电力安装EPC总承包工程技术投标文件

（正本）

**********地面工程电力安装总承包工程

技术文件

（招标编号：**********）

投标人（盖单位公章）：**********公司

法定代表人或其授权托付人（签字/盖章）：

编制日期：2016年09月22日

目录

承包人实施支配

(-)概述

1.项目简要介绍

1.1工程名称：**********地面工程电力安装总承包工程；

1.2工程建设地点：内蒙古鄂尔多斯市

1.3工程项目的规模：约24.5公里10电力线路的架设及电力设

备的安装总承包

1.4招标内容：****。

2#站线路全长度20：其中单回路架空线路13.44137,双回

路架空线路6.30863,电缆线路：0.250o

4#站线路全长度1.619:其中架空线路1.519,电缆线路:0.100。

5#站线路全长度3.347:其中架空线路3.097,电缆线路：

0.250o

2.项目范围

以上工程内容的施工图设计(含测量、工勘、预算编制、竣工图)、

选购、施工、安装、调试、保修、协调赔偿等全部内容。

3.项目特点

须要考虑以下几点：

1、当地环境条件、人文条件和四季气候；

2、各站场地形、地貌、地质和地下状况；

3、可能影响工程建设的因素；

4、公用设施,如水、电、通讯的可利用性；

5、运输、车站和居住设施的可利用性；

6、已投产运行站场中施工要求；

7、沿线地方政府的相关要求。

（二）总体实施方案

1.项目目标（质量、工期、造价）

质量目标

达到国家质量验收合格标准

目标

无上报股份公司级及以上责任事故，无从业人员死亡事故，无承

包商人员死亡事故,无环境事务,无重大公共平安责任事故，各项指标

达到集团公司要求。

工期：60日历天，暂定2016年9月25日—2016年11月24日

造价：详见商务文件。

2.项目实施组织机构和形式

EPC典C组织结构困

3.项目阶段划分

项目启动阶段一项目策划阶段一设计阶段一选购阶段一施工

试阶段一项目收尾阶段。

4.项目工作分解结构

5.2项目策划阶段

书目必选项责任部门责任岗位

总承包项目标准V项目部

项目责任安排矩阵表V项目部

项目成员岗位职责V项目部

业主（用户）开工会议通知项目部

业主（用户）开工会议纪要项目部

项目管理支配V项目部

项目实施支配V项目部

项目支配评审表项目部

合同进度支配（一级）市场经营

7，口

公司限制支配（二级）V项目管理

九17

项目总进度支配（三级）项目部

一级费用估算项目部

二级费用估算项目部

项目费用基准支配V项目部

质量技术

项目质量支配V心R

项目支配V安环管理

项目设计支配项目部

项目选购支配V项目部

项目施工支配V项目部

试运行服务支配项目部

项目资金流淌支配项目部

项目风险管理支配项目部

项目人力资源支配表项目部

项目人力资源负荷图项目部

项目开工会议通知V项目部

项目开工会议纪要V项目部

项目策划过程审核表项项目目管管理理

__________________________________________________________________立立口17

5.3设计阶段

书目必选项责任部门责任岗位

项目建议书项目部设计经理

可行性探讨报告V项目部设计经理

设计总进度支配-四级V项目部设计经理

业主基础资料项目部设计经理

选购工程

设备商基础资料V项目部||工

基础资料验证记录单V项目部设计经理

项目招标投标文件V项目部设计经理

设计人员通知单及确认单项目部设计经理

现场踏勘记录表（设计前）V项目部设计经理

初步设计或方案设计托付书V项目部设计经理

初步设计或方案设计任务通知V项目部设计经理

初步设计或方案设计工作大纲V项目部设计经理

初步设计或方案设计校审单项目部设计经理

初步设计或方案设计审查看法V项目部设计经理

初步设计或方案设计及变更设V项目部设计经理

:I-

计算书V项目部设计经理

施工图设计托付书V项目部设计经理

施工图设计任务通知书V项目部设计经理

施工图设计工作大纲项目部设计经理

专业间互提资料V项目部设计经理

及业主的往来函件V项目部设计经理

及勘察单位的往来函件V项目部设计经理

及设备厂商的往来函件V项目部设计经理

施工图设计校审单项目部设计经理

设计评审资料V项目部设计经理

图纸发放记录表V项目部设计经理

图纸会审记录单V项目部项目秘书

设计交底记录单V项目部设计经理

现场施工处理记录单项目部设计经理

设计变更单项目部设计经理

5.4选购管理

5.4.1施工分包选购

书目必选项责任部门责任岗位

施工分包策划V项目部选购工程

工程招标文件V项目部选购工程

工程类招标文件技术评审表项目部选购工程

工程类招标文件商务及综合评V项目部选购工程

工程类供方资质调查表项目部选购工程

工程类供方评价表项目部选购工程

工程类合格供方名册V项目部选购工程

工程类供方资格预审表项目部选购工程

投标邀请函V市场经营选购工程

项目管理选购工程

投标文件接收记录表立17|由

选购工程

项目招标会签到表项目部|庙

选购工程

项目开标记录表V项目部|加

工程类招标技术评分表V项目部选购工程

工程类招标商务评分表V项目部选购工程

质量技术选购工程

工程类招标综合评分表V11H

工程类招标汇总报告安环管理选购工程

V立17

定标审批表V项目部选购工程

预中标通知书项目部选购工程

合同评审表项目部选购工程

选购工程

合同文件发放记录表项目部3

5.4.2设备材料选购（按合同批次来）

书目必选项责任部门责任岗位

项目设备材料选购支配-四级项目部选购工程

设备、材料请购单V项目部选购工程

选购进度周报项目部选购工程

选购工程

招（议）标申请书V项目部1由

选购工程

技术规格说明书项目部|由

选购工程

招标支配书项目部|加

供应商评价申请表项目部选购工程

选购工程

物资类供方资质调查表项目部3

选购工程

物资类供方评价表项目部3

物资类合格供方名册V项目部选购工程

设备、材料询价函项目部选购工程

询价记录表V项目部选购工程

设备招标文件项目部选购工程

选购工程

询价文件技术评审表项目部3

选购工程

询价文件商务评审表V项目部1庙

选购工程

询价文件综合评审表V项目部1庙

物资类招标文件技术评审表V项目部选购工程

物资类招标文件商务及综合评项目部选购工程

V1庙

定标审批表V项目部选购工程

投标邀请函选购工程

项目部3

投标文件接收记录表选购工程

项目部3

选购工程

项目招标会签到表项目部|由

项目开标记录表V项目部选购工程

1由

选购工程

物资类招标技术评审表V项目部iH

选购工程

物资类招标商务评审表V项目部IlF

选购工程

招标汇总报告V项目部3

预中标通知书V项目部选购工程

合同评审表选购工程

V项目部||市

选购工程

合同文件发放记录表项目部|庙

项目选购合同管理台账项目部选购工程

选购申请变更单项目部选购工程

ilF

支付申请报批表V项目部选购工程

物资移交记录项目部选购工程

生产及交货状况汇报表项目部选购工程

开箱验收记录V项目部选购工程

供方质量问题处理单项目部选购工程

1I7H

5.5施工试运行管理

5.5.1施工技术管理

书目必选项责任部门责任岗位

施工图会审会签记录表V项目部设计经理

设计交底会议纪要V项目部设计经理

技术澄清函项目部设计经理

5.5.2施工进度管理

书目必选项责任部门责任岗位

施工总体进度支配-四级V项目部施工经理

六周滚动支配-五级项目部施工经理

三周滚动支配-五级施工单位施工经理

分包单位进度月（周）报表施工单位施工经理

5.5.3施工质量管理

书目必选项责任部门责任岗位

施工质量支配项目部质量工程师

质量检查支配表V项目部施工经理

不合格品通知单项目部施工经理

不合格品评审处置记录项目部施工经理

订正和预防措施实施记录项目部施工经理

质量验收通知单项目部施工经理

质量检查评分表项目部施工经理

奖罚通知单项目部施工经理

分包单位月（周）报表7施工单位项目经理

检查记录表项目部施工经理

整改通知单项目部施工经理

停工令项目部施工经理

复工申请单项目部施工经理

工程质量/平安事故报告单项目部质量工程师

工程质量/平安事故处理记录项目部质量工程师

5.5.4施工管理

书目必选项责任部门责任岗位

施工管理支配项目部工程师

环境因素调查评价表V项目部工程师

环境因素台账项目部工程师

重大环境因素清单项目部工程师

危急源辨识调查表项目部工程师

危急源评价表项目部工程师

危急源台账项目部工程师

重大危急源清单项目部工程师

教化培训支配V项目部工程师

教化培训记录表7项目部工程师

应急打算和响应报告书项目部施工经理

工伤事故登记表项目部施工经理

消防演习总结报告项目部施工经理

检查评分表（示例）项目部施工经理

奖罚通知单项目部施工经理

分包单位月（周）报表项目部施工经理

检查记录表项目部施工经理

整改通知单项目部施工经理

停工令项目部施工经理

复工申请单项目部施工经理

工程质量/平安事故报告单项目部工程师

工程质量/平安事故处理记录

主项目部工程师

5.5.5施工合同及费用管理

书目必选项责任部门责任岗位

项目管理

施工分包合同心切副部长

环境爱护、职业健康平安协议V项目管理副部长

设计变更申请单项目部施工经理

现场设计变更申请单项目部施工经理

签证单项目部施工经理

工程现场窝工状况记录表项目部施工经理

业主变更表项目部施工经理

项目变更表项目部施工经理

索赔意向通知书项目部施工经理

索赔报告项目部施工经理

付款申请书项目部施工经理

5.5.6施工综合管理

书目必选项责任部门责任岗位

工作联系函V项目部施工经理

会议纪要V项目部施工经理

项目施工月（周）报表项目部施工经理

项目临建设施用地/用电/用水项目部施工经理

平安用电协议项目部施工经理

作业许可证申请单项目部施工经理

文明施工检查评分表（示例）项目部施工经理

施工现场工作日志V项目部施工经理

设计可施工性分析备忘录V项目部施工经理

5.5.7试运行及项目验收管理

书目必选项责任部门责任岗位

试运行服务支配项目部开车经理

生产考核记录表项目部开车经理

工程中间交接证书项目部施工经理

工程交接证书V项目部施工经理

5.5.8施工（试运行）相关总结及考核

书目必选项责任部门责任岗位

施工经理

项目实施（试运行）管理文件包项目部开车经理

施工分包商某项目综合考评表项目部开车经理

施工经理

施工项目（试运行）完工报告大

项目部开车经理

纲

5.5.9开车培训

书目必选项责任部门责任岗位

培训支配（经业主审批的）V项目部开车经理

培训成果表V项目部开车经理

培训资料:操作手册、生产平安

手册、

V项目部开车经理

修理手册、图

6.项目收尾

书目必选项责任部门责任岗位

工程竣工结算报审表V项目部项目经理

工程竣工结算报告V项目部项目经理

工程竣工结算审核表V项目部项目经理

项目完工报告单项目部项目经理

项目总结报告项目部项目经理

项目总结会议通知项目部项目秘书

项目总计会议纪要项目部项目秘书

总包项目部绩效考核表V项目部项目经理

项目成员绩效考核及评价表V项目部项目经理

相关部门满足度评价表综合管理部长

V在17

项目解散申请单4项目部项目经理

项目回访报告市场经营部长

V人（7

6.项目选购支配

综合考虑招标文件，项目需求，工期支配制定项目选购支配，并

经招标人及监理单位同意后实施。

总体选购支配一般包括的内容有:项目选购范围；业主相关部门

对选购工作的特殊要求，以及业主对选购文件的审查规则；及

厂家/供货商的协调程序和选购工作应遵守的工作程序；项目选购

进度及费用的限制目标；总体选购原则，包括符合合同原则、

进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、平安保证原则；选购

其他问题说明等。

选购进度支配是在选购总体支配的框架下，完成主设备、主

材、辅材、各类消耗性备件等物资选购的进度限制目标。在对本项

目选购进度支配限制时,我司会重点关注两方面的内容:

一是支配的“刚性”及“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在

选购进度支配必需满足项目的总体进度支配。但由于项目总体支配

在实施过程中可能有所调整，所以在确保符合总体进度支配的同时一,

最好保持肯定的弹性。

二是选购进度支配及设计进度支配、施工进度支配的连接。在选

购进度支配中，应充分考虑设计部向选购部提交请购文件的时

间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项

目现场的时间，各进度支配之间必需协调一样。

7.项目沟通及协调程序

1.项目经理

项目经理的职责

•项目经理是工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施

过程中担当合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。

・项目经理负责依据项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约

定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项

目任务，为顾客供应满足服务。

■项目经理依据总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组

的工作。依据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容,对开工

项目自开工打算至竣工验收，实施全过程、全面管理。

项目经理的主要工作任务

■建立质量管理体系和平安管理体系并组织实施。

■在授权范围内负责及承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和

雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

•建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。

■负责项目的策划,确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执

行支配，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和

各管理部门，使项目依据总目标的要求协调进行。

・负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各

部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、选购、施工、开车

以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等

各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并刚好实行

措施处理项目出现的问题。

•定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展状况及项目实施

中的重大问题，并负责恳求公司主管和有关部门协调及解决项目实施

中的重大问题。

・负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结

算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

2.现场经理

现场经理的职责

■在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。

■负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、

现场财务结算工作。

现场经理的主要工作任务

现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目

施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经

理的主要工作任务有：

•对施工现场的项目组内部管理。

■对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。

■代表项目经理对施工现场及雇主代表的协调、沟通工作。

■授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的选购、施工分包、

设计变更修改、工程量增减变更等工作。

3.设计经理

设计经理的职责

・在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的

设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。

■在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。

设计经理的主要工作任务

•依据项目合同,及雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。

・在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同

意的设计原则并分解设计任务。

■组织召开设计协调会议，负责及其他设计分包商的管理和协调工

作。

•依据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。

■依据项目实施进度支配向选购部门提交必需的技术文件，并要求

选购部门刚好返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文

件。

■组织技术人员对选购招标的技术标评审。

・会同商务经理、限制经理就投资费用的限制、进度等召开协调会议,

并就在进度、费控方面的问题刚好报告给项目经理。

■协同平安经理，对设计文件中涉及平安、环保问题的审查。

•组织处理项目在选购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计

问题。

・组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、

归档，编写设计完工报告、总结报告。

4.施工经理

施工经理的职责

■负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指

标的完成。

■负责对分包商的协调、监督和管理工作。

・未设现场经理时,在项目经理的授权下代行现场经理职责。

施工经理的主要工作任务

■在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出看法和要

求。

■依据合同条款，核实并接受业主供应的施工条件及资料，如坐标

点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。

■依据项目合同，编制施工支配，明确项目的施工工程范围、任务、

施工组织方式、施工招标/投标管理、施工打算工作、施工的质量、

进度、费用限制的原则和方法。

■依据总进度支配，编制施工支配、设备进场支配、费用运用支配，经

项目经理批准后执行。

■编制和确定施工组织支配，施工方案、施工平安文明管理等；制订

工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目

经理批准执行。

•建立材料、设备的检查程序,建立仓库管理。

-协同平安经理对施工过程中的平安、环卫的管理。

■会同商务经理和选购经理设备进场、交接工作。

■会同限制经理，执行费用限制支配，进度限制支配。

・组织对施工分包投标的技术标评审工作。

■在项目经理的授权下签订小额分包合同。

•编制项目施工竣工资料，帮助项目经理办理工程交接。

■编制项目完工报告，施工总结。

5.商务经理

商务经理的职责

■负责项目的商务工作，主要包括：合同的商务说明、合同商务条

款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和选购合

同的商务审查。

■负责项目的分包支配、投资限制，选购的进度、质量和费用指标。

■负责及供应分承包商的工作联系和协调。

商务经理的主要工作任务

■在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金运用支配书。

■按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后

形成分项工程预算，并下达到项目的设计、选购、施工经理，作为项

目各阶段费用限制的依据。

■在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用运

用状态、费用运用支配、资金风险刚好报告项目经理。

・当项目出现重大变更时,协作进行相应的费用估算和商务谈判。

■依据总进度支配，编制选购支配书和具体进度支配，明确项目选

购工作的范围、分工、选购原则、程序和方法。

■选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准,如合同要求,还

需报业主批准。

•编制和审查投标/招标文件的商务文件。

■负责选购招标、合同签订。

■组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。

・会同项目限制经理，制订项目总体限制目标,并检查执行。

・编制选购完工报告。

6.限制经理

限制经理的职责

・帮助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。

•帮助项目经理负责项目的进度限制和管理。

■现场项目组及公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、

文件审核等工作。

■负责及商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理

限制经理的主要工作任务

■在项目经理的领导下，汇总编制项目的具体的全面的进度支配，并

形成总进度表、月进度支配表、周进度支配表，分发各相关单位和部

门经理。

・监督上述进度支配的执行状况,并就进度支配的调整协调。

•对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施

状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理。

■对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。

■确定设备/材料具体的进场时间和依次，刚好及商务经理协调，以

协作现场施工进度。

■负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。

7.平安经理

平安经理的职责

・负责组织合同项目的平安管理工作。

■负责监督、检查项目设计、选购、施工、开车的平安工作。

平安经理的主要工作任务

•在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、平安、卫生、消防、

环保等方面的平安方针、平安法规。

■编制项目的平安、卫生、环保管理支配书，并监督、检查实施状况。

■监督、检查各分包商专职平安工程师的工作，并编制平安检查日志

和平安预警报告。

■审查设计文件、施工文件内有关平安、卫生、消防、环保等方面的

问题。

■建立项目现场的平安、卫生、消防、环保管理体系和设施。

■负责临时设施(临时水、电、道路,临时建筑物)建设和管理，负责

门卫人员、环卫清洁人员、平安巡查人员的管理工作。

・处理平安问题、事故紧急处理。

・负责及项目所在地的平安、卫生、消防、环保等部门的工作联系。

■负责编写项目平安报告。

依据各方面人员的职责及任务合理沟通、协调。4

(三)项目实施要点

1.勘察设计实施要点

1.1设计原则

架空配电线路设计应遵循以下原则：

(1)、必需全面贯彻国家技术经济政策，尽量采纳新设备、新材料，做

到技术先进、经济合理、平安适用。

(2)、配电线路的设计及走径应符合城镇建设总体规划和新农村建

设规划。

(3)、应力求供电距离最短、施工维护便利、运行平安牢靠、避开危

急地段、尽量少占农田、避开机耕困难。《架空配电线路设计技术

规程》

1.2现场勘察

设计单位组织设计人员沿着预定的线路走向，调查了解沿线自然环

境、气象条件（最高最低气温、最大风速、导线覆冰等）、地质地貌（土

质和水位等）、交通道路、交叉跨越（各种线路、铁路、马路、建筑

物、种植物等）、村镇规划等,落实线路负荷及用户用电性质等。

1.3确定走径

（1）、依据现场状况确定2—3个走径方案，经过分析对比，确定

一个最佳方案。

（2）、确定始端、终端、转角、耐张杆杆位（留意耐张段的长度不

宜大于2公里，但也不宜过小，尽量避开孤立档）。在选定的杆位中心

砸上木桩,在木桩中心砸上小铁钉以便测量。《架空配电线路

设计技术规程》

1.4测量定位

（1）、依据选定的走径，用经纬仪并协作标杆、塔尺、测绳，排出杆

位和档距。

（2）、确定直线杆杆位时，先在一个耐张段内确定若干个既定杆位（不

宜挪动），再将相邻两个既定杆位之间的距离安排至各档，应留意相

邻档距悬殊不宜过大（山区或特殊地形除外）o

（3）、在每个杆位中心砸上杆位桩和杆号桩，必要时（运用底盘的杆

位必需砸上协助桩）砸上协助桩，杆位桩应砸在杆坑中心，挖坑时即

被挖掉，杆号桩应砸在线路中心线杆坑马道反方向距杆位桩2-3m

处，协助桩应砸在马道一侧距杆位桩2-3m处。杆号桩长度不小于40,

其上顶四边形边长不得小于4,并在杆号桩上部一侧写上杆号。杆号

桩露出地面长度10为宜，协助桩不宜露出地面（及地面相平，以免

电杆碰压而移动）。

（4）、用经纬仪测量时，经纬仪应尽量架设在转角或始、终端杆杆位

桩上。测量时,在转角杆的两侧沿线路方向砸上方向桩,如遇特殊地形

（不易看到相邻杆位）的杆位，亦应砸上方向桩，并在全部杆号桩、

协助桩、方向桩和架设经纬仪的杆位桩上顶端砸上小铁钉，以提高测

量精确度。

（5）、测量过程中，应逐基逐档做好测量记录，内容包括杆号、杆型代

号、档距、左右转角度数、地形高差、交叉跨越（包括各种线路、道

路、河流、村庄、建筑物等），被跨越（穿越）物应注明准确名称、电

压等级、马路等级等。

1.5填写杆（塔）位明细表

按附录I设制填写杆（塔）位明细表。

1.6绘制线路走径图

依据测量记录绘制线路地理走径图。按常规方向、按肯定比例绘制走

径图，标明杆塔号,转角及方向、交叉跨越（各种线路、道路、村镇、

河流等），被跨越（穿越）物应按实际走向绘制在图纸上，以便表示及

线路的水平夹角。应留意，杆型代号、档距和转角度数不宜标在图纸

上。

1.7编写设计说明书

设计说明书的内容包括：

(1)、设计依据、技术标准、工程规模、投资概算等。

(2)、采纳的杆塔型式、导线型号、铁件、金具、拉线、绝缘子规格

型号等。

(3)、地质地貌、气象条件、沿线环境等。

(4)、施工留意事项及须要说明的其他事项。

1.8编制工程预算

依据预算定额编制工程预算，包括材料设备预算和施工安装预算等。

2.选购实施要点

物资选购是项目实施的重要步骤之一,干脆影响项目的实施和成

本。项目物资选购的关键程序包括:选购支配的制定、物资设备

质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。

项目在物资选购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两

点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分

选购，在项目中都由承包方负责，这方面的选购和安装须要提前

考虑。另一方面，质量标准的确定及设计是互动的，及工程总承包项

目相比，物资设备的选择的空间更大一些。

本项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一

起进行了敲定，对于很多总价较高或比较关键的设备材料，在确定品

质的同时一,也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起,

即节约了时间，提高了工作效率,还为以后项目的现场实施带来了便

利。

3.施工实施要点

工程质量方面，由于项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也

有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的

空间，所以对于项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要

制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我

检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保

证质量,施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设

计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工

部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。本项目，正是支配采纳

这种方式，可以有成效地完成了项目的内部质量管理。

4.试运行实施要点

新建线路验收合格以后，提出申请，经相关部门确认。

1、试运行之前应当具备以下要求：

担当线路试运行及维护的人员已进行了生产运行培训和平安规

程学习并经考试合格。

线路的杆塔号、相位标记和设计规定的有关防护设施等已阅历收

检查,影响平安运行的问题已处理完毕。

线路上的障碍物及临时接地线（包括两端变电站）已全部拆除。

已确认线路上无人登杆作业，且平安距离内的一切作业均已停

止，已向沿线发出带电运行通告，并已做好试运前的一切检查维护工

作。

依据设计规定的线路爱护和自动装置已具备投入条件。

线路带电前的试验（线路绝缘电阻测定、相位核对、线路参数和

高频特性测定）已完成。

新建线路的各种图纸、资料、试验报告等齐全、合格。运行所

需的规程、制度、档案、记录及各种工器具、备品备件打算齐全。

2、试运行时假如发生接地、跳闸等异样现象时，应马上断开该新

投线路，巡线工作找到故障点并处理之后再经调度允许进行试投。

3、一般以线路额定电压冲击合闸3次。如需增加试验项目和内

容，由招标人及相关单位依据具体条件作出确定。

4、如线路试验结果符合要求，即以线路额定电压带负荷试运行,

如在24小时内正常运行未曾中断,试运行即告完成。

5、启动试运中发觉的问题由我单位填写上报《工程遗留问题处

理清单》并全面负责处理。

（四）项目管理要点

1.合同管理要点

为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺

当竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点：

一、施工前的合同交底:项目部应做好合同交底工作，使项目部及

相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密支配和部署，

列示出工期支配和施工进度表。

二、施工中的往来联系确认:在开工前即和业主等相关方约定，

双方存在需沟通、联系或确认事项时应实行函件，文件等书面资料形

式，并且必须要经双方签收，此项约定必需共同遵守，无正值理由

不得拒绝签收。以下几种事项应当实行书面形式：

1、如具备开工条件，应要求业主方或监理方刚好时下达开工

令，我方以开工令的日期为正式开工日期。

2、预合同约定事项需顺延工期的,项目部应刚好向监理单位提

出书面报告，并经其签收。

3、遇设计变更的，需业主或监理单位书面下达书面变更通知,

必需是原件，否则我方不行拒绝设计变更施工。

4、遇合同主要条款变更的，应提前向对方提出书面变更报告，

经协商一样后双方再进行变更内容项下的实施。如：合同外的增项，

应先办理书面签证并经业主签字后再施工。

三、项目分包合同管理;项目部应按业主或监理单位的要求进行

项目分包管理。

1、须要分包的项目，必需及分包商签定分包协议，并履行合同评

审程序。

2、对分包商的要求:并且明确要求分包商不得以业主或项目部的

名义对外签定选购、分包合同或其它形式的经济合同。

3、必需将分包商纳入项目部统一管理。在安合施工、文明施工、

工程质量管理方面必需遵守和履行项目部统一规定，双方沟通、联络

及确认事项时应实行我公司统一格式的工程联络单形式，并经双方签

收确认。

四、工程项目竣工后的合同管理：

1、竣工后项目部刚好向业主、监理单位提交竣工验收报告等资

料,组织相关单位进行初验，并将验收相关资料整理归档。

2、竣工后向业方方移交时,做好交接工作，履行交接手续，形成

书面记录并整理归档。

3、竣工验收后，项目部应刚好将合同履行过程中的相关资料报

送公司，由公司合同部归档管理。

2.资源管理要点

资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机械设备、

劳动力、资金等。

1、物资管理。是在施工过程中对各种材料的支配、订购、运输、

发放和运用所进行的一系列组织及管理工作。它的特点是材料供应的

多样性和多变性、材料消耗的不均衡性、受运输方式和运输环节的影

响。

2、机械设备管理。以机械设备施工代替繁重的体力劳动，最大

限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容的管理工作。它的特

点是机械设备的管理体制必需以建筑企业组织体系相依托，实行集中

管理为主、集中管理及分散管理相结合的方法，提高施工机械化水平,

提高完好率、利用率和效率。

3、劳动力管理。在施工中，利用行为科学,从劳动力个人的须要

和行为的关系观点动身，充分激发职工的生产主动性。它的主要环节

是任用和激励，通过有支配地对人力资源进行合理的调配，使人尽其

才，才尽其用。

4、资金管理。通过对资金的预料和对比及项目奖金支配等方法,

不断地进行分析和对比、支配调整和考核，以达到降低成本的目的。

在项目施工过程中，对资源的管理应当着重坚持以下四项原则：

1、编制管理支配的原则。编制项目资源管理支配的目的，是对资

源投入量、投入时间和投入步骤，做出一个合理的支配，以满足施工

项目实施的须要，对施工过程中所涉及到的资源，都必需依据施工打

算支配、施工进度总支配和主要分项进度支配，依据工程的工作量，

编制出详尽的需用支配表。

2、资源供应的原则。依据编制的各种资源支配，进行优化组合,

并实施到项目施工中去，保证项目施工的须要。编制详尽的需用支配

表。

3、节约运用的原则。这是资源管理中最为重要的一环，其根本

意义在于节约活劳动及物物化劳动，依据每种资源的特性，制定出科

学的措施，进行动态配置和组合，不断地订正偏差，以尽可能少的资

源，满足项目的运用。

4、运用核算的原则。进行资源投入、运用及产生的核算，是资

源管理的一个重要环节，完成了这个程序，便可以使管理者心中有数。

通过对资源运用效果的分析,一方面是对管理效果的总结，另一方面

又为管理供应储备及反馈信息、，以指导以后的管理工作。

综上所述，项目资源管理是贯穿于施工阶段的全过程。可以说，

项目资源管理体制是施工项目中一项非常重要的内容，抓住了这项工

作，才能使项目目标顺当实现。因此，必需对项目资源进行仔细地探

讨，有效地限制和强化其管理工作，以达到全面加强项目管理的根本

目的

3.质量限制要点

面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增，业主对工程关

留意点的排序由传统的c（成本）、P（质量、性能、功能）、T（时间）

变为T（时间）、P（质量、性能、功能）、c（成本），业主投资的目的是

获得预期的投资效益,更关注项目的运营阶段。因此业主希望承包商

以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数风险让承包商

担当。近年来，国内很多建筑企业不断学习、借鉴国外特殊是欧美发

达国家的项目管理阅历，项目管理阅历不断成熟和完善，总承包模式

渐渐被国内一些建筑企业接受。

在总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备

的选购以及工程施工，直至最终竣工甚至运行管理。因此业主将

自身的风险固定化，降低了自身的风险，转由承包商担当包括设计、

选购、施工中的大部分风险。而施工质量限制对于总承包工程，是

确定最终产品质量的关键阶段，因此要确保实现工程的质量目标，必

需做好施工阶段的质量限制。

3.1确定项目质量目标，建立健全质量保证体系

项目质量管理目标：

作为整个项目质量管理和质量限制的主导思想，项目质量管理目

标在项目投标前编制完成，并且在分包合同中明确。

为了实现总目标必须要有多个分目标，分目标是实现总目标的具

体步骤。所谓确定的目标有两方面的意义：一是要求被控对象要按预

定的轨道和方向进行;二是限制活动不能超出肯定的资源限定条件，

所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理部在制订质量管理支配

时，就要以目标为依据，制订保证明现目标质量切实可行的、有效的、

经济的支配、措施和实行相应的技术标准。

编制质量支配：

总承包项目的质量管理支配是指导开展项目实施阶段质量管理

工作的主要依据，现场施工质量限制活动的实质就是检查施工中实

际发生的状况及预定的支配、技术标准相比较是否存在偏差,偏差是

否在允许范围内，是否实行有力的整改措施，所以没有支配和标准，

就无法进行限制。质量管理支配在总承包合同签订和项目组织机构

确定后，由项目经理组织编制质量支配，将人们的质量管理活动纳

入到按支配和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动，为

施工限制过程中的质量管理供应依据，保证质量目标的实现。

其主要内容包括：

(1)工程概况。主要描述项目特点、施工范围、主要工艺过

程、施工技术及主要分包单位工程建设内容。

(2)限制依据。包括总承包合同、分包合同及招投标文件、

项目的可研报告、国家相关的法律法规和公司的管理体系文件。

(3)组织机构。明确项目质量管理组织机构、人员组成及岗位职

责。

(4)技术措施。依据工程主要工艺过程质量限制的难点和重点

对质量有关键作用的分部、分项工程制定相应的技术措施，指导施

工单位制定关键工序施工方案。

(5)质量检验支配。对单位、分部、分项工程进行划分，制

定工程的质量检验支配、明确W、R、H限制点，确定各分包商、班

组验收项目的划分，报监理和业主审批。

3.2设计文件的限制

设计质量限制，是施工质量限制的龙头，是设计质量限制的最终

关口。对于工程的整体质量起确定性作用，又因承包商担当设计和质

量的责任,所以设计工作对于承包商来讲是整个工程的基础，更是项

目质量限制的命脉。

3.2.1限制措施：

1)审查设计方案，设计方案应符合合同中规定的或初步设计批

准的主要技术原则；设计方案优化,材料、设备选型合理。

2）设计图纸清晰、尺寸精确；限制专业之间的会审和会签，避开

错、漏、碰、撞和重复设计；

3）限制设计变更的质量，督促设计人员将图纸审查看法，逐条

落实到设计变更中，杜绝不合理设计变更的发生；

4）实行有效措施限制施工图纸的质量通病（常见病、多发病），重

点是：

•专业间和施工图卷册间的连接状况，是否有设计漏项；

•各专业的设备遗留问题和暂定资料的封闭状况；

•及平安和功能关系重大的设计特性是否已标注在设计文件上；

5）对设计监理、图纸会审、施工分包商等提出的设计质量问题,

实施闭环限制，使设计问题在施工前发觉并消退，把好设计质量最终

一道关。工程设计的质量限制关键是对设计输入和输出的限制，要形

成审核机制。设计文件完成后由业主组织专家对设计文件会审，设计

单位、建设单位及总承包商参与。专家会审通过后进行审批，由设计、

业主、建设单位、总承包商签字盖章后方可进行施工。同时一，设计单

位派出了现场设计负责人，以做好设计的交底并依据施工现场的具体

状况，刚好调整、变更或优化设计方案。

3.2.2改进措施：

施工阶段发生设计差错、设计方案不合理或设备选型不合理时，

承包商应刚好反馈信息,分析缘由