罗宾斯《组织行为学》中文12版与教材同步06省公开课一等奖全国示范课微课金奖课件

©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.动机概念第6章1/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.什么是动机?方向坚持性强度2/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.关键原因强度：个体试图付出多大努力方向：指向有利于组织目标坚持性：个体努力可能维持多长时间动机表达了个体为了实现目标而付出努力强度、方向和坚持性。

什么是动机?

3/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需要层次理论(马斯洛)需要层次理论每个人内心都存在五种需要层次—生理需要、安全需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一个需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。自我实现需要使个体成为他能够成为人内驱力。4/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需要层次理论EXHIBIT6–1较低级需要

主要经过外部使人得到满足，即生理需要和安全需要。较高级需要

经过内部使人得到满足，即社会需要、尊重需要和自我实现需要。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要5/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.

马斯洛需求层次理论假设

沿金字塔向上移动只有当前较低层次全部需求得到满足，个体才会上升到下一个更高层次需求。马斯洛需求理论应用：一个无家可归人不可能去沉思！所以，个体必须按层级次序往上升。6/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.X理论管理者认为员工不喜欢工作逃避责任没有雄心壮志Y理论管理者认为员工

享受工作负担责任自我引导7/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.赫茨伯格双原因理论基本论点：满意与不满意并不是同一事物两个极端!各自组成保健原因—外部原因&与不满意相关激励原因---内部原因，与工作满意相关保健原因:薪金水平工作条件企业政策激励原因：取得成就责任大小取得进步8/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.满意者与不满意者比较造成极端不满意原因造成极端满意原因EXHIBIT6–2Source:ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.AnexhibitfromOneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?byFrederickHerzberg,September–October1987.Copyright©1987bythePresidentandFellowsofHarvardCollege:Allrightsreserved.9/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.满意与不满意观点比较EXHIBIT6–310/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.戴维麦克莱兰需要理论成就需要追求卓越、到达标准、争取成功内驱力。归属需要建立友好和亲密人际关系愿望。权力需要控制他人以某种方式行为而不以其它方式行为需要。基本论点：个体在这每一个领域里都有着不一样需求层级，这些需求成为他们行为内驱力。11/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.高成就者与工作匹配EXHIBIT6–412/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.认知评价理认知评价理对工作内容本身乐趣，使得以前对工作努力奖励是内在。伴随对工作努力进行外部奖励推行，则可能会降低个体动机整体水平。理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感兴趣工作相关。提醒:对于这一理论,想一想在暑假阅读是一件多么有趣事情，不过一旦给你分配阅读是为了取得一项成绩，你就不想去读了！13/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.EXHIBIT6–5赫茨伯格会怎么说？马斯诺会怎么说？14/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.目标设置理论(爱德温·洛克)基本假设:明确详细、困难目标与自发反馈能够提升工作绩效。不过，目标与工作绩效之间关系还取决于：目标承诺“我想做&我能做”任务特点(简单、经过仔细研究)民族文化15/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.目标设置实践利用:目标管理目标管理组织整体目标目标分配到组织各层级基于目标设置里理论16/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.什么是目标管理？关键要素目标详细性参加决议明确时间限定绩效反馈目标管理为参加决议设置一项方案，它包含详细目标、明确时间和目标进度反馈。17/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.目标阶梯EXHIBIT6–118/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.目标管理与目标设置理论相同性

目标管理

目标设置理论目标详细性

是

是目标难度

是

是反馈

是

是员工参加

是

否

(有效)19/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.目标管理为何失败？对结果不切实际期望缺乏高层管理者承诺管理层无力或不愿依据目标完成情况分配酬劳文化不适应20/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.自我效能感自尊

指是个人喜欢或不喜欢他自己程度。个体对于自己有能力完成任务一个信念(比如“我知道我行!”)提升目标实现可能性不要与自尊混同:21/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.自我效能感与目标设置22/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.提升自我效能感四个方面(班杜拉)过去成功经验替换榜样口头说服唤醒注意:基本假设/皮格马利翁效应和盖拉缇亚效用23/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.强化理论假设:行为视由环境引发控制行为原因能强化行为被强化行为会重复出现认为个体目标引导着他们活动。24/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.公平理论参考比较:自我—内部自我—外部他人—内部他人—外部公平理论员工把自己投入和产出与其它人投入—产出进行比较，然后采取行动纠正这种不公平。25/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.公平理论EXHIBIT6–826/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.公平理论降低不公平感选择:改变自己投入(如不再那么努力)改变自己产出(增加产量)歪曲对自我认知歪曲对他人认知选择其它参考对象离开该领域（如辞职）27/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.公平理论与酬劳不公平性相关四种做法:假如依据时间计酬，感到酬劳过高员工会比感到酬劳公平员工有更高生产率。假如依据产量计酬，感到酬劳过高员工会比感到酬劳公平员工产量低但质量高。假如依据时间计酬，感到酬劳过低员工产量更低，质量也更差。假如依据产量计酬，感到酬劳过低员工会比感到酬劳公平员工产量高而质量差。28/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.公正与公平理论29/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.分配公平对结果公平感知（最终分配）。“谁得到什么?”程序公平对结果判定过程公平性感知（最终分配）。“怎样得到?”互动公平个体对尊严及尊敬感知程度“我是否受到很好待遇了呢？”三种公平30/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.EthicalValuesandBehaviorsofLeaders基本论点：以上三个连接必须是完整，不然就不会有动机。所以，个人感到假如他们努力了，就能到达某种绩效水平。假如他们到达某种绩效，他们就会受到奖励。当他们受到奖励时，这种奖励对他们来说是含有吸引力。

期望理论

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Elizabeth老板天天早上一开始就会说“打赌你希望你不要在里？”知道了这一点，哪一理论能够告诉我们为何Elizabeth可能没有动力上班原因？本章小测:动机32/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.

Elizabeth老板可能是一个X理论型管理者，因为他或她认为员工不喜欢工作或不想呆在那里。本章小测:动机33/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.

假如你学习非常刻苦，但考试中只好了个B，可是你同学根本就不努力，却了个A，什么理论能解释你为何感觉没有动力去上课？本章小测：动机34/37©PrenticeHallInc.Allrightsreserved.

W什么理论，这