【企业销售人员培训的问题探究-以E公司为例7100字（论文）】

企业销售人员培训的问题研究—以E公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 2目录 3一绪论 6二相关理论概述 62.1销售人员培训的理论依据 62.2销售人员培训的含义 82.3销售人员培训的主要方法 102.4销售人员培训的流程 112.5销售人员培训体系的内容 11三销售人员培训现状及存在的问题 113.1概况 123.2人力资源概况 123.3人力资源销售人员培训现状及存在问题 133.4人力资源销售人员培训中存在的问题原因分析 14四结论 14五本论文的不足及研究展望 15参考文献 15一绪论在知识经济时代的今天，拥有高素质的销售人员已经成为企业提高效益的重要手段。而公司销售人员素质的提高主要是依靠有计划的、系统的销售人员培训。人员培训工作是公司每年的例行工作，这也是行业内的惯例。公司从成立以来每年都从总销售额中拨出一定比例的资金用于销售人员的销售人员培训工作。根据财务部提供的逐年业绩增长、销售人员培训费用和业务人员数量分析、销售人员培训费用、业务人员年度增长率分析，业绩增长、销售人员培训费用和业务人员增长之间没有明显的关系，并且每年的销售人员培训费用支出计划性较差，没有按照固定的比例操作。目前公司拥有多种版本的销售人员培训教材，并且区域代理商常常使用有自己编写的版本，以至于公司在市场上传播的信息不统一，市场规范较差。销售人员培训的方法还是以讲课式为主，学员参与的较少。在销售人员培训后期几乎没有跟踪，没有强化销售人员培训转化，在销售人员培训结束不久后主要以问卷的形式进行简单的评估。二销售人员培训现状2.1销售人员培训现状销售业绩是企业通向成功之路的金钥匙，要打开企业成功之门就必须提高企业的销售量。如何使整个企业的销售指标顺利执行，无可否认是企业市场的一线人员—销售人员。企业成长发展的两个重要因素是产品与销售。而营销渠道的拓展与维护却又离不开销售人员。营销的本质是商品的竞争，是资源、品牌的竞争，更是各品牌销售人员素质的竞争。但是众所周知，大多数消费品的销售并不需要很强的专业知识，也就是入职门槛不高，这样就导致了销售人员素质的参差不齐。因此，销售者素质的提高也就日渐成为企业的工作重心。目前国内企业对销售人员的销售人员培训差强人意，更不用说将销售人员的胜任素质模型联系起来的销售人员培训。大多数企业在公司销售人员出现问题的时候，才匆匆忙忙地想各种方法，从而导致销售人员培训的“随意”和“救火”的特性。值得注意的是，有些公司不知道销售人员具备什么样的胜任素质，也就更不知道公司的岗位人才差距是什么，而是市场上流行什么销售人员培训什么，这样导致销售人员培训与公司的战略发展脱节。因此对基于胜任力的销售人员的销售人员培训进行研究尤为重要，而这种销售人员培训研究需要与公司的经营战略目标为基础。销售人员培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、训诫行为。目前国内销售人员培训以技能传递为主，时间则侧重上岗前。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为销售人员培训!销售人员培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。基于认知心理学理论可知，职场正确认知(内部心理过程的输出)的传递效果才是决定销售人员培训效果好坏的根本。简单理解，销售人员培训约等于教学。即对某项技能的教学服务。如一些专业的销售人员培训班。也可以理解为销售人员培训即提供教学。著名营销专家科特勒将销售人员的工作职责分为以下几个方面：（1）开拓能力：销售人员具有开发潜在客户的能力，拓宽机房专用空调的消费市场。（2）沟通能力：销售人员必须向客户有效地传达有关公司服务和产品信息。（3）销售能力：销售人员必须具备说服潜在客户购买NJ公司产品的能力。（4）服务意识：销售人员必须具有站在客户角度的意识，为客户提供各种所需的服务和要求。（5）信息搜集能力：销售人员必须拥有敏锐的观察力和判断力，必须准确地掌握公司产品在市场中的信息。（6）处置能力：销售人员必须能够有效分析客户的消费层次，及时留意产品库并向公司反映情况。以上基本概括了销售人员的工作职责，但不同行业、不同公司具有自己独特的性质，因此销售岗位职责也应有所差异。表1销售人员的实际值和目标值尽管关于销售人员培训效果影响因素的研究已取得了不少有价值的成果，但仍存在不足。其突出表现在：(1)缺乏从综合角度考察影响销售人员培训效果的各方面因素，这不利于真实地揭示影响销售人员培训效果的个人因素及组织环境因素。(2)对销售人员培训效果影响因素维度的认定，往往基于专家经验分类和以往文献检索，缺乏因素分析结果的支持。(3)没有将销售人员培训效果分层次与影响因素进行研究。个自变量即销售人员培训内容、自我动力、后继跟踪、者支持的综合影响可以解释因变量的50%，由它们即可作为下一次销售人员培训方案评价的参考。因此，这四个因素是公司应该极为关注的对象。另有四个因素：销售人员培训方法、目标设计、组织氛围、销售人员培训师素质虽然和销售人员培训效果高度相关，但却没有进入回归方程，它们的好坏不会直接影响销售人员培训效果，而只能通过别的因素间接地发生作用。但销售人员培训者们同样应该努力提高这些因素的得分值。按照相关系数由大至小的顺序，可以依次排列出对销售人员培训效果影响作用由大至小的8个因素：销售人员培训内容、者支持、销售人员培训后继跟踪、受训者自我动力、目标设计、销售人员培训方法、组织氛围、销售人员培训师素质。2.2销售人员培训的流程柯克帕特里克的四个层次销售人员培训效果评估模型(Kirkpatrickmodel，1959)，柯克帕特里克(DonaldKirkpatrick)在1959年提出的销售人员培训效果评估模型是目前国内外运用得最为广泛的销售人员培训评估方法，他从评估的深度和难度将销售人员培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。杰克·菲利蒲五层评估模型(Jackphilis1996)]，杰克·菲利蒲(Jackphilis)(1996)在柯克帕特里克的四层次模型基础上，增加了第五层，即Returninvestment(“RIO”)财务评估层。RIO(投资回报率)是对销售人员培训效果的一种量化测定，是通过财务数据来说明销售人员培训对企业经济利润的影响。它通常是指销售人员培训的货币收益和销售人员培训成本的比较。运用较广泛的是下列公式TE=(E1－E2)×TS×T－CTE——销售人员培训效益，E1——销售人员培训前每个受训者一年产生的收益TS——销售人员培训人数E2——销售人员培训后每个受训者一年产生的收益Ｃ——销售人员培训成本Ｔ——销售人员培训效益可持续的年限Kenney和Reid的五层次评估模型(1986)，认为销售人员培训效果评估的最终目标都是看公司的绩效是否提高，为此Kenney和Reid提出了一个五层次的评估模型，这五个层次分别是：层次一：对销售人员培训的反应(销售人员培训是否有用，是否感兴趣，是否有价值，是否喜欢)。层次二：销售人员培训对学习的影响。层次三：销售人员培训导致的工作行为的改变。层次四：对企业部门的影响。层次五：对整个组织的影响。最早提出销售人员培训评估层次这一概念的是Hambin，后被Kenney和Reid发展成五个评估层次。他们对这个模型设置一个假设即从层次一开始，分别对高一级的层次有积极意义的影响。而这个模型的局限在于它的这个假设在什么样的条件下才能成立，如果只在较低级的评估层次进行评估，是否还能有力的证明销售人员培训效果对组织目标的实现有影响。表2绩效普通者与绩效优异者胜任力频数比较图分值比较绩效普通组绩效优异者工作经验1012主动性1013信息获取912灵活性810成就动机1510决策能力710专业知识技能138客户服务能力1513组织变革67创新能力1214分析式思维95冲突1013团队协作能力1410谈判能力710影响力和说服力1211人际沟通力1511自我激励1392.5销售人员培训体系的内容销售人员培训效果中的反应层面与销售人员培训内容和销售人员培训方法、销售人员培训师素质三个因素相关性较强，这与认知心理学的刺激－反应原理相一致。人的认知取决于外界的刺激、个人以往的经验，是人脑反映客观事物的特性与联系，在整个销售人员培训过程中，给业务员印象最深的就是销售人员培训师素质、销售人员培训方法和销售人员培训的内容，与销售人员培训的策划和销售人员培训师的感染力有关。与销售人员培训后跟进负相关，与销售人员培训目标设计相关系数较小，说明销售人员培训反应主要集中在销售人员培训的教学过程，而非前期准备和后期跟进。按照相关系数由大至小的顺序，可以依次排列出对销售人员培训反应影响作用由大至小的6个因素：销售人员培训内容、销售人员培训师素质、销售人员培训方法、组织氛围、者支持、受训者自我动力。好的销售人员培训反应是公司开拓市场的武器，公司应该根据各因素的得分值有侧重地组织销售人员培训工作。三销售人员培训现状及存在的问题3.1E公司概况销售人员培训系统不健全，销售人员培训项目实施不严密,企业销售人员培训系统是对企业年度销售人员培训整体描述和评价，如：销售人员培训覆盖率、年度人均受训时数、总销售人员培训成本占薪酬的比例、人均销售人员培训成本。公司一直没有建立完整的销售人员培训系统，只有单一的销售人员培训记录，无法进行深一步的挖掘。在实施销售人员培训项目时，按照销售人员培训项目操作流程执行较少，使在销售人员培训中收集的数据不够规范，无法直接应用。同时，由于销售人员培训的某个环节缺失，无法对整个销售人员培训项目进行评估。表3销售人员培训人员调查3.2人力资源概况公司的行销模式是以公司总部以依托，以专卖店为布局点，以区域业务人员为开拓先锋的三位一体架构。的销售团队是以公司区域经理控制的，以各地代理商为首的业务人员组成。目前共拥有销售业务人员数万人，各地代理商近千人。公司区域经理代表公司对各个区域实行不同的销售策略，对代理商进行，开发潜在代理商，辅助新加入的代理商，并对区域进行。区域代理商招聘业务人员进行销售工作，代理商对本区域的业务人员有销售人员培训和辅导的义务。表4销售人员优异者和普通者能力比较为了加强对业务人员素质的提高，公司每年组织各种形式的大型销售人员培训会议，如公司的销售人员培训师去各地进行销售人员培训，或各地代理商来公司总部参加销售人员培训等。公司通过专卖店销售并且为各地代理商提供配货，通过客户服务部对全国消费者进行咨询服务。公司自成立以来，每年都对业务人员进行不同程度的销售人员培训，包括业务人员销售人员培训，业务骨干销售人员培训和高级代理商销售人员培训。其中销售人员培训的内容包括企业文化、企业制度、销售技能、产品知识等多方面内容，销售人员的销售人员培训是销售的核心内容。作为拥有数万人销售业务团队的企业，更是将销售人员培训作为推动企业发展的重要环节。由于业务人员的数量庞大，并且各地的销售人员培训参差不齐，并且销售人员培训的内容不够统一。公司多采用先对高级代理商销售人员培训，然后再由高级代理商向各地的业务人员进行销售人员培训的复制方式。3.3人力资源销售人员培训现状及存在问题(1)对高级代理商的销售人员培训较多，对基层的业务人员销售人员培训相对较少。(2)高级代理商对业务人员的销售人员培训内容不统一，个人色彩严重。(3)销售人员培训前期的销售人员培训需求分析不够深入，没有把握到业务人员的真实情况。(4)缺乏对销售人员培训后期跟进，致使大量的销售人员培训没有落实到实际的业务当中。(5)对销售人员培训后期的评估仅限于反映层面，缺乏深入的分析。(6)没有系统地进行销售人员培训效果影响因素分析。论其所处的组织氛围是否支持销售人员培训，个体行为倾向于受自我控制的学员比起行为易受外界影响的学员来讲，进行受销售人员培训的影响的几率要大的多。此次调查的对象大部分是销售的一线员工，他们的文化水平不高，文化层次越低，人的自我控制倾向越弱；而且这些员工大多数在组织层次中属于执行者。受中国传统文化“不在其位，不谋其政”、“守乎名分”等思想的影响，这些员工可能习惯于跟着组织的文化、领导的指示行动。如果领导支持销售人员培训工作，力促销售人员培训的进行，那么这些员工就会按这个方向去行动。由于调查中大部分业务人员都属于这种情形，也就是说有很多员工属于“外界控制型”，因此使得“自控倾向”与“销售人员培训效果”呈现负向关系。表5销售人员培训数量增长率3.4人力资源销售人员培训中存在的问题原因分析在进行销售人员培训评估的整个过程中，销售人员培训主管都必须将销售人员培训前后发生的数据收集齐备，因为销售人员培训数据是销售人员培训评估的对象，尤其是在进行三级、四级评估过程中必须要参考这些数据。销售人员培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是改进业绩的主要衡量标准，以比例的形式出现，可以转换为货币价值，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发销售人员培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。由于软数据多数为无形衡量指标，因此很难用货币价值衡量。但他们确实是总体评估过程中的一个重要部分，他们是对销售人员培训项目总体效果的重要补充，如果与货币效益结合起来使用，那么它们就能提供对结果的均衡评价。表6销售人员从事本行业时间和培训反应的关系需要强调的是，评估中软数据和硬数据都很重要，当评估行为或技能发生变化时，使用软数据的效果最好，而其他销售人员培训项目的评估主要依赖于硬数据作为度量标准。人们之所以优先选择硬数据是因为硬数据具有明显的优点和可信度。必须在适当的时候收集数据，平时要对组织的记录档案和报告进行，因为这些数据容易收集，并且往往反映企业的业绩信息。还可以从学员那里得到丰富的数据来源。学员的主管和同事通过观察学员在销售人员培训中用到的知识和技能，也可以提供大量的数据，为销售人员培训效果及影响因素评估提供有利的支持。当数据收集齐全后，就要对结果进行分析和统计，分解销售人员培训效果及影响因素。如果评估结果表明，销售人员培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训员工本身缺乏积极性等，销售人员培训开发人员就可以有针对性地考虑对这些影响因素进行重新设计或调整，或者销售人员培训中的某些因素对销售人员培训效果产生较大影响，就要调整该影响因素。有很多企业重视销售人员培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。销售人员培训效果的检验仅仅局限于销售人员培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了销售人员培训与实际生产服务脱节。在销售人员培训评估过程中，人们往往忽视对销售人员培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人员没有得到时，就会出现问题。在沟通有关销售人员培训评估信息时，销售人员培训部门一定要做到不存偏见。四结论 针对员工欠缺的胜任素质及每项胜任素质所对应的层级水平采取自我学习，自我，行动学习和上级指导的方式。个别指导计划的制定应与绩效考核结果的运用相呼应。我们知道绩效考核结果最终将是运用于对员工绩效的提升，而员工绩效要提升就必须找出员工的自身差距。而这种差距的寻找实际上就是销售人员培训需求分析的环节。区域销售经理参照销售人员当年的销售表现，指出销售人员需要改进的建议。这些建议能够提高或者改进销售人员的工作技巧，迫使他不断地学习，适应公司未来的发展需要。例如对张三的客户服务能力考核之后，区域经理指出张三需要进行以下几个方面的改善来提高自己的客户服务能力：鼓励张三提高客户服务意识；鼓励张三向公司的优秀服务星学习如何高质量地服务于客户，需要哪些服务技巧；尽量让张三认识到自身与工作岗位要求之间的差距，自觉关注客户服务的重要性；鼓励张三参加一些提高客户服务技巧的课程，并鼓励他不断地将其运用于工作中。五本论文的不足及研究展望在实践该模型的销售人员培训时，公司要不断发掘自身的优势，并且还应不断修正销售人员的胜任力模型，使其更加适应