《领导梯队》-读书分享0省公开课一等奖全国示范课微课金奖课件

《领导梯队》--读书分享河北基地财务部总账主任范丽英1/24作者----拉姆·查兰全球范围内享受盛誉企业董事会和商业领导人咨询顾问，包括内容包含企业治理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。拉姆·查兰拥有哈佛商学院MBA和DBA学位，在校期间还曾取得贝克学者奖，还被选为美国国家人力资源研究院出色研究员。拉姆·查兰是一位多产作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包含《高效董事会》、《逆转力—经济不确定卓越代新领导法则》、《卓越领导者8项技能》、《首席执行官想要你知道事》。《领导梯队》--读书分享2/24《领导梯队》--读书分享阶段5一线经理（管理他人）个人贡献者（管理自我）阶段1阶段2部门总监（管理经理人员）阶段3事业部副总经理（管理职能部门）阶段4事业部总经理（管理事业部）集团高管（管理业务群组）阶段6首席执行官（管理全集团）领导力发展六个阶段3/24《领导梯队》--读书分享第一阶段从管理自我到管理他人个人贡献者一线经理工作技能领导技能技术或者业务能力团体协作能力为了个人利益和个人结果建立人际关系合理利用企业工具、流程和规划工作计划。知人善任。分配任务。激励员工。教练辅导。绩效评定。时间管理时间管理恪守考勤---按时上下班按时完成任务---通常是短期时间安排部分时间用在管理工作上。工作理念工作理念经过个人能力完成任务高质量技术成专业化工作遵照企业价值观重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。经过他人完成任务。4/24《领导梯队》--读书分享第一阶段从管理自我到管理他人界定和布置工作包含与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。下属胜任能力经过监督、指导、反馈、获取资源、处理问题和交流沟通，提升下属胜任能力，从而高效开展工作。建立人际关系建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任合作关系。

转型能够概括为以下三个方面5/24《领导梯队》--读书分享第一阶段从管理自我到管理他人在转型过程中碰到关键技能，主要表达在3个方面把下属提出问题看成是障碍。补救下属工作失误，而不是教会他们怎样正确去做。拒绝与下属分享成功，对他们问题和失败避而远之。直接上司怎样帮助一线经理实现领导力转型方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位要求，包含领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要培训。方法二，监督：确认初任经理在转型中是否碰到了困难，困难是什么。方法三，干预：定时提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。假如他们碰到困难，就采取办法帮助处理。控交换机，耗资300万元失败后辞职，于1987年10月合作集资2.1万元创办了6/24《领导梯队》--读书分享第二阶段从管理他人到管理经理人员一线经理部门总监领导技能领导技能工作计划。知人善任。分配任务。激励员工。教练辅导。绩效评定。选拔人才担任一线经理。为一线经理分配管理工作。评定一线经理进步。教练辅导一线经理。超越部门，全局性考虑问题，有效协作。时间管理时间管理部分时间用在管理工作上。主要精力用在管理工作上。工作理念工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。经过他人完成任务。管理工作比个人贡献主要重视其它部门价值和企业整体利益7/24《领导梯队》--读书分享第二阶段从管理他人到管理经理人员怎样帮助部门总监实现领导力转型1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间区分，必须有适当目标和标准：工作效率提升程度；工作质量提升幅度；教练辅导频率和效果；提升或者为其它部门输送一线经理人数；新任一线经理成功率；工作中团体合作；在新领域团体合作。2.明确标准，最主要是培养一线经理；3.部门总监工作一项主要职责，是向一线经理传达正确信息。

8/24《领导梯队》--读书分享第三阶段从管理经理人员到管理职能部门部门总监事业部副总经理领导技能领导技能选拔人才担任一线经理。为一线经理分配管理工作。评定一线经理进步。教练辅导一线经理。超越部门，全局性考虑问题，有效协作。管理自己专业以外其它工作。新、高超沟通技巧。制订业务战略实施计划。与其它部门协作、同时争夺资源。时间管理时间管理主要精力用在管理工作上。花时间学习本专业以外知识工作理念工作理念管理工作比个人贡献主要重视其它部门价值和企业整体利益大局意识，久远思索开阔视野，重视未知领域9/24《领导梯队》--读书分享第四阶段从管理职能部门到事业部总经理事业部副总经理事业部总经理领导技能领导技能管理自己专业以外其它工作。新、高超沟通技巧。制订业务战略实施计划。与其它部门协作、同时争夺资源。制订业务战略规划。管理不一样职能部门。敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。熟练地与各方面人共同工作。兼顾久远目标与近期目标平衡。对支持性部门观赏和支持。时间管理时间管理花时间学习本专业以外知识花更多时间分析、思索和沟通。工作理念工作理念大局意识，久远思索开阔视野，重视未知领域从盈利角度考虑问题。从久远角度考虑问题。10/24《领导梯队》--读书分享第四阶段从管理职能部门到事业部总经理领导力转型困难主要有5方面：1.缺乏激励沟通：根源在于他们没有学会从不一样角度来考虑业务，因而也没有学会用一个全新、令人激动方式来讲述它。2.没有能力组建强大团体：事业部总经理不能了解和激励事业部副经理，和他们一起努力工作，当他们在一起工作时互不信任。另一个情况是，他们是经过产品和技术来运行业务，而不是经过人员。3.没有掌握业务盈利技巧：不能认清赢利起源，主要是缺乏对业务关键流程了解。4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和造访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来思维影响，总是希望做更多事情。他们热衷于事必躬新，打造高效团体，并把详细工作授权给他们，无法从整体业务角度来对待优先任务。5.忽略“软环境”：忽略了组织文化领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰主要性。11/24《领导梯队》--读书分享第五阶段从事业部总经理到集团高管事业部总经理集团高管领导技能领导技能制订业务战略规划。管理不一样职能部门。敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。熟练地与各方面人共同工作。兼顾久远目标与近期目标平衡。对支持性部门观赏和支持。评定财务预算和人员配置战略规划。教练辅导事业部经理。发觉和管理新业务。评定业务投资组合策略。冷静客观地评定管理资源和关键能力。时间管理时间管理花更多时间分析、思索和沟通。花大量时间和事业部班子组员沟通。工作理念工作理念从盈利角度考虑问题。从久远角度考虑问题。开放和善于学习思维。关注他人成功，间接取得成功。重视选育事业部班子组员。12/24《领导梯队》--读书分享第五阶段从事业部总经理到集团高管领导力转型困难主要有4方面：1.像事业部总经理一样工作：最常见情况是，为下属部门制订战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务。2.维持一个与集团企业对立关系：高管应该投入大量时间，大约三分之一时间处理集团3.忽略新机会：4.放弃培养事业部总经理机会：13/24《领导梯队》--读书分享第六阶段从集团高管到首席执行官集团高管首席执行官领导技能领导技能评定财务预算和人员配置战略规划。教练辅导事业部经理。发觉和管理新业务。评定业务投资组合策略。冷静客观地评定管理资源和关键能力。善于平衡短期与长久利益，实现可连续发展。设定企业发展方向。确保执行到位。管理全球化背景下企业。培育企业软实力，激发全体员工潜能。时间管理时间管理花大量时间和事业部班子组员沟通。不能忙于外部应酬忽略内部管理。要在企业软实力建设方面投入时间。工作理念工作理念开放和善于学习思维。关注他人成功，间接取得成功。重视选育事业部班子组员。耐心细致地推进企业循序渐进地变革与转型。长久与短期之间寻找平衡点，并有效地执行。保持与董事会亲密沟通与协作。倾听各利益相关方面意见。14/24《领导梯队》--读书分享第六阶段从集团高管到首席执行官领导力挑战5个方面：1.善于平衡短期和长久利益，实现可连续发展。2.设定企业发展方向。3.培育企业软实力。4.执行到位。5.管理全球化背景下企业。15/24《领导梯队》--读书分享第六阶段从集团高管到首席执行官工作理念重大转变，表现在3个方面：1.需要接收长久计划下，企业业绩改变迟缓速度，耐心细致地等候循序渐进企业转型。2.怎样听取董事会意见。3.善于向各种各样人提出问题，并听取他们意见，经过与各方面人员分享自己远见卓识来激发他们兴趣，调动他们工作热情。16/24《领导梯队》--读书分享第六阶段从集团高管到首席执行官首席执行官遭遇困境信号,包含4个方面

：1.忽略企业是怎样实现目标。2.首席执行官大部分时间花在外部交往方面。3.首席执行官没有在企业软实力建设方面投入足够时间。4.董事会组员重复追问同一个问题。17/24《领导梯队》--读书分享为何处于错误层级也能完成任务原因一，即使有大量工作产出也不意味着完成了主要工作。原因二，每一笔业务交易成本都在增加。上一级领导者都会被拉下来填补这一职能上空缺。原因三，员工没有得到正常职业发展。假如你上司在做你工作，你所要面正确就是剩下“边角料”。18/24《领导梯队》--读书分享问题诊疗：识别领导梯队模型中问题和潜力领导梯队诊疗步骤：个体视角1.经过对个体观察和谈话识别个体行为和工作成效。2.了解他对其它人影响---过去和现在直线下属，以及其它部门人。3.把这些信息与领导梯队模型相对应。4.判定某人实际所处领导层级是否与他应该到达层级相匹配。5.建立一个以理念为中心培训计划。19/24《领导梯队》--读书分享问题诊疗：识别领导梯队模型中问题和潜力领导梯队诊疗步骤：团体视角1.对被评定团体中领导者进行个人评价。2.连续关注其个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级要求。3.若它们不符合，那么详细差距是什么？找出这些不符合情况详细组成。4.假如你在查看整个领导梯队，则要分析每个层级强项和弱项。20/24《领导梯队》--读书分享四类绩效标准绩效内容：运行绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力1、当你将某人任命到一个新领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。2、经过教练辅导、培训和其它方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全方面突破。3、一旦他们取得全方面绩效，就要考查他们，看看他们能否负担额外职责，能否显示优异能力。4、为绩效卓越人员分配更富有挑战性工作，或将其提拨到高一级领导层级上。21/24《领导梯队》--读书分享实现全方面绩效策略当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口培养工作必须连续进行，直到培养对象取得全方面绩效全方面绩效完成人员应该由此受到奖励全方面绩效完成者应该接收超常规能力测试，假如他们具备这种能力就应该升职22/24《领导梯队》--读书分享对全方面绩效进行评定