巧匠）经营管理管理工程财经人力资源人文管理风险防范战略信息采购事物营销营销支持研发质检工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工通用技工生产班长辅助工高层1312中层111098基层7654321各专业职种的级别定义标准表级别定义5级

业务流程的建设者或重大流程变革发起者。调查并解决大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。可以知道整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。4级

精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解。深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革。通过改革现有程序/方法来解决本专业领域内重大、复杂的问题。可以指导本专业内的一个子系统有效的运作。能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。3级

具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。能够范县本专业业务流程中重大问题，并提高有效解决方案。能够预见工作中的问题并能够及时解决之。对体系有全面了解，并能够准确把握各组成部分之间的相关性。能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。2级

具有本专业中地一个领域必要地知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化。有适当指导和给定工作进度安排的给定环境下能够完成例行工作。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。1级

有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法/程序解决问题。对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。人力资源委员会各专业人力资源委员会人力资源部门任职资格专员员工1明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作原则2审定企业任职资格管理制度、任职资格标准与评价办法3对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策1系统深入理解并宣传企业任职资格管理制度2定期组织实施员工任职资格评价3与人力资源部共同设计、优化本专业任职资格标准与评价方法。1拟订并不断优化、宣传任职资格管理制度2组织各业务部门开发并不断优化任职资格标准与评价办法3审核任职资格评价结果，并接受、调查处理员工相关的投诉1推动并组织任职资格管理制度在企业部门的实施，为各部门任职资格管理工作提供专业咨询与支持2及时受理员工对任职资格管理制度的咨询与申诉3向人力资源委员