基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究

基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究1基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024A公司财务管控现状/问题分析与优化措施目录12基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究1结论与建议2基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/202401PARTONE管理现状、问题分析与优化措施（1）财务管理模式（2）财务管控组织机构（3）全面预算管理（4）资产管理（5）信息化建设（6）财务风险管理（7）财务管控制度（8）财务监督及队伍建设基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究23基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024优化措施问题分析管理现状123目前A公司财务管理模式为集权式管理，子公司在投资筹资、资金使用、财务核算各方面没有自主权，所有财务工作由集团公司进行统一安排。A公司目前公司采用集权模式的财务管理模式。母公司因远离经营实体，决策时容易因信息掌握不全而导致决策低效甚至失误；子公司因缺少自我决策的人事权、资金使用权等，经营者的权威受到影响，导致积极性不高，从而遏制子公司的生机和活力；高度集权容易将风险集中在一起，由此规避风险的能力大大降低。调整优化财务管理模式：主营业务为道路货物物流运输和LNG等能源贸易物流业务。经过梳理，将各子公司按照企业生命周期宜集权管理的Ⅰ类公司和宜分权管理的Ⅱ类公司。对于Ⅰ类公司在财务管控集权模式下，部分公司规模较大，业务内容相对复杂，因此需要加强对其进行管控，因此外派财务总监或财务负责人全面负责子公司的财务工作对A公司负责，对财务的规范要求必须与A公司一致，在子公司的财务工作中起主导作用，达到了集中管控的效果。对于需要集中管控但规模较小业务简单的Ⅰ类公司，可沿用集中核算的制度实现管控。对于Ⅱ类公司不宜在外派人员，由该类公司自行管控，财务人员自行招聘，自行核算，A公司可形成的财务制度模板供子公司参照，只需定期进行审计监督，实行分权管理，同时也可以一定程度解决A公司财务人员编制不足的问题。2.1财务管理模式Ⅰ34基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024优化措施问题分析管理现状123（1）审计委员会：审计委员会主要由董事会成员构成，负责公司的审计工作包括内部审计和外部审计。（2）审计部：为审计委员会下设机构，执行审计委员会决策，承担具体的日常审计工作。（3）财务部：公司设集团财务部，强化财务预算、财务管理，为公司战略决策和战略实施提供有用的财务信息，目前共有财务人员59人，财务部在财务总监的领导下履行相应的职能。

审计委员会作用发挥不明显。没有参与到公司经营当中。在财务管理上以母公司财务部为核心，子公司未设立财务部，对部分较远单位仅从总部外派会计到子公司任职，从事会计核算工作，不承担其他财务管理职责。由于集团的规模越来越大，子公司的业务也逐步多种多样，部分子公司业务量大，财务管理工作较为独特，仅从母公司外派会计，不设立财务管理部门，不能满足子公司的业务发展。当前的财务组织的设置不足以与企业发展相匹配，无法支撑企业的行业竞争。加强独立董事的作用，落实上级部门要求，独立董事必须了解公司经营情况，定期组织审计工作会议。优化财务管控机构设置：（1）公司层面治理体系机构优化①建立预算管理委员会；②调整发展战略委员会为发展战略与风险委员会（2）财务日常管理机构调整①增设预算管理科：财务部应挑选或引进预算管理方面的专业人才成立预算管理科，负责日常预算管理，预算过程管控，以强化预算的执行和控制。②调整综合科：将税务管理工作从综合科剥离出来，并入会计核算科更为合理（3）财务部岗位设置调整①设专门的资金管理岗②增设预算管理岗③增设资产管理岗④增设成本核算岗2.2财务管控组织机构45基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024优化措施问题分析管理现状123A公司目前实行的预算管理体系的原则是由公司进行集中管理，各部门、子公司负责本部门的预算工作预算实施。股东大会或董事会负责预算方案的审议和批准。A公司负责制定的预算管理政策和制度，对全集团公司的预算工作进行规范和约束。预算指标体系的制定，预算指标的调整以及各子公司投资进行统一的管理和考核。当前A公司的预算管理机构体系由董事会授权的管理层组成的预算管理领导小组、预算管理办公室、以及财务部预算员，各执行部门构成。在预算管理制度上形成了《全面预算管理办法》和预算手册。（1）预算基础组织体系不健全（2）预算管理的制度体系不健全（3）预算编制不完善（4）预算控制与预算执行分析力度不够（5）预算考核评价体系单一（1）健全全面预算管理组织体系：全面预算组织体系由董事会下设预算管理委员会，专门负责全面预算各项工作。将预算管理上升到董事会层面。有利于公司战略目标与预算工作深度结合。考评由财务部联合人力资源部较为恰当，监督机构由财务部联合审计部组成较为恰当。互相独立、互相制约的局面。（2）健全全面预算管理制度：不断健全和细化预算执行制度、考评制度和责任制度，在预算编制方法的选择上应根据不同的预算内容、预算单位进行差异化的选择，树立标杆管理意识。（3）预算编制要将资本预算、业务预算充分调研确定后再进行财务预算，否则会出现领导拍脑门、股东提要求等不符合实际情况的现象出现，导致预实对比差异较大。（4）强化全面预算管理的控制与预算分析：由预算的执行部门进行自我控制，由财务部进行预算完成数据的提报，审计部承担预算的审计监控。定期组织预算分析会议，从市场占比，企业对标中去发现问题，而不是简单的同比、环比，客观原因分析若干，主管原因很少的情况。（5）完善全面预算管理考核机制：建立预算考核指标体系和考核标准，完善薪酬激励机制。真正做到奖得高兴，罚得合理。上述工作要通过整合现有的信息系统，尤其是财务系统与预算管理系统的融合来完成，否则会出现信息滞后，数据量太大，错误几率增大，适得其反。2.3全面预算管理56基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024优化措施问题分析管理现状123A公司采用收、支两条线模式对下属子公司进行资金管理，对资金的集中管理已初步实行。资产管理依靠集团公司物资部统一管理，固定资产由集团公司工程部统一管理货币资金管控：在资金管控上，公司制定了资金管理办法，但主要停留在资金收付和资金保管安全上，而忽视了资金的使用效率。A公司出现以上问题的主要原因有以下三点：（1）资金预算管控能力偏弱；（2）管理方式落后；（3）资金管控人才缺乏。实物资产管理：资产管理制度上存在缺失，不够全面，且没有严格按照管理制度进行；信息传递不及时，资产管理在资产控制上对事中和事后控制较多。部分资产处置后财务才了解。（1）强化资金预算管理：资金预算应以资金集中管理为目的，提升资金使用效率，确保资金安全合理使用；资金预算要以业务预算为基础，与财务预算进行有效结合。（2）统一资金结算管理：建立资金结算中心，对A公司下属各子公司的银行账户集中管控。（3）尝试建立市场化资金管理机制：尝试运用市场机制，按照金融市场中资金的借贷制度建立。（4）健全资产管理制度：完善金融资产、存货、固定资产、无形资产等资产的开工、验收等管理制度，明确资产管理部门和资产管理岗位的责任，明确资产联动机制，物资部、财务部、子公司对资产变动要互相牵制，资产管理制度还应完善资产价值评估的相关规定，，以实现对资产管理工作的有效监督。2.4资产管理67基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024优化措施问题分析管理现状123公司已具备信息化工作的重要性，已投入使用TMS运输管理系统，BI决策支持系统和财务核算系统。（1）预算管理信息化系统建设落后；（2）信息共享系统不够完善（3）系统集成度不够

建立金字塔式信息体系，最底层为业务软件如TMS运输管理系统、供应链管理系统，中间为财务数据核算系统，从业务系统搜集数据，最上层为BI决策支撑服务平台。在现有商务智能系统的基础上，完善各业务接口，完善各功能模块的互动。因此信息化建设是实现业财融合的手段和桥梁。需新增系统包括人力共享服务系统、资产管理服务平台、资源共享服务平台、综合办公平台。实现信息共享，提高工作效率，降低失误。2.5信息化建设78基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024优化措施问题分析管理现状123A公司面临着多重风险包括宏观行业风险、安全事故风险、监管风险、经营管理风险、财务风险等风险因素。目前A公司在风险管理上主要依靠经营管理人员的风险管理经验，对企业面临的风险提出相应的处置方案，尚未形成一套完整的风险管理体系。。A公司没有形成系统的风险控制体系，没有建立相应的风险控制制度。存在一定的经营风险，而经营风险与财务风险紧密相关，财务风险往往是经营风险的先兆，因此在财务管控体系中，财务风险预警制度不能缺失。（1）设计风险预警指标体系

风险预警指标体系是风险预警工作的基础，A公司在财务指标选取上可从资产负债率、成本费用率、资产周转率、营业利润率等指标对财务风险进行分析：（2）各项指标的正常区间范围制定

在指标体系确定以后，对指标体系应设立指标的正常参数，区间范围。（3）分析偏差风险预警结果应形成书面报告，对风险责任部门进行反馈，要求部门对风险预警结果作出相应的说明。（4）发挥内部审计机构作用

内部审计机构对公司进行定期不定期的财务审计，是财务管控中的重要一环，除了存在财务监督作用，也是风险发现和识别的重要手段。2.6风险管理现状89基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024优化措施问题分析管理现状123A公司结合集团公司的具体情况形成了一系列财务管控制度，是财务管控体系中的重要一环：（1）预算管理制度（2）成本管理制度（3）资金管理方面制度（4）会计核算管理制度（5）其他：发票、票据管理管理办法、应收款管理办法、收入管理办法、预付款管理办法、财务决算管理办法等。综合来看，A公司的财务管控制度建设较为完备，在财务管控过程中起到了一定的效果。1、各制度建立时间较长，没有根据业务变化及时修订，存在与实际不符的现象；2、制度执行不严，由于人员更替较快，对存在的制度没有及时了解，导致制度很难长久执行下去；3、公司上层管理意识变化快，导致制度更新跟不上。1、公司的制度建设统一归企管部负责，按照顺序进行归档管理、由业务部门提出管理需求及业务模式，由企管部专人调研后，根据风险点、完善流程、形成制度。2、强化员工交接制度，对业务交接不仅是客户交接、业务流程交接、更要对岗位涉及的管理制度进行书面交接，并签字认可。3、公司层面要对业务层面进行梳理，找出利润增长点，找出风险点，堵住漏洞，归纳总结出管理重点，然后完善各项制度。2.7财务管控制度910基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024优化措施问题分析管理现状1231、公司成立了审计部，开展内部审计工作，公司定期接受外部审计事务所进行财务和内控审计。2、财务部人员59人，从事财务管理工作。其中高级会计师1人，中级职称1人，初级职称10人，无CPA。1、内部审计的主要内容为业绩审核及领导安排的临时核实部分事件。A公司为上市公司，严格按照上市公司相关规定聘请外部审计机构进行年度报告审计，审计过程中发现的问题，仅是为了使财务报告披露合法合规，而对出现的问题没有深入分析，对外部审计结果运用不足。2、目前公司财务部人员编制数量严重不足，而且做基础核算工作的人员偏多，中高端管理型专业人才匮乏，全员的职业素养亟待提高。一、应着重完善审计结果运用机制。审计结果的运用需要不同部门的共同努力，审计结果需要在各部门之间进行有效共享。针对加强内部财务监督、完善内部审计结果运用要注意以下几点。（1）强化内部审计人员队伍建设（2）建立健全审计成果运用协同监督机制（3）建立责任追究制度二、加强人才队伍建设财务管控最终还是人的问题，需要依靠财务人员实施，人才资源是企业的战略资源。一支业务素质高，年轻有活力，人员充足的财务人员队伍，是财务管控体系实施的保障。财务管控运行的效率和效果与财务人员素质直接相关，具体措施：1）加强业务培训力度；2）完善人才储备制度，达到阶梯结构；3）完善财务人员考核机制2.8财务监督及队伍建设1011基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024实施效果：1.目前公司内部子公司全部为独立法人、独立纳税，各公司税负差异较大，2017年度财务人员根据成员企业内部之间业务情况，互相开具发票确认集团本部劳务收入，增加子公司成本，在集团合并后减少所得税300余万元，即增加了企业的净利润、降低了税负又节约了资金。2.预算系统的初步实施，将部分费用执行刚性控制，通过NC系统嵌入审批工作流，费用指标超过预算值，工作流无法执行，有效降低了费用支出，期间费用18年预计同比减少20%，审批过的工作流到财务部付款后直接生成会计凭证，降低了会计人员的工作量。经过一年的逐步实施，财务内部组织架构基本调整完成，信息化系统正在逐步完善，将整体提高公司管理水平与运营能力，为公司快速可持续性发展提供有力支撑，虽然2018年财报尚未公布，但对2018年的公司整体的利润影响具有正向预期。其他各项优化措施正在逐步进入实施阶段，其效果暂时无法进行有效评价。实施效果1112基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024结论与建议02PARTTWO12基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究（1）结论（2）建议（3）不足13基于业财融合的A公司财务管控体系优化研究5/8/2024结论：（1）A公司财务管控的优化是建立在现代企业治理机构的基础上，根据A公司子公司的具体特点和业务进行分类，分类实施管控，采用集权与分权相结合的模式更加有效。（2）在财务管控具体手段上，全面预算管理是财务管控的重要手段，A公司全面预算管理已初步建立，但在组织体系、制度建设、执行与监控等方面不够完善，因此全面预算管理需要建立完善的体系。（3）资金管理与资产管理是财务管控的重要对象，保证资产、资金安全，提高资产、资金使用效率是财务管控目标之一，必须强化资金资产管理，完善资金、资产管理制度。（4）风险源于业务，表现于财务，针对A公司风险控制问题，形成了业务与财务相结合的风险预警机制。（5）内部财务监督是财务管控体系运行的重要保障，在内部财务监督中内部审计是主要手段，应确保内部审计结果的运用，提升内部财务监