人力资源管理师二级考试简答题

...wd......wd......wd...组织构造设计的基本原则任务与目标原则专业分工和协作的原则有效管理幅度的原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则企业战略目标与组织构造之间的关系企业战略目标与组织构造之间是作用与反作用的关系有什么样的企业战略就有什么样的组织构造同时企业的组织构造又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响组织构造的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段企业在不同的开展阶段，应该采用适合的组织开展战略，对组织构造做出调整组织构造设计的程序分析组织构造的影响因素〔企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通〕确定组织构造模式，划分出不同的、相对独立的部门为各局部选择适宜的部门构造，进展组织机构设置将各部门组合起来，形成特定的组织构造根据环境变化，不断调整组织构造企业组织构造变革的程序提出存在的问题，以及组织改革的目标采集数据资料对组织机构进展诊断分析提出假设干可行的改革方案可供选择明确方法步骤具体措施和工作重点检查、分析、评价组织变革效果和存在的问题及时掌握各种相关的信息，修正改革方案保证变革顺利进展，采取的相应措施让员工参与组织变革的调查、诊断和方案大力推行与组织变革相适应的人员培训方案大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的年轻人企业组织构造内部不协调的表现各部门经常出现冲突存在过多的委员会高层管理局部屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者组织构造本身失去了相互协调的机能可采取哪些组织构造整合的对策整合可以再原有构造分解的根基上进展，或对原有构造分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改良上。首先按构造分解的基本原则和要求重新进展构造分解，再次根基上再作整合广义的人力资源规划有人员配置方案人员供给方案人员晋升方案人员培训开发方案员工薪酬鼓励方案员工职业生涯规划其他方案企业人力资源规划的作用满足企业总体战略开展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项方案提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的目标相一致制定企业人力资源规划的原则确保人力资源需求的原则与内外部环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划〔狭义〕的基本程序调查、收集、整理企业战略决策和经营环境的各种信息根据企业、部门的实际情况确定其人员规划期限分析人力资源需求和供给的影响因素，对人力资源供求进展预测制定企业人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案人员规划的评价与修正若何保证人力资源规划的顺利实施规划应有适当的弹性给予执行人员一定的独立决策权考虑人员规划与其他经营方案的相关性企业需要编制的各类人员方案人员配置方案人员需求方案人员供给方案人员培训方案人力资源费用方案人力资源政策调整方案对风险进展评估并提出对策人力资源预测的作用满足组织在存在开展过程中对人力资源的需求提高组织的竞争力是人力资源部门与其他各直线部门进展良好沟通的根基实施人力资源管理的重要依据有助于调发开工的积极性影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化生产需求劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向政府方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障企业人力资源供不应求的解决方法将符合条件，处于相对充裕状态的人员调往空缺职位高技术人员短缺，拟定培训和晋升方案短缺现象不严重，且本企业员工愿意延长工作时间，制定加班方案适当增加报酬提高企业资本技术有机构造，提高工人的劳动生产率制定聘用非全日制临时工方案制定聘用全日制临时工方案企业人力资源供大于求的解决方法辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工合并或关闭某些臃肿的机构鼓励提前退休或内退提高员工整体素质加强培训工作减少员工的工作时间，并降低工资采用多个员工分摊一个或者少数几个人的工作，按完成量记发工资企业员工素质测评的实施步骤收集必要的资料组织强有力的测评小组制定测评方案测评前的发动选择测评时间和环境实施具体的测评操作程序综合分析测评结果企业员工招聘的实施步骤组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果做出最终决策发放录用通知基于选拔性素质模型的构造化面试步骤构建选拔性素质模型设计构造化面试提纲制定平方标准及等级评分表培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度实施构造化面试及评分决策无领导小组讨论的优缺点优点具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高缺点题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性培训规划的主要内容培训的目的培训的目标培训的对象和内容培训的范围培训的规模培训的时间和地点培训的费用培训的方法培训的教师方案的实施若何保证培训方案的顺利实施选好培训班的负责人及管理人做好相关部门的协调工作让受训者明确培训的目的、要求、内容和程序确保培训的时间、参加的人数、资金的投入定期进展培训评估，改良培训工作、保证教学质量的措施制定培训规划的基本步骤通过测评明确员工现有状态和理想状态的差距收集新岗位和现有岗位要求的数据明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难确定各项学习内容和议题的先后顺序描述培训目标，编制目标手册根据培训目标确定培训工程和内容根据培训工程的内容选择培训的方式方法选择测评工具，明确评估的标准和指标对培训规划评析，发现其优缺点，进展改良我国常用教学的设计程序确定教学目的说明教学目标分析教学对象的特征选择教学策略选择教学的方法及媒体实施具体的教学方案评价学员的学习情况，及时进展反响修正课程内容选择的原则使学员掌握生产技术和技能适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进展课程水平的多样组合满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合确定课程内容、难度、时间的三要素的组合方式课程内容制作的本卷须知教材的内容不能多而杂但凡培训教师讲授、表达的内容，教材不必重复教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能应将课外阅读资料与课堂教材分开教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作制作时用“教材制作清单〞进展控制和核对培训教师的选配标准具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识对培训内容所设计的问题应有实际工作经历具有培训授课经历和技巧能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具具有良好的交流沟通能力具有引导学员自我学习的能力善于在课堂上发现问题并解决问题积累与培训内容相关的案例与资料掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题拥有培训热情和教学愿望管理技能开发的基本模式在职开发替补训练短期学习轮流任职方案决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练接班人的教育培训方式在企业内部进展教育培训，如在公司内部召开学习研讨会参加公司外部的各种研讨班到国内外高等学校的工商管理学院进修到子公司实习，获得作为领导者的决策体验将上述假设干种培育方式综合起来的“三明治〞式培育课程进展操作性实验，应到达的要求如下在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方法对测验中要表演的动作应进展规定对测验进展标准化管理根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似测验过程中，依次只能测一步让测验、任务过程与最终产品挂钩为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项应对教师和受训学员样本进展预测试行为观察法的实施步骤〔培训评估〕描述和解释培训工程方案开发的特定技能，也就是观察的对象将上一步所说的技能分解为假设干行为，对这些行为进展分析和分类练习上一步所说的行为分类被观察者开场工作，观察人员记录其真实行为将观察结果汇总，反响给被观察人员及其主管培训评估报告的撰写要求调查培训结果时必须注意承受调查的受训者的代表性在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性当评估方案持续一年以上时间，评估者要做中期评估报告要注意报告的文字表述与修饰影响绩效考评正确性、可靠性、有效性的问题分布误差晕轮误差个人偏见自我中心效应优先和近期效应后继效应评价标准对考评结果的影响绩效考评结果出现宽厚误差的原因评价标准过低造成的主管为了缓和关系，防止冲突和对抗，给下属过高的评价采用了主观性很强的考评标准和方法在考评中曾与被考评者反复屡次进展沟通护短心里对于那些已经付出很大努力的员工进展鼓励认为考评过于严格和准确，不利于鼓励员工尽量防止产生长久的，消极的影响对那些一贯优秀的业务骨干，予以保护绩效考评结果出现苛严误差的原因因为评定标准过高造成的惩罚那些难以对付不服管理的人迫使某些有问题的员工辞职为有方案的减员提供有说服力的证据自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准绩效考评方法分为哪几类各绩效考评方法分别采用哪几类校标行为导向型考评方法，使用行为性校标结果导向型考评方法，使用结果性校标综合性的绩效考评方法，使用特征性校标、行为性校标、结果性校标绩效考评指标体系的设计方法有哪些要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经历总结法头脑风暴法问卷调查法的具体步骤采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料列出所有相关影响和制约工作绩效的要素，及具体的指标，并进展初步筛选用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，做出准确的界定确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围、及具体的实施步骤和方法设计调查问卷发放调查问卷回收调查问卷绩效考评指标体系的设计步骤对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件进展研究和分析，初步确定出绩效考评指标依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进展论证，使其具有一定的科学依据进展指标调查，确定指标体系进展必要的修改和调整战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，而后者是以控制为中心从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进展层层分解产生，而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，而后者是以财务指标为主从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序提取和设定关键绩效指标KPI的作用从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进展管理，就无从提高组织或员工个人的绩效对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进展考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要队伍被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者完整的关键绩效指标和标准体系的基本特点能够集中表达团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值采用关键绩效指标和标准突出员工的奉献率明确界定关键性工作产出即增值指标的权重能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进展比照分析提取关键绩效指标KPI的步骤利用客户关系图分析工作产出运用smart方法，提取和设定绩效考评的指标根据提取的关键指标设定考评标准审核关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准关键绩效指标KPI的要点有哪些工作产出是否为最终产品多个考评者对同一个绩效指标和标准进展评价，其结果是否具有可靠性和准确性关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间企业设计构建关键绩效指标KPI标准体系的两条主线，三种方法主线：按组织构造层级进展纵向分解，采用目标-手段相结合的分析方法按企业主要业务流程进展横向分解，采用目标-责任相结合的分析方法方法依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系根据不同部门所承当的责任确立KPI体系根据企业工作岗位分类建设KPI体系平衡计分卡的基本概念，四个衡量角度，解决两个关键问题平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进展有效沟通的一个重要方式平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则〞，即一种标准化的管理制度四个衡量角度：财务、客户、内部流程、学习与成长两个关键问题：有效的企业绩效评价，战略实施360度考评方法的优点360度考评具有全方位、多角度的特点360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建设更为和谐的工作关系360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进展评价，保证了评价结果的有效性360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创造性360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性促进员工个人开展360度考评方法的缺点360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性实施360考评，应密切关注的问题确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员实施360度考评方法，应选择最正确的时机上级主管应与每位考评者进展沟通，要求考评者对其意见承当责任，确保考评者的意见真实可靠使用客观的统计程序防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响对考评者的个别意见实施保密不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同企业通过薪酬调查，具有哪几方面的作用为企业调整员工的薪酬水平提供依据为企业调整员工的薪酬制度奠定根基有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系为保证内部公平公正的薪酬原则，需对岗位进展全面的评价，确定与之相对应的薪酬等级为保证外部公平公正的薪酬原则，需进展薪酬的市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进展验证为保证对员工个人公平公正的薪酬原则，需要建设科学的绩效管理体系，将薪酬与考评结果挂钩，最大程度的鼓励员工工作岗位横向分类的原则岗位分类的层次宜少不宜多，一般控制在两个层次以下直接生产人员的岗位分类根据企业劳动分工与协作的性质和特点来确定管理人员的岗位分类根据他们具体的职能来划分大类，小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜划分过细工作岗位分类的主要步骤岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质和特征，将它们划分为假设干类别岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重、任职要求等因素，将它们归入一定的档次级别根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位标准说明书建设企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况工作岗位横向分类的步骤将企业全部岗位，按照工作性质划分为假设干大类，即职门将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务一样的工作岗位归入一样的职组将同一职组内的岗位再一次按工作的性质进展划分，把业务性质一样的岗位组成一个职系生产性岗位纵向分级的步骤选择岗位评价要素建设岗位要素指标评价标准表按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等管理性岗位纵向分级的方法精简企业组织构造，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进展科学的设计和改良对管理岗位进展科学的横向分类为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的工程分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进展统一列等，从而建设管理类、技术类、事务类等管理纲纪之间对应的关系岗位薪点工资制的优点岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，表达了效率优先的原则，符合市场取向的要求工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的鼓励作用在薪点值确实定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就是要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神团队工资制度设计包括哪些要素基本工资平行团队的基本工资基于员工个人工作使用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资鼓励性工资平行团队成员支付鼓励性工资会使未入选平行团队的员工产生不公平感流程团队支付一样金额的鼓励性工资按照基本工资的一样比例来支付工程团队成员的鼓励性工资绩效认可奖励非货币性性奖励认可优良的工作业绩，货币性奖励认可优良的工作结果常用的工资构造制度及其优缺点绩效工资制优点：鼓励效果好缺点：使员工不重视长期开展，学习新知识新技能；不重视与人合作、交流岗位工资制优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心缺点：无法反映同一职务在技术、能力和责任心不同而引起的奉献差异技能工资制优点：有利于鼓励员工提高技术和能力缺点：工资成本较高，忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度组合工资制优点：全面考虑了员工对企业的投入宽带式工资构造的作用宽带式工资构造支持扁平型组织构造宽带式工资构造能引导员工自我提高宽带式工资构造有利于岗位变动宽带式工资构造有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带式工资构造有利于工作绩效的促进制定薪酬方案的程序〔步骤〕通过薪酬市场调查，对比企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬总体水平了解企业人力资源规划结合前三步骤，画出薪酬方案计算表计算薪酬总额/销售收入的比值，适当调整根据企业整体薪酬方案和薪酬分配制度规定，作出部门薪酬方案如果汇总的各部门薪酬方案与整体薪酬方案不一致，需要再进展调整将确定的薪酬方案上报企业领导、董事会批报企业年金的设计程序确定补充养老金的来源，完全企业承当或者企业和员工共同负担确定每个员工和企业的缴费比例确定养老金的支付额度，根基额和支付率确定养老金的支付形式确定实行补充养老保险的时间确定养老金基金管理方法被派遣的劳动者的管理注意要点被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇实际用工单位的内部劳动规则的实施，对被派遣劳动者与正式员工一律平等实际用工单位应该根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同被派遣劳动者如果有严重违纪，严重失职，不能胜任工作等《劳动合同法》规定的相应情形的，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳动合同实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位工资集体协商的内容工资协议的期限工资分配制度、工资标准和工资分配形式职工年度平均工资水平及其调整幅度奖金、津贴、补贴等分配方法工资支付方法变更、解除工资协议的程序工资协议的终止条件工资协议的违约责任双方认为应当协商约定的其他事项工资指导线的作用有利于企业形成正常的工资增长机制引导企业自觉控制人工成本水平完善国家的工资宏观调控体系制定工资指导性应遵循的原则坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长平均工资的增长低于劳动生产率的增长工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况制定工资指导线实行协商原则劳动力市场工资指导价位制度的意义为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置方面发挥调节作用提供条件劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能劳动力市场工资指导价位制度有利于引导劳动力合理、有序流动、调节地区、行业之间的就业构造劳动力市场工资指导价位制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考我国劳动力市场工资指导价位制度建设的目标建设标准化的信息采集制度，保证统计调查资料的及时性、准确性建设科学化的工资指导价位制定方法，保证工资指导价位能真实反映劳动力价格，并表达政府宏观指导意图建设现代化的信息发布手段，使工资指导价位直接、解释、便捷地服务于企业和劳动者劳动安全卫生责任制度有哪些安全生产责任制度安全技术措施方案管理制度安全生产教育制度安全生产检查制度重大事故隐患管理制度安全卫生认证制度伤亡事故报告和处理制度个人劳动安全卫生防护用品管理制度劳动者安康检查制度劳动安全卫生保护费用的类别劳动安全卫生保护设施建设费用劳动安全卫生保护设施更新改造费用个人劳动安全卫生防护用品费用劳动安全卫生教育培训经费安康检查和职业病防治费用有毒有害作业场所定期检测费用工伤保险费工伤认定、评残费用职业安全卫生预算编制审核程序企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下到达中层和基层单位；劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；