埃森哲-流程优化方法论

流程管理培训——业务流程优化方法论=.

如何进一步实现从传统的职能管理模式

转变为流程管理模式.

如何在各位的日常实际工作中，应用价值管理的思想，优化充实最优价值的流程及流程环节，精简不增值的流程及流程环节.

如何在流程优化中贯彻“宽道窄距，和谐统一”的标准化思想，并融入精益管理、价值管理等思想.

如何有效管理需求源头，真正实现流程的市场驱动，获取真实的需求信息，并

落实为流程的关键输入.

如何系统性的提升企业效率，快速响应需求源头，输出为需求源头创造价值的产品和服务.

价值管理及精益管理思

想中流程优化中的应用.

标准化管理思想在流程

优化中的应用本次业务流程优化培训中，希望大家思考以下几个问题流程优化的方法及应用流程及流程体系的概念流程优化的目的及意义管理模式转变标准化价值管理需求源头快速响应培训内容关键思考31

期望听到大家的期望和困惑

期望在培训的过程中充分互动，

踊跃提问，分享经验

期望把本次交流更作为是一次研讨

本次培训的几点期望23.

流程优化的原则.

优化业务流程设计的工作方法.

流程标准化介绍及方法.

流程及流程优化的概念和内涵研讨议题5•

实现价值的最大化并降低成本浪费•

简单而又具备灵活性•

缩短流程的端到端执行时间•

提供实时反馈•

具备与其他流程清晰的链接关系•为客户提升价值•可重复的（具备友好的用户界面）•

具有清晰完善的文档资料•

流程促进管理规范化•“宽道窄距，和谐统一”标准化•

快速响应需求源头•

全面服务需求源头流程定义流程是以完成某一个业务目标而进行的一系列顺序执行或并行活动或任务的集合。

流程必须包括明确清晰的目标定义、工作描述、输入、输出、考核指标、流程负责

人和参与岗位等内容。什么是流程？卓越的流程6表单功能角色.说明该功能是由完成什么，如何完成，

谁完成，表单文件等.操作说明中有针对该子流程的关键指标第一层.仅说明在企业整体层面，

流程覆盖了哪些高层次的业务能力第三层.说明每个流程之间的相互关系与逻辑顺序第四层

.

说明每个流程的总体概览，具体流程.说明基于业务划分的跨职能流程模块一级流程地图二级流程区域图二级流程区域图二级流程区域图四级流程图四级流程图四级流程图三级流程场景三级流程场景三级流程场景流程的分级事件图，细化的操作说明第二层使用部门实物管理部门-固定资产管理员财务部门固定资产主管副总采购部门开始根据权限审批是否通过是部门领导审核是否通过否否结束资产局内拨付流程FA

3.3结束资产局间调拨流程FA

3.4

是

批复的零星购置资产申请表•

IDEF是由上世纪60年代美国空军发明、用于描述企业内部运作的一套建模方法•如今IDEF已经成为国际化的标准•企业在实际应用IDEF模型方法时，

最核心的方法是IDEF0（功能模型）

,IDEF3

（系统流程模型）和IDEF1X（数据模型）•

IDEF0是IDEF技术中的一种，是用于标准化企业日常业务流程的工具•

IDEF0可以用于分析企业内部的各项功能流程，

通过图像模型说明这些功能是由

什么掌控的，谁在执行这些功能，通过哪些资源来实行这些功能，

这些功能流程的效果是什么，以及它与其他功能之间的关系流程的绘制标准，在国际上通用的有两个主要的标准，第一个是Visio常用

的IDEF

标准查询固定资产实物

账IDEF0的示例什么是IDEF0?什么是IDEF?了解的现有固定资

产使用情况固定资产增加流程FA

2.4超出权限部分，报固定资产主管副总审核采购入库财务审核资金计划

并会签定期更新预算信息申请零星固定资产

采购是否可以使用

闲置资产否是上报总经理办公

会讨论决定，必

要时上报省公司是批复批复批复的零星购置资

产申请表批复的零星购置资

产申请表零星购置资产申请

表固定资产购置入库

单是否在预算范

围内实物维护数据

库文控发布日期文档号版本页号8是否否二级流程区域图9四级流程图一级流程地图ARIS流程架构增值链图(VACD)事件驱动的

流程链(EPC)功能分配图

(FAD)产品树ARIS房式结构–常用的模型类型第二个就是本次流程梳理优化项目中应用的ARIS标准功能树应用系统

类型图三级流程场景技术术语图组织图重点梳理的核心流程•生产管理流程•采购管理流程•技术研发管理流程•财务管理流程•销售业务管理流程•市场营销管理流程•产品质量管理流程•设备管理流程•物流管理流程•项目管理流程流程架构10.

包含一组任务和多个部门的参与.

专注于交付最终结果.

在企业中隐性的.

强调横向的界面.

一名员工往往参与到多个流程中.

贯穿于功能部门之间，如市场、财务、服务等第二阶段

第三阶段客

户

服

务业

务

支

撑流程得以承认，但功能处于主导

关键流程驱动运营.

是一组从事类似工作的人所构成的整体.

专注于完成某些特定的任务.

在企业中是显性的.

强调纵向的执行力.

一名员工一般只从属于一个业务功能业务功能Functions业务流程Processes研发销售Manuf.Product

Dvlpsition

获得订单Orderto

CashAcquiOrder业务流程概念辨析：业务功能与业务流程有很大的区别业务功能营销活动计划与执行集团客户解决方案销售客户投诉处理营销订单到现金产品开发制造SalesR&D11按流程所创造的价值大小，确定核心业务、辅助业务和支持业务，建立不同的薪酬序列工作授权按组织架构逐级分解授权按流程运作需要赋予岗位适当的权力了解整个业务流程所需的知识，掌握完

成业务流程结果所需的复合技能按岗位在流程中所承担的工作，可能承

担多项任务完成流程所要实现的结果，用衡量流程

的关键绩效指标实现绩效管理完成领导分配的任务，一般用目标管理和行为规范实现绩效管理了解本部门所需的业务知识，掌握完

成单项任务的所需的技能依照岗位在部门内部承担的角色，可能涉及多项流程按统一的岗位级别，各业务部门统一

制定因此，职能管理与流程管理也有较大的差异部门直接领导流程拥有人汇报关系流程管理绩效目标薪酬福利能力要求职能管理职责分工12•

根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。•

彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、

增强或调整。•

根本性改善：企业竞争力增强，

企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现

高效益与高回报。“业务流程优化（BPR）——对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善”—《公司重组：企业革命宣言》,

MichaelHammer&JamesChampy对企业现有的业务流程进行根本的再思考和再设计革新运用领先实践多维度、整合的解决方案跨功能、跨部门的改变向以流程为中心的工作模式转化在原有业务流程上运用新的软件、技术演变、升级保持进步缩小规模仅仅是对公司结构进行改组单一维度的解决方案继续维持现状业务流程优化的概念业务流程优化不是

…业务流程优化是

…13可行的环境可行的支撑环境是将企业所有基础设施元素重新整合，来支持业务流程。在该环境下，

流程能够：.有明确的所有者，并且被明确的管理.有良好的评估指标机制.有信息技术平台进行支撑.有训练有素的人员进行执行一个卓越的流程：.最大化的价值和最小化的成本浪费.有明确的设计文档.简单并且具有灵活性.使用最少的流转时间.具有实时性的反馈机制.与其他流程有明确的关联与接口.以服务对象为中心，并且用户界面友好流程卓越是企业发展的一个阶段：通过卓越的业务流程优化的并提供可行的支撑环境，最终实现优异的业务绩效优异的业务绩效.市场份额不断提高.

良好的利润水平.被业界公认为行业的领导者.上下一致地从容地应对市场竞争业务流程优化目标——实现流程卓越卓越业务流程14流程分散碰到的问题•业务处理效率低•业务运营成本高•跨部门工作职责不清•组织架构臃肿•客户服务周期过长业务流程优化的必要性.根据专门从事管理变革研究的机构Prosci的《业务流程重组最佳实践报告》，低效、割裂、高成本的业务流程已经成为企业在以“顾客、竞争和变化”为特征的新环境中运营的

难题。而进行业务流程重组工作是企业适应新经营环境的必然。15.

客户响应速度.

客户服务.

技能共享.

生产成本.

操作成本.

现金流.

财务数据的准确性和及时性.

计划和实际控制.

业务处理时间.

重复性工作的周期.

产品质量控制.

设备使用效率.

技能共享进行业务流程优化关注的四个方面服务质量时间成本业务流程优化关注的四个方面16•提供新的产品或服务•有效利用新的技术实现方式•降低成本•降低循环周期•提升生产力•降低审批流程复杂性•减少无价值行为活动•提高客户反应速度•减少客户投诉•提高客户服务管理•对生产运营的支持•开发新的业务能力•更好的工作方式•提升质量•提升服务水平•提升易用性和适应性•提升员工满意度和积极性•减少重复无用的流程环节•提高人员效率•降低人工成本业务流程优化五大收益进行业务流程优化得到的五项收益人员效率提升效率提升客户满意度提升效果提升创新能力提升17流程设计成果需要适合岗位的高素质人才和配套体系的跟进，因此需要辅以科学的考核体系和激励机制以及IT支撑系统，

才能真正实现提高效率，加快市场响应流程重组首先需要基于流程的绩效管理体系做到人员到位而不能简单依靠人事安排和调整业务流程优化是企业修炼内功的过程，业务收入增长和市场份额扩大等效果一般不能在几个月的时间内就得以体现。因此项目实施过程中可以选择以较小成本、资源和较低的风险使企业获益的方案先行实施业务流程优化改革是持续改善的过程，应该通过项目培养一批掌握业务流程优化技能的队伍，建立重视流程效率和效果的企业氛围，

确保流程的持续改进企业推行业务流程优化项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性，

实施业务流程优化成败的关键取决于企业员工整体素质和执行变革的决心，因此需要加强对员工转变的重视忽视对人员的转变管理业务流程优化能解决一

切问题业务流程优化能在短期

内带来全面提升业务流程优化项目可以

一劳永逸业务流程优化实施就是

组织人员调整开展业务流程优化项目的误区和应对方法应对方法误区18实现管理回归、升级、创新的工具，促进基础管理上水平以及推动内生质量转变，从而创造更大的价值

提高效率

•

消减换手和审批

业务流程的优化，必须与战略目标一致业务流程优化的路线，必须与战略发展路线一致•

改善服务•增强灵活性和适应性•改善员工敬业度（动机和承诺）•

降低成本•减少周期时间•提高生产力•为将来创建新的能力•设计更好的工作方法•

改善质量•流程实现以客户为核心的管理•提升供货、服务等影响客户满意度的因素我希望用各种不同的体验来丰富生活，

用新鲜、乐趣来替代日常生活中的千篇一律、喧嚣聒噪和无尽压力，尽可能多地从生活中获取新的东西实现战略落地提供新的/改善的服务和产品利用新技术完成基本的变革和流程重新设计通过业务流程优化可以实现战略落地、提高效率、改善效果、提升客户满

意度以及提升创新能力•减少重复进行无增值价值的活动改善客户满意度•支撑战略落地，

实现组织的战略目标改善效果创新•

•19研讨议题.

流程及流程优化的概念和内涵.

流程优化的原则.

优化业务流程设计的工作方法.

流程标准化介绍及方法20流程结果必须创造价值考核什么就得到什么优秀流程需要优秀的流程拥有者创新思维而不是复制流程优化需要遵循五项核心原则来自优异的流程设计致力于高价值流程优异的业务绩效有利的整体环境21

客户需要什么样的产品/服务?——从外到内设计

组织如何改善流程以更好地交付产品/服务?——不仅仅考虑内部流程的优化

如何处理不同的客户细分?——不要将所有客户一视同仁，通过不同流程提高客

户服务和利润原则一：流程结果必须创造价值.流程的产出（产品/服务）为客户创造价值；

流程再造阶段需要重新定义和审视其产品和

服务对客户所带来的价值价值：客户关心或对客户有意义的内容组织流程客户价值成果￥

创

造驱动定义业务22.从流程出发的思考意味着强调创造“给客户带来价值”.设计流程需要从外部（即客户角度）开始，再由外部向内部进行分析.唯一了解客户价值的方式就是倾听他们的呼声，观察他们的做事方式.流程，无论有多创新和完善，需要持续改进原则一：流程结果必须创造价值（续）23缺乏倾听客户声音的流程管理水平低，员工缺乏培训缺乏客户管理流程成本控制及后评估机制缺乏库存控制及管理系统缺乏IT系统整合信息资源计划执行缺少可行缺少关键绩效考核指标存在库存不准确等资产管理混乱关键管控点内部风险及质量控制没有应用5S及目视控制等管理方法采购合同需要优化采购质量不满足业务要求存在重复定价等内部冲突供应商缺乏统一管理及评估对客户体验及服务缺分析流程无价值环节，提升流程价值缺乏需求

的可见性

示例

乏流程监控性分析24原则二：致力于高价值流程.在确定改进机会时，

PCE增值流程效率是考量流程的重要指标￥.计划

.生产

.运输

.销售

.服务.PCE增值流程效率

=有价值的活动总时长/

目前流程的总耗时

利用“

PCE增值流程效率”来衡量流程优化的改进机会大小：给企业和客户带来价值的活动时间.审批等待

.接口不畅

.人员疏忽

.

……非增值的活动时间25……C.小幅改进D.优化目标A.暂不考虑对各类流程的处理方法：A.对于改进机会较小，对企业战略的吻合程度较低的流程，暂时不进行考虑B.对于改进机会较大，但对企业战略的吻合程度较低的流程，可考虑进行外包C.对于改进机会较小，对企业战略的吻合程度较高的流程，可进行小幅度的改进D.对于改进机会较大，对企业战略的吻合

程度较高的流程，作为流程优化的主要

目标原则二：致力于高价值流程（续）.在选择流程优化的目标时，应将改进机会与企业战略联合起来一起考虑小

改进机会（增值时间占比）大高与企业战略的吻合程度低-流程价值分析矩阵-B.进行外包26变革幅度增量的很大的彻底改造变革范围功能/子流程关键流程企业范围/扩展的价值链组织变革能力低高极高风险低至中等高高至非常高创造价值潜力低高很高不要盲目地推行大幅度的变革；

对于变革初期来说比较

好的方案是“速赢”不同的组织变革的能力不同，要找到适合组织的流程优化方式27原则二：致力于高价值流程（续）.在选择流程再造的目标时，也必须兼顾流程所带来的变革程度一般流程优化业务流程优化战略性改造变革力度变革范围评价准则.从流程的战略重要性和改进的机会进行流程评价.从全局来看流程；从所选流程与其他流程的匹配和在组织中的整体

水平来评价该流程.评估组织的变革能力；选择一个与预期收益和企业接受度相匹配的

变革方式（优化、流程再造等）原则二：致力于高价值流程（续）28ReconfigureWhatReassignWhoResequence

When

RelocateWhere什么——流程中包含哪些活动谁——流程由哪些人/组织来执行什么时间——流程中工作环节的时长和顺序在哪里——流程环节的执行地点和位置Reduce

How

Much

RetoolHow降低成本——流程环节执行的频率如何做——实现流程所需的技术和能力原则三：创新思维而不是复制.创新思维，可以用七个R来表示——代表了流程变革的七个维度；任何一个维度的变化通

常会影响其他的6个方面RethinkWhy为什么——流程中及其输出结果中隐藏的基本原理、假设和根源问题29原则三：创新思维而不是复制——

Rethink(Why).Rethink-是指发现并分析流程背后隐藏的基本原理和假设、事情为什么要这样

做、以及是否必须这样做.Rethink-是一种创造性的思维，因为一旦一个假设被颠覆，事情的发展方向将

会发生变化–问题的根本原因是什么？–这么做的原因究竟是为什么？–在现状流程模型背后的假设和规则是什么？他们为真么？他们必须为真么？–这个流程是否有价值继续保留？需要思考的问题30需要思考的问题–

如何通过提高需求源头的信息质量来减少内部调整？–

如何摒弃中间的且不增值的工作？–

如何标准化通用的工作内容？如何精简整个工作？–

如何利用组织外部全供应链的共享信息来改进流程？–

如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？原则三：创新思维而不是复制——

Reconfigure(What).Reconfigure分析需要进行哪些工作，是否这些工作环节是必要的，是否可以通过其它方式获得相似的结果31需要思考的问题–能否通过培训整合并压缩工作环节？–现有的工作环节和决策是否可以在其他

部门进行？–什么样的工作可以外包？–客户是如何完成工作的?–企业是否可以代替客户完成他们的工作？如何进行？–供货商/合作伙伴是如何完成工作的？原则三：创新思维而不是复制——

Reassign(Who).

Reassign考虑的问题是：流程应该由哪些人/组织来执行流程不仅仅在企业内部、企业的直

接供应商和直接客户之间流转，它

也会涉及到整个企业的外部环境，

因此在创新的流程设计中，需要整

体考虑全供应链32需要思考的问题–

把工作环节提前是否能提高效率？–

把工作环节推迟是否会增加灵活性？–

工作之间的联系和相互依赖如何减少？–

是否可以通过并行工作来缩短时间？原则三：创新思维而不是复制——Resequence

(When).

Resequence考虑的问题是：

工作什么时候来做，

工作的顺序，

时长和相互依赖关系

制好大量没有颜色的衣服，等待客户对颜

色的需求明确后才进行染色工作

缩短了客户特殊颜色需求的送货时间，也

极大降低了不受欢迎颜色衣服的库存

必需在服饰送往零售商之前

数月开始设计和选择颜色

结果:不受客户青睐的颜色

留在了商店里放上货架运到商店制衣剪裁布料染色设计服装取得布料放上货架运到商店染色制衣剪裁

布料设计服装取得

/布料预测款式

和需求预测款式

和需求33

供应商分布在全国各地，

需要把零部件送到组装地点，

组装好再送货给客户

原来，零部件的组装在一个固定的仓库，离客户较远，

造成很高的物流成本

目前，建立了四个组装地点，选择与客户最近的地点进

行组装，降低了物流成本，同时也加快了送货速度–

如何就近安排相关工作以促进沟通？–

如何使工作更接近客户/供货商以提高效率？–

如何通过缩短运输时间来缩短工作周期？–

如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？原则三：创新思维而不是复制——Relocate

(Where).

Relocate考虑的问题是：

工作在哪里完成，

包括场所、距离和基础设施等需要思考的问题供应商1供应商2供应商3供应商n……34需要思考的问题–如何更有效地利用关键资源？–如何减少或增加工作的频率？–如何通过减少信息量及放松控制以提高效率？–如何利用更多的信息实现高效？原则三：创新思维而不是复制——Reduce

(How

Much).

Reduce考虑的问题是：工作频率，工作量，资源，信息以及质量水平，是否必要和适当35需要思考的问题–如何使工作自动化?–如何更好地利用资产和竞争力以创造更大的竞争优势？–高级技能、低级技能和多种技能是如何改进流程的？–如何利用技术来转变流程？原则三：创新思维而不是复制——Retool

(How).

Retool考虑的问题是：怎样完成工作，

即保证企业流程运作的技术，人力资源和能力技术最大的作用是激励新的流程或业务模型的产生技术和流程的关系36原则四：优秀流程需要优秀的流程拥有者.再好的业务流程也需要优秀的人来执行，企业不仅需要解决人员能力的问题，

而且也要关还好，洞不在我们这边……旁观者

责任人注人的意识37-需要思考的六个问题-

是不是所有的流程都有拥有者？

流程拥有者是否长期任职？

流程拥有者是否建立了持续改善的机制？

是不是明确定义了流程拥有者的职责?

流程拥有者是否基于流程结果受到评估和激励？

流程拥有者的权限是否跨越组织内部的多重功能？

他们得到跨功能的授权了吗？原则四：优秀流程需要优秀的流程拥有者(续).优秀的流程拥有者对流程优化起着至关重要的作用，

他们对流程结果的达成负有自始至

终的责任，并且具有跨部门、跨职责的影响力优秀流程拥有者的主要作用？

负责评估和优化流程效率，推动流程创新

参与组织内部的流程管控

其角色与传统的职能经理有着本质的区别

在传统的“金字塔”结构的组织中，流程拥有者同时需要职能经理的支持和参与-流程拥有者的三项基本职责-

创新：设计工作流程并评估流程效果

指导：鼓励流程执行者，提供指导及

资源支持

倡导：向组织成员描绘未来愿景和流程蓝图38业绩指标（完成什么）能力素质指标

（如何完成）.必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的绩效指标逐级分解，才能保障流程的结果

与企业战略目标保持一致企业级别分数卡部门级别分数卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure部门级别分数卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure原则五：考核什么就得到什么工作流程/员工个人分数卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure工作流程/员工个人分数卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure工作流程/员工个人分数卡PerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

MeasurePerformancePerformance

PerformanceMeasure

Measure

Measure第一级公司级平

衡分数卡第二级部门平衡

分数卡个人绩效指标

业务流程

岗位描述

业务流程企业战略PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure39考核是保障流程有效执行的重要手段，优秀的流程考核指标需要具备以下特征：.流程考核指标需要在时间、质量、费用、服务上平衡.

目标设定要有挑战性，考核指标要有超前意识.流程考核指标要清晰、易懂，面向结果而非任务.流程考核指标要全面，考虑到对其他流程的影响.流程考核要与组织结果紧密关联.个人或团队的绩效考核要与流程期望结果联系，流程考核要

鼓励合作.绩效目标应早于或同时于流程设计制定，流程评估标准要紧

密契合企业战略原则五：考核什么就得到什么(续)40研讨议题.

流程及流程优化的概念和内涵.

流程优化的原则.

优化业务流程设计的工作方法.

流程标准化介绍及方法41科学合理的业务流程优化（BPR）方法论帮助企业实现竞争优势，进行价

值创造注重客户价值注重结果促使人员做到最好与流程模型目标一致具有持续改善能力最大的价值和最小的浪费较难被竞争对手复制，带来竞争优势

流程优化关注点优化后的流程与其他流程有清晰的链接指向去处没有效率的活动减少跨职能的活动易于理解和维护简单、灵活减少流程所需的时间42流程优化的三种方式：根据流程优化的对企业的影响程度和企业的转变准

备度，业务流程优化可划分为三层：•

战略型BPR•

流程型BPR•

职能型BPR43•

企业较小范围（涉及较少部门）内存在流程不清晰，部门职责不清，管理不规范情况，

效率低，成本高等问题•

企业对流程优化具有较高的组织和人员转变准备度，对个别流程的规范实施难度不大•

适应新的业务模式要求各部门实现物流、信息流和的协同与集成（如make-to-order)；•制度流程初步得到规范，

但出现部门间合作不畅，决策时间长，流程执行不到位等问题，

需要加强多个部门间的沟通合作，提高企业效益和反应速度•

企业对流程优化的组织和人员转变准备度尚可，流程优化面临的阻力通过适当的沟通即可化解•

外部环境导致企业需要进行流

程的全面评估和根本性转变：

国家政策变化，例如解除行业管制、私有化

新兴技术革命，例如支持多组织管理手段的ERP系统出现

市场格局突变

或：•

企业对流程优化/变革具有较低的组织和人员转变准备度，但需要在某一/各领域进行流程的根本性转变流程优化的三种方式——驱动因素的不同。从驱动因素而言，

BPR的三种方式在对企业的影响程度和企业的转变准备度侧重点不同BPR三大驱动因素战略型BPR职能型BPR流程型BPR44•

建立部门基本的流程和规范•

在一定范围内建立职能提升或流程改进方案，

如绩效、薪酬、财务核算电算化等方面的改进方案•

检验流程是否过于复杂，

是否存在精简的可能性•

设计/实施工具以支持流程效率

提升•

调整流程各环节的先后关系•明晰/优化流程责任人和参与者•明晰/优化跨部门流程接口•

对流程进行根本性的改变全面评估业务流程，对流程进行重新设计和重组流程，往往伴随着战略明晰、业务模式转变，

并进行组织架构和部门职责的调整流程优化的三种方式——主要内容的不同。三种类型的BPR有着不同的侧重内容BPR三种方式侧重内容战略型BPR职能型BPR流程型BPR45•

通常伴随实施满足特定功能的信息系统或实施系统中的部分功能，以支持流程规范后的操作要求•

通常需要企业实行一套集成的企业信息平台，对系统多个功能进行优化•

战略型BPR与信息系统的全面

改造相辅相成：

流程变革对系统的模块设置、控制功能、数据关系和集成性提出新的要求

系统的全面改造进一步

支撑流程变革的实施流程优化的三种方式——与信息化的关系不同。

BPR的三种方式对信息化

的要求和影响不同BPR三种方式与信息化的关系战略型BPR职能型BPR流程型BPR46梳理优化总部流程•

根据业务增值链确定流

程，用ARIS系统绘制

优化流程•召集各主要部门理清各

部门的流程衔接（接口）•

集中讨论、审阅各部门

流程•工作流程手册•流程管理办法搭建流程框架•

讨论确定企业流程体

系框架•

确定流程梳理原则•

梳理高阶改进建议，确定本次改进目标确定指导流程梳理的管理思想制定流程规范•

设计流程统一规范•

设计流程层级•

统一设置ARIS流程管

理软件模板优化业务增值链•

借鉴领先实践构建企

业主要业务增值链•

理清各部门工作职责，

梳理流程清单未来流程设计阶段的主要工作包括搭框架、定规范、理业务及梳流程•流程体系框架•高层流程图•业务增值链图•流程清单

项目质量与安全管理

项目组织执行力

项目信息管理

•流程设计规范搭框架理业务定规范梳流程

人力资源

财务管理

采购中心

部/党委

...

部工作

...

工作流程

销售中心

工作流程

信息管理

部工作

...

企业发展部工

作流程

集团办公董事会办

党群工作

企业文化

离退休中

服务中心

厅工作

...

公室工

...

部工作

...

部工作

...

心工作

...

工作流程

基本建设部工

作流程

生产技术部工

作流程

总调度室工作

流程

法律事务部工

作流程

规划与策

略管理核心职能

管理生产经营

管理合规性管理行政管理项目前期管理项目竣工

管理项目后评

估项目设计与计划管理

项目执行管

理

变更管理

47

可研立项规划

安全监察局工

作流程

监察审计部工

作流程

企业管理部工

作流程科技发展部工

作流程

合同管理

业务流程：将集团总部所有流程纳入流程视图进行管理。

组织架构：将集团总部部门岗位全部纳入组织视图进行管理并设置所属企业目录。

信息数据：将所有流程所涉及的单据、文档、数据纳入数据视图进行管理。

应用系统：将集团信息化规划系统、流程所涉及的信息系统全部纳入系统视图进行管理。

产品服务：根据需要将流程所涉及的产品和服务纳入产品视图进行管理。“搭框架”需构建集团流程体系.为了保证流程的集成，模型的可管理、可维护性，

我们建议企业集团采用ARIS房式结构理论的建模方式，即先搭建组织架构、应用系统等组件，

最后组装成业务流程。所有模型

和对象要严格分目录存放，做到统一维护，

全局更新。48“搭框架”还需构建集团流程总图.借鉴领先实践，我们建议将集团总部各职能部门工作流程按照不同的层级进行合理划分并构成集团总部流程总图。“定规范”即制定流程设计规范.通过流程设计规范实现企业集团在流程设计风格、流程管理元素、流程版本控制等方面的

标准化管理。.统一规范流程符号（流程图标）.统一规范流程管理内容（如审批环节、关键控制点）

.统一规范流程绘制要求（如布局、字体、颜色）.明确流程管理元素（流程房式结构）.明确流程层级设计.明确流程分类标准（按组织、流程、功能）

.明确流程命名规则.提出所属企业应提前梳理组织结构、岗位职责.提出所属企业应提前整理流程涉及输入出单据或系统

.提出所属企业应提前梳理流程清单及流程责任主体企业集团流程体系设计规范50公

司部室名称工作内容流程名称流程编号集

团规划发展部投资前期规划集团投资机会调研

、分析工作流程BPF-JT-ZB-QYFZB-008集团项目立项审批

流程BPF-JT-ZB-QYFZB-009集团项目可研审批

流程BPF-JT-ZB-QYFZB-010基本建设管理部项目设计与概算管理集团建设项目初步

设计审批流程BPF-JT-ZB-JBJSB-001集团建设项目施工

组织设计审批流程BPF-JT-ZB-JBJSB-002集团建设工程招标

管理流程BPF-JT-ZB-JBJSB-003集团工程概算调整

管理流程BPF-JT-ZB-JBJSB-004项目质量安全管理集团建设项目工程

质量过程控制流程BPF-JT-ZB-JBJSB-005项目合同管理……“理业务”需制定集团主要业务增值链图及流程清单.结合领先实践及企业自身实际特点绘制主要业务的业务增值链图：51.

提升流程简洁高效原则突出流程优化的简洁高效，对复杂繁冗流程进行拆分。.

统一规范化标准化原则遵循设计规范，对所有流程在绘制要求、环节

处理、信息表述等方面进行规范统一。.

紧密结合实际工作原则以各部门实际工作为基础，理清实际工作环节，

按照统一标准绘制流程。.

突出核心兼顾全局原则以核心部门的核心业务为重点，借鉴领先实践，围绕主要业务增值链梳理现有工作流程。.

针对问题重点解决原则

针对现状分析评估阶段提出的主要问题，采取多项措施予以解决。设计规范访谈考察业务增

值链部门职责规章制度依据梳理原则流程“梳流程”需明确流程梳理优化依据和原则企业集团流程体系设设计规范

经济运营分析

年

营

年

营

年度绩效考核

管控体系建设流程管理授权管理定经制合划综计度计划调整度综合经部室名称企业发展部发展战略规划对外战略合作年度投资计划对外并购和重组项目投资及前期工作固定资产购置国际合作与海外开发资源及权证管理企业管理部年度综合经营计划经营信息统计经济运营分析管控体系建设内部重组改制年度绩效考核协会（学会）工作企业资质管理职权配置手册职权配置手册形成部门意见30

审批不通过，

转20

31职权配置手册投资计划主管计划处处长企业发展部副部长

B

审批通过，转

40

……初审收到的追

加投资申请10形成初审意见20

规章制度

管理

工作内容

通过，转70

通过，转80

50

CCBPF-JT-Z.

.

.

70

CCBPF-JT-ZB-

BGT-001

.

.

.52

经营信息统计

组织审核40CCBPF-JT-ZB-QYFZB-007集团参股公司追加投资管理工作流程企业发展部副部长

A战略规划助理副总经理战略规划处处长企业发展部部长审核年度资本

支出计划70审核年度资本

支出计划60审查年度资本

支出计划50汇总初审各归

口部门报送的

年度资本支...30依据战略规划

审查年度资本

支出计划40

拟定并下发批

CCBPF-JT-ZB-QYFZB-003集团年度资本支出计划编制工作流程投资计划助理投资计划助理企业发展部部长参股投

资批复

文件CCBPF-JT-ZB-TY-005总经理...发出年度资本

支出计划编报

通知到所属...下发年度资本

支出计划到各

所属企业及...不通过，转2061年度资

本支出

计划汇

总初稿年度资

本支出

计划CCBPF-JT-ZB-QYFZB-004.

.

.32复文件

607172不通过，转60副总经理10080206280901000研讨议题.

流程及流程优化的概念和内涵.

流程优化的原则.

优化业务流程设计的工作方法.

流程标准化介绍及方法53标准化奠基了现代工业，并不断创新生产和运营模式，塑造企业、产业乃至国家的竞争力18世纪末

19世纪末

1960s

今天•

以技术标准为核心的国

际竞争•

全球一体化、标准化•

公众利益与社会责任•工时和动作研究

(Time&motion)•

以标准化为基础

的科学管理理论•全球化运营•产业链竞争与重构•欧美跨国公司全球性

扩张•

规模经济•大规模生产•美国工业崛起•成本质量优势•精益生产•

日本企业崛起•作业标准化•持续改善(Kaizen)•零部件的互换性和通用性•提高生产效率•标准化生产标准化特征标准化价值跨国公司

现代标准化F.W.泰勒

标准操作法E.惠特尼

互换性零件丰田公司

精益生产54•将业务活动统一一致•结合内外部标杆，推行最佳

工作方法•推动企业实现卓越运营+通过同步开展以下活动，存在潜在的

降低40%-80%费用的机会*降低9%的运营费用*标准化的成效基于流程的竞争优势

流程绩效的提升标准化能够显著提升管理效率和企业运营效益可预见性(同样的事情同样的结果)增加透明度

(无需质疑)纪律性

(没有借口)提升效率

(成本最低)执行有效性

(采用最佳方法)业务外包集约化自动化活动2活动1活动3标准化的路径标准化的价值55•产品和服务水平的一致性•

快速推行最佳实践•

提升管控能力和管理效率•降低运营风险•实现协同节约效益•

提供技术优化的基础•大型系统部署的基础•促进技术价值的实现•实施新运营模式的基础•更快速的模式转变规模扩张多元化发展并购技术转型业务外包在企业转型和发展过程中，标准化起着不可替代的关键支撑作用触发企业开展标准化的主题事件标准化相应带来的好处56运作模式转型

以客户为中心

PKG的组织转型elstra"数字银行转型世界级供应链精确管理OBARCLAYS化繁为简持续改进国际一流企业以标准化为起点，

以卓越运营为目标，

结合自身特点和文化确定变革的路径.全球领先企业以卓越运营为目标开展了不同程度的变革与转型。增量变化变革的幅度彻底转型

超越全球+本地化卓越运营的水平全球/区域运营优化新利润平台构建重点提升阶跃变化消除浪费执行战略57“标准化强化

工作纪律性和结果可预见性”“标准化提高业务可靠性和有效性”大部分企业

组织设置与绩

效体系不利于

标准化推进仅

19%的企业掌握开展标

准化的方法*40%的企业人才缺乏、资源不足*超过

50%的企业缺乏集中的流程管理机制*大多数企业高层领导理解标准化所带来的价值，但问题往往出在执行层面开展标准化的障碍58效益量化——注重效益，预先制定提升目标，跟踪评估

实现情况问题驱动——关注标准化过程中企业实际问题的发现和

解决流程导向——对流程进行梳理和分析，确立流程标准协同统一——跨地区、单位、部门协同工作，最大程度

减少差异聚焦重点——重点优化对企业运营绩效有重要影响的关

键业务流程注重速赢——借助先进实践和经过验证的模型，以快速

取得成效综合配套——从流程、技术及人员等方面形成配套方案

统一推进持续提升——形成不断提升的闭环诊断问题和发现机会制定并实现

价值提升目标投入运行国际企业标准化建设方法的特点：标准化建设：系统化、结构化的方法流程标准化设计推广实

施59标准形成标准废止标准执行标准改进标准评价标准化建设：强力执行，确保管理效益的实现.标准体系的确立不是标准化的终点，关键在执行。要切实保证标准体系的执行，需要建立标准体系部署、推进和落实的机制.变革管理机制•

评估标准化带来的影响•

制定差异化的变革管理措

施•

做好宣传和培训工作反馈机制•

促进员工对标准体系的理

解和贯彻•根据在执行中的反馈及时

修订、完善•

建立制度化、常态化的持

续改进机制管控机制•企业高层领导负责•

各业务部门及所属单位负

责人参与•标准化管理办公室总体协

调推进问责机制•

明晰标准体系的执行主体•

自上而下落实问责制•

强化标准化执行监控与考

核标准立项60企业标准体系基础标准（企）技术标准体系

工作标准体系

•在工作标准中制定岗位技能要求，并据此编制员工的学习计划•体系性、针对性地开展培训工作•企业总体目标与各业务领域目标•结果性指标与流程绩效指标相结合•关键绩效指标与流程和标准相结合•对信息系统进行调整完

善，固化标准体系的相关要求标准化建设：与学习培训、绩效管理及信息系统相融合，以形成长效机制,并融入企业文化学习培训体系企业信息系统绩效管理体系高绩效企业文化管理标准体系标准化、简洁化、集约化是实现

行业领先的关键转型前：各事业部业务运营存在巨大的差异

，对关键运营绩效指标的改善带来了障碍。转型启动后：真正的价值来源于统一的工作方式；

虽然各事业部的业务领域不同，

但都必须汇聚到公司发展目标的大旗下。标准化管理案例分析——背景与挑战.2008年，英国国家电网明确了“一个公司、

一套行为方式”的愿景，启动了以全球标准

化为核心的运营模式转型。英国国家电网简介：世界最大的私有公用事业公司之一，主要在英国和美国经营电力和燃气输配业务，分为输电、配电与发电、燃气输送三个事业部，资产总额达300亿英镑，年收入超过140亿英镑，营业利润36亿英镑。nationalgrid提升运营绩效将先进运营模式融

入日常运作满足伦敦证交

所和华尔街的打造高绩效企业文化改善客户体验业务增长预期62执行及系统化2011

-

…2009

-

2011.

在信息系统的支持下开展业务转型.

信息技术平台实施.

在全球范围实现流程的统一.

建立卓越流程实施方法

论.

为各事业部设计统一、标准化的业务能力、业务流程以及运营模型业务转型加速以电力企业高绩效业务模型（HPUM）为支撑标准化管理案例分析——英国国家电网全球标准化转型历程.

由事业部驱动的流程

优化以及局部技术革

新2008–2009.

全球一体化的组织架

构设计.

集成化的业务管理架

构-愿景

-“一个公司，

一套行为方式”.

高绩效企业文化.

与智能电网相融合.

应用精益六西格玛工

具开展持续改进

(Six

Sigma)2005年之前

.

制度、流程、规范及工作方法的标准化与合理化业务转

型历程框架简化事业部标准化提升优化Levels

of

Mastery全球标准化Strategy(KPI’s)Policy(Direction,standards)TechnicalSpecifications(Network,

Equipment&

Materials)企业绩

效~

2008+-Policy(Direc