泰勒的科学管理理论市公开课一等奖省赛课微课金奖课件

第四章泰勒科学管理理论教学内容和要求：本章主要介绍泰勒科学管理理论主要内容；经过学习要求掌握泰勒科学管理理论八个方面主要内容。第1页一、泰勒生平与著述弗雷德里克·泰勒，美国古典管理学家、科学管理主要提倡人。1865年泰勒出生于美国费城，自幼受到过良好教育，曾游学于欧洲，后被哈佛大学法律系录用，但因为眼疾而不得不辍学。18岁进入一家液压工厂学制模及机工手艺，4年后他到费城米德维尔钢铁厂，先后担任车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长、设计室主任和总工程师。1891年，泰勒独立开业，从事工厂管理咨询工作。1898——1901年间，他受雇于宾夕法尼亚伯利恒钢铁企业做咨询工作。1901年他从伯利恒钢铁企业退休，但仍无偿地从事于咨询和演讲等工作，并在1903年——1914年每七天在哈佛大学讲课，以传输他科学管理理论。他于1915年3月21日病逝，终年59岁。第2页泰勒现有从事科学研究和创造创造才能，又有从事社会活动和领导工作才能，因而一生得到专利和荣誉很多。他一生取得各种专利权约达一百种之多。他于1906年出任美国机械工程师学会主席，并曾取得宾夕法尼亚大学理科荣誉博士学位和霍巴特学院文科荣誉博士学位；他创造高速工具钢还在1900年在巴黎万国博览会上获奖，还因为这项成就他于1902年取得宾夕法尼亚佛克兰林学院埃利奥特·克雷森奖章。因为泰勒锐意倡行科学管理及卓越研究贡献，故被誉为“科学管理之父”。FrederickW.Taylor第3页泰勒在管理方面著作很多，主要有：《计件工资制》（1895）、《工场管理》（1903）、《大学和工厂中纪律和方法比较》（1906）、《制造业者为何不喜欢大学生》（1909）、《效率福音》（1911）、《科学管理原理》（1911）、《科学管理》（1912）。其中尤以《科学管理原理》最为著名，该书风靡一时，影响甚大。第4页二、泰勒科学管理理论主要内容泰勒科学管理理论产生社会背景：19世纪末美国，工业化发展已经到达了相当高程度，首先是生产规模和科学技术快速发展，另首先人们缺乏管理当代化大工业方法和技术，劳动生产率增加迟缓，同时劳资关系日趋担心，工人缺乏生产主动性，“磨洋工”现象普遍存在。怎样真正有效地提升劳动生产率，已经成为各个企业共同关心问题。第5页在这种情况下，人们提出了许多不一样处理方法，有些人主张改进机器设备，也有些人主张改变工资酬劳制度，而泰罗则在长久调查研究基础上主张实施新科学化管理方法和制度，向管理要效率，并进而提出了他科学管理理论。第6页泰勒科学管理理论中心问题是提升劳动生产率。泰勒在1912年出版《科学管理》一书中曾强调指出了提升劳动生产率主要性。在他看来，人生产率巨大增加这一现实标志着文明国家和不文明国家区分，标志着我们在一两百年内巨大进步。正是因为生产率增加，使得今日劳感人民（尽管有些人谈论着他们悲惨处境和可怕遭遇)生活得几乎同250年以前国王一样好。他们生活之所以发生这么改变是因为产品增加了，而产品增加又是因为劳动生产率增加。第7页1、工作定额原理泰勒认为，当初工人提升劳动生产率潜力是很大。可是，在当初经验管理背景下，不论是雇主还是工人，对于一个工人一天应该干多少活，都心中无数。雇主总嫌工人干活少，拿工资多，于是就往往经过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人剥削。而工人，也不确切知道自己一天到底能干多少活，但总认为自己干活多，拿工资少。当资本家加重对工人剥削，工人就用“磨洋工”消极反抗，这么企业劳动生产率当然不会高。所以，他认为必须制订一个“合理日工作量”，以此作为管理依据。第8页在泰勒看来，要制订出有科学依据工人“合理日工作量”，就必须进行试验和研究，即进行工时和动作研究。工时研究，就是研究人们在工作期间各种活动时间组成，它包含工作日写实与测时。工作日写实，是对工人在工作日内工时消耗情况，按照时间次序，进行实地观察、统计和分析。经过工作日写实，能够比较准确地知道工人工时利用情况，找出时间浪费原因，提出改进技术组织办法。第9页测时，是以工序为对象，按操作步骤进行实地测量并研究工时消耗方法，测时能够研究总结先进工人操作经验，推广先进操作方法，确定合理工作结构，为制订工作定额提供参考。动作研究，是研究工人干活时动作合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位动作，经过比较、分析之后，去掉多出动作，改进必要动作，从而降低疲劳，提升生产率。第10页在工时研究和动作研究基础上，泰勒选择适当而熟练工人、把他们每项动作、每一道工序时间统计下来并把这些时间加起来，再加上必要休息时间和其它延误时间，就得出完成该项工作所需总时间，据此定出一个工人“合理日工作量”。这就是所谓工作定额原理。第11页1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他试验。这个工厂原材料是由一组记日工搬运，工人天天挣1.15美元，这在当初是标准工资，天天搬运铁块重量有12～13吨，对工人奖励和处罚方法就是找工人谈话或者开除，有时也能够选拔一些很好工人到车间里做等级工，而且可得到略高工资。以后泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们背景习惯和理想，最终挑了一个叫施密特人，这个人非常爱财而且很小气。泰勒要求这个人按照新要求工作，天天给他1.85美元酬劳。材料：搬运铁块试验第12页经过仔细地研究，使其转换各种工作原因，来观察他们对生产效率影响。比如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，以后他又观察了行走速度，持握位置和其它变量。经过长时间观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人天天工作量能够提升到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采取了计件工资制，工人天天搬运量到达47吨后，工资也升到1.85美元。这么施密特开始工作后，第一天很早就搬完了47.5吨，拿到了1.85美元工资。于是其它工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提升了很多。第13页泰勒把这项试验成功归结为四个关键点：精心挑选工人。让工人了解到这么做好处，让他们接收新方法。对他们进行训练和帮助，使他们取得足够技能。按科学方法工作会节约体力。第14页2、“第一流工人”原理（能力与工作相适应原理）所谓“第一流工人”，泰勒在美国国会尤其委员会证词中作了明确说明，即那些能干而又愿意干工人。他认为，每一个类型工人都能找到一些工作，使他成为第一流工人，除了那些完全能做这些工作而不愿做人，也就是说，人含有不一样天赋和才能，只要工作对他适当、都能成为第一流工人。所以，问题关键在于要努力使得每一个类型工人都到能够使其成为第一流工人工作。第15页泰勒还认为，所谓“非第一流工人”，只是指那些体力或智力不适合于分配给他们工作人，或那些即使工作适当却不愿努力工作人。对于那些不愿努力工作人，应该采取说服教育和纪律约束等办法，并配合刺激性付酬制度，使之努力工作；对那些体力或智力上不适合于分配给其工作人，应加以培训，使之适应工作需要，或把他们重新安排到另一些适合于他们工作岗位上去。

所以，在他看来，人力资源科学管理是工人能否成为第一流工人决定性原因。第16页关于培训工人使之成为“第一流工人”，泰罗在《科学管理原理》一书中明确指出，在新制度下，假如有一个工人没有干好，应该总是假定首先是我们管理人员过失，可能是我们没有正确地教会这个工人，没有给他做出一个好榜样，没有花费足够时间教他怎样干他工作。所以，在泰罗看来，培训工人成为“第一流工人”，是领导(管理者)方面职责。

第17页至于工作定额制订，泰勒是以第一流工人“能在不损害其健康情况下维持很终年限速度、能使他更愉快而健壮速度”为标准。所渭第一流速度，不是以突击活动或连续担心为基础，而是以工人能维持正常速度为基础。总之，在泰勒看来，健全人事管理基本标准是：使工人能力同工作相配合。企业管理当局责任在于为雇员找到最适当工作，培训他们成为第一流工人，激励他们尽最大力量来工作。这就是他“第一流工人原理”。第18页3、标准化原理泰勒认为，在制订了恰当工作定额并挑选了“第一流工人”之后，应该实施标准化原理。即工人在工作时要采取标准方法，而且工人所使用工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提升劳动生产率。第19页在科学管理之前，工人操作方法和使用工具往往是依据自己或师傅经验来确定，工人劳动和休息时间以及机器设备等也是由管理人员依据自己判断或过去统计确定，缺乏科学依据。泰勒认为，必须用科学方法对工人操作方法、使用工具、劳动和休息时间搭配，乃至对机器安排和作业环境布置等进行分析，消除各种不合理原因，把各种最好原因结合起来，形成一个最好方法。他认为这是企业管理当局首要职责。第20页其详细做法是，把企业中全部工匠经验知识搜集起来，加以分类并制成表格，在绝大多数情况下归纳成法则和规则，制订出一些数学法则，再把这些应用到工人工作之中，以代替工人原来经验知识。第21页早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子大小也就各不相同，而且铲不一样原料时用都是相同工具，那么在铲煤沙时重量假如适当话，在铲铁砂时就过重了（铲一铲煤负载量为3.5磅，铲一铲铁砂时为38磅）。泰勒选了10名工人研究发觉，一个头等工人在每铲负荷是21磅时，才能到达最大日工作量。以后他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不一样铲子，每种铲子只适合铲特定物料，这不但使工人每铲负荷都到达了21磅，也是为了让不一样铲子适合不一样情况。材料：铁砂和煤炭挖掘试验第22页为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个负重都是21磅。同时他还设计了一个有两种标号卡片，一张说明工人在工具房所领到工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天工作情况，上面记载着干活收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，不然话就要被调离。将不一样工具分给不一样工人，就要进行事先计划，要有些人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，不过尽管这么，工厂也是受益很大，听说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。第23页泰勒因这项试验提出了新构想：

将试验伎俩引进经营管理领域。

计划和执行分离。

标准化管理。

人尽其才，物尽其用，这是提升效率最好方法。

第24页4、刺激性酬劳原理（差异计件付酬制）为了勉励工人努力工作，完成定额，泰勒提出了一个刺激性工资酬劳方案。该方案包含三个方面内容：首先经过工时研究和分析，制订出一个工作定额或标准。这要由管理当局来做，由定额制订部门来设计各种工作，并把工作分解为各项要素，为每一要素制订出定额。这么，把定额制订从以预计和经验为基础改变为以科学为基础。第25页其次，采取一个叫做“差异计件制”刺激性付酬制度。这种付酬制按照工人是否完成其定额而采取不一样工资率。假如工人到达或超出了定额，其全部工作量就按“高”工资率付酬（为普通工资率1.25倍）；假如工人生产没有到达定额，就按“低”工资率（正常工资率80％）付给，以此来督促和勉励工人完成和超出定额。第26页以后他在《工场管理》一书中既提到了“差异计件工资制”，又提到了“任务和奖金工资制”。“任务和奖金工资制”规走：工人不论其生产量高低，都有一个确保日工资，假如工人完成了生产任务，就能得到奖金。奖金多少依据工作性质和激励工人需要而定，在日工资率30%——100％之间。按这种要求，工人在没有完成生产任务时，仍有一个确保工资。因而被认为更多地考虑到了人需要方面。但其实质还是一个刺激性酬劳制度。第27页第三、工资支付对象是工人而不是职位，即依据工人实际工作表现而不是依据工作类别来支付工资。这么做既能克服工人“磨洋工”现象，更能调开工人主动性。所以泰勒不一样意工人为了维护工人团结而使全部同类工作工人工作条件和工资一致化做法。他认为这么会挫伤工人提升生产率个人主动性。泰勒认为，他提出计件工资制能够促使工人大大提升生产率。企业管理当局工资支付即使增加了，但内于生产率提升大于工人工资提升幅度，所以这一做法对雇主还是有利。第28页5、工人和雇主两方面都必须来一次“精神革命”（劳资双方亲密合作）长久以来，在劳资双方之间普遍存在相互指责、相互怀疑甚至相互反抗状态，因为前者关注是高工资，后者关注则是低成本高利润。对此泰勒认为，两方面必须来一次“精神革命”。第29页泰勒所谓“精神革命”是指劳资双方必须变相互指责、怀疑、反抗为相互信任和合作，因为只有变相互对立为相互合作，才能为提升生产效率而共同努力；也只有生产效率提升了，双方目标才都能实现。所以在泰勒看来，劳资双方精神革命是从事协调和合作进而提升劳动生产率基础。第30页在泰勒看来，精神革命是科学管理实质。他指出：“资方和工人紧密、亲切和个人之间合作，是当代科学或责任管理精华。”“科学管理在实质上包含着要求在任何一个详细机构或工业中工作工人进行一场全方面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主义务上进行一个全方面心理革命。另外，科学管理也要求管理部门人——工长、监工、企业全部些人，董事会——进行一场全方面心理革命，要求他们在对管理部门同事、对他们工人和全部日常问题责任上进行一场全方面心理革命。没有双方这种全方面心理革命，科学管理就不能存在”。第31页泰勒在《在美国国会证词》中更是明确指出：“科学管理不是任何一个效率办法，不是一个取得效率办法；也不是一批或一组取得效率办法；它不是一个新成本核实制度；它不是一个新工资制度；它不是一个计件工资制度；它不是一个分红制度；它不是一个奖金制度；它不是一个酬劳职员方式；它不是时间研究；它不是动作研究，也不是对工人动作分析；它不是职能工长制，也不是普通工人在提到科学管理时就会想到各种办法……我相信它们，但我强调指出这些办法都不是科学管理，它们是科学管理有用附件，因而也是其它管理有用附件。”第32页那么怎样实现劳资双方精神革命？泰勒指出：“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最主要事情。他们将注意力转向增加盈余数量上，使盈余增加到使怎样分配盈余争论成为无须要。他们将会明白，当他们停顿相互反抗，转为向一个方面并肩前进时，他们共同努力所创造出来盈利会大得惊人。他们会知道，当他们用情谊合作、相互帮助来代替敌对情绪时，经过共同努力，就能创造出比过去大得多盈余。”

第33页泰勒还就为了实现这种精神革命工人和企业管用当局双方各自职责作了详细说明。他认为，在工人方面，应该做到以下五点：1）不再为生产中盈余怎样在工资和利润之间分配而烦恼和斗争；2）同意在提升生产基础上将工资提升30％到100％，这个标准是经过试验而科学地确定；3）放弃一切怠工想法并帮助企业管理当局建立科学生产方法；4）同意由企业管理当局科学地决定做什么，什么时候做，怎样做以及做多长时间；5）同意按企业管理当局要求新方法来进行培训。第34页在企业管理当局方面，应该做到以下五点：1）为每种作业制订一个科学方法，以代替主观和经验方法；2）科学地、准确地确定从事每项工作正确时间和方法；3）选择并训练工人，使之担任最适当工作，即在他经过训练以后所能担当最困难工作，而他仍能成为“第一流工人”；4）建立一个适当组织，从工人那里接管除了工作实际执行以外全部责任；5）同意自己也接收每项作业科学和事实控制，从而放弃自己对工人专断权力。第35页总之，泰勒认为，要使劳资双方进行亲密合作，关键不在于制订什么制度和方法，而是要实施劳资双方在思想和观念上根本转变。假如劳资双方都把注意力放在提升劳动生产率上。劳动生产率提升了，不但工人能够多拿工资，而且资本家也能够多拿利润，从而能够实现双方“最大程度富裕”。比如，在铁锹试验中，每个工人天天平均搬运量从原来16吨提升到59吨；工人每日工资从1.15美元提升到1.88美元。而每吨搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心是成本降低；而工人关心则是工资提升，所以泰勒认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事合作基础。第36页6、把计划职能同执行职能分开，变经验工作法为科学工作法。为了提升劳动生产率，泰勒主张改变传统经验工作方法为科学工作方法。所谓经验工作法，就是每一个工人用什么方法操作、使用什么工具等都内他依据自已或师傅等人经验来决定。所以，工效高低取决于他个人所采取操作方法和工具是否合理以及他本人技术熟练和努力程度。至于科学工作方法，就是在试验和研究基础上制订标准操作方法，并采取标准化工具和设备等。第37页泰勒认为，工人单凭自己经验是不能找到科学工作方法，而且他们也没有时间和条件去从事这方面试验和研究。所以，必须把计划（管理）职能和执行职能分开。计划职能归企业管理当局，并设置专门计划部门来负担。计划部门从事全部计划工作并对工人公布命令。计划部门主要任务有：1）进行调查研究(如工时和动作研究等)，方便为确定定额和操作方法提供科学依据；第38页2）依据调查研究结果，制订出有科学依据定额和标准操作方法和工时；3）确定出计划并公布指示和命令；4）对“标准”“实际情况”进行比较，方便进行有效控制。至于现场工人和工头，则从事执行职能，即按照计划部门制订操作方法和指示，使用要求标准化工具，从事实际操作，不得自行改变。第39页泰勒把这种职能分工作为科学管理基本标准之一。他在《科学管理原理》一书中对这项基本标准作了全方面阐述。在他看来，实施这种职能分工，能够促进企业管理当局与工人合作，降低工人罢工可能性，增强管理当局服务意识和责任感，提升管理者工作效率。泰勒关于计划和执行职能分开，实质是强调管理职能与执行职能分开，实现管理专门化，它是分工标准在管理领域应用，其目依然是劳动生产效率提升。第40页7、实施职能工长制。为了提升工效，泰勒主张实施这一制度。泰勒指出，在传统组织机构中，一个工长担负着全部管理职能，为了完满地推行他职责，他必须具备以下九种素质：智能、教养、专门或技术性知识，灵敏而又有力量、才能、精力、坚韧刚毅、正直、判断力或常识、健康。不过，普通人极难完全具备这些素质，而只能具备其中少数几个。这么，为了使工长能有效地推行他职责，就必须把管理工作细化，分成不一样职能，使每一个工长只负担其中一个管理职能。第41页为此，泰勒设计出八个职能工长，代替原来一个工长。这八个职能工长中，有四个在计划部门，四个在车间。这些工长在其职能范围内能够直接向工人发出命令，在这种情况下，工人也不是再只听一个工长指挥，而是要从几个负担不一样职能上级那里接收命令。

第42页泰勒这种职能工长制是以机械工业为依据而提出，但他认为它也通用于其它行业。他认为，这种职能工长制有三个优点：1）因为管理者(职能工长)只负担某项职能，所以其培训只花费较少时间；2）管理者职责明确，因而能够提升效率；3）因为作业计划己由计划部门确定，工具和操作方法都已标准化，车间现场职能工长只需进行指挥监督，所以低工资工人也能够从事比较繁杂工作，从而降低整个企业生产费用。第43页然而，以后事实表明，一个工人同时接收几个职能工长多头领导，轻易引发混乱，所以这种职能工长制没有得到推广。不过泰勒这种职能管理思想却为以后职能部门制组织形式建立和管理专业化提供了参考。第44页1、直线制2、直线参谋制3、直线职能部门制4、综合制首长下级组织参谋参谋下级组织组织形式演变：首长下级组织第4