2024年人力资源管理员考试复习指南

(二)直线职能制：以直线制为基础，在厂长(经理)领导下设置对应的职能部门，实长处：1、权利放下2、积极性和发明性提高，提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩(四)矩阵制：职能部门系列为完毕某一临时任务而组建的项目小组(五)子企业和分企业部门构造的不一样模式：(1)以工作和任务为中心来设计部门构造，设计的成果是直(2)以成果为中心来设计部门构造一般体现为事业部制和模拟分权构造模式。在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：(1)服务和后勤部门的设置必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设置，使整个组织的效率得到提高。(2)(3)注意服务部门的社会化趋势，但凡可以运用外部力量来满足本企业服务的需要，并且改善岗位工作设计的内容：(一)扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。(1)工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工很细的营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。(2)工作调工作而产生的枯燥厌恶感，从心理上满足员工的需要。(二)工作满负荷。每个岗位的工作量应饱满，使有效劳动时间得到充足运用，这是改善岗位设计的一项基本任务。(三)劳原理是系统设计工作的最早的措施之一，其理论基础是亚施，为生产单位产品或完毕某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的(或者工时定额)和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完毕一人力资源信息库的分类：(1)技能清单：它的设计针对一般员工(即非管理人员)的为人事决策提供可靠信息。(2)管理能力清单：集中反应管理者的管理才能及管理业绩，计划期需要的员工数量=目前人均业务量X(1+生产率的增长率)处理人力资源过剩的措施：(1)永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工(2)合并或精简某些臃肿的机构(3)对于某些靠近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定某些优惠措施(4)提高员工整体素质(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。(6)减少员工的工作时间，随之减少员工的工资水平(7)(1)企业基本制度(2)管理制度(3)技术规范(4)业务规范(5)个人行为规范：专门响，(2)分析当年同比的物价指数，与否不小于或等于最低工资原则的增长幅度。(3)分析当地政府有关部门公布的工资指导线，作为编制(1)工资项目：员工工资总额是指企业在一定期期内直接支付给本企业所有员工的劳动酬劳总额，重要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖洗礼卫生费、上下班交通补助)加班工资等部分构成。(2)波及到员工权益的社会保险以及其他有关的资金项目。基本养老保险费和补充养(3)其他项目。其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用。(四)人与工作负荷与否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作承担或新设一种岗招聘需求是怎样产生的?(1)组织人力资源自然减员。(2)组织业务量的变化使得既有的人员无法满足需要。(3)既有人力资源配置状况不合理。工作阐明书包括的内容：(1)工作标识(2)工作综述(3)工作活动和工作程序(4)工作条件与物理环境(5)社会环境(6)工作权限(7)工作的绩效原则(8)聘任条件(9)胜任能力分析：分为基础性胜任特性(知识、技能)和鉴别性胜任特性(社会角色、自制定招聘计划和招聘方略)招聘实行(招募阶段；选择阶段；录取阶段)招聘评估(一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估)招聘渠道挑选的环节：(1)分析单位的招聘规定(2)分析人员特点(3)确定适合的招聘来源(4)选择合用的招聘措施(5)选择对应的媒体公布信息(6)搜集应聘者资料候选人汇报供客户选择.与猎头企业合作注意事项：(1)猎头企业应对其资质进行考察(2)约定双方的责任和义务(3)选择猎头企业中最佳的顾问为你服务(1)经营管理能力：情境模拟中的文献筐措施等；(2)人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等(3)智力状况：笔试措施等(4)工作动机：心理测试、情境模拟、面试等(5)心理素质：心理测试中的投射测验(6)工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等(7)身体素质：体检等。偏见影响面试：(一)第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至面谈员工离职的原因：(一)个人原因：由于追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值实现，也也许有职业爱好、能力水平与现单位和岗位有差距的原因。(二)单(三)组织外部的原因：指外部环境原因，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交减少员工流失的措施：减少员工流失的物质鼓励措施：(一)支付高工资(二)改善福利措施减少员工流失的精神鼓励措施：(一)满足干事业的需要(二)强化情感投入：直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。(三)诚心诚意留员工(四)不一样周期的留人措起草培训制度的内容规定：(1)制定企业员工培训制度的根据(2)实行企业员工培训的目的或宗旨(3)企业员工培训制度实行措施(4)企业培训制度的核准与实行(5)企业详细培训制度：(一)培训服务制度：(1)制度内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款(2)制度解释(二)入职培训制度：(1)制度内容：培训的意义和目的；需要参与基本规定原则；入职培训的措施(2)制度解释(三)培训鼓励制度：91)制度内容：完善业绩为导向的分派原则。(2)制度解释：对员工的鼓励；对部门及主管的鼓励；对企业自身的鼓励(四)培训考核评估制度：(1)制度内容：被考核评估的对象；考核评估的执行果的立案；考核成果的证明；考核成果的使用。(2)制度解释(五)培训奖惩制度：(1)行方式和方(2)制度解释(六)培训风险管理制度：1(1)制度内容(2)制度解释制定员工发展规划的环节：(1)进行人员需求分析。人员培训需求是制定人员培养、由企业经营管理的规定与企业实现或者企业发展的规定与企业实现的差距来确定。(2)设培养经费和预算等重要培训参数。(3)行动方案的设计与开发。针对培养目的，明确行动时间、行动环节、目的到达等行动安排，制定详细的可执行的行动方案。(4)对人才培养与发展活动的实行与管理。培训实行也就是将培训项目计划付诸实践的过程。(5)对人才或国民应具有的知识、修养和见识为目的。(二)员工方面，通过培训可以可以提高员工的员工发展归化的层次：按员工发展规划的层次：(1)整体发展计划。(2)培训管理计划(3)部门培训计划+从规划的时间长短来划分：(1)长期发展规划(2)中期培训规划(3)短期(特定项目)培训计划。运用绩效分析措施确定培训对象的环节：(1)通过绩效考核明确绩效现实状况。(2)根据工作阐明书或任务阐明书分析绩效原则或理想绩效。(3)确认理想绩效与实际绩效的差距。(4)分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。(5)根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。(6)针对培训需求和培训对象拟订培训计划。运用任务与能力分析措施确定培训对象的环节：对工作任务进行分解和分析(3)根据工作任务分析成果确定培训需求和培训对象。(分为三类：反复性需求；短期性需求；长期性需求)根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的环节：(1)确认培训原则(2)确认培训可以处理的问题。(3)确认培训资源(4)根据组织需要确定培训需求和培训对象。确定培训对象的基本原则：(1)在最需要的时候最需要培训的人进行培训。(2)针对详细的岗位或职位及其在组织运行中的重要程度选员(3)充足体现员工个人发展愿望与组培训需求调查计划的内容：(1)培训需求调查工作的行动计划(2)确定培训需求调查工作的目的(3)选择合适的培训需求调查措施(4)确定培训需求调查的内容实行培训需求调查工作的环节：(1)提出培训需求动意或愿望(2)调查、申报、汇总实行培训需求调查工作的环节：(1)提出培训需求动意或愿望(2)调查、申报、汇总需求动意(3)分析培训需求(4)汇总培训需求意见，确认培训需求分析培训需求应注意的问题：(1)受训员工的现实状况(2)受训员工存在的问题(3)培训需求分析汇报的内容：(1)培训需求分析实行的背景，即产生培训需求的原因或培训动意(2)开展需求分析的目的和性质(3)概述需求分析实行的措施和过程(4)阐明分析成果(5)解释、评论分析成果和提供参照意见(6)附录。包括搜集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等(7)汇报提纲培训需求分析的内容：(一)培训需求的层次分析：(1)组织层次分析(2)工作岗位层次分析(3)员工个人层次分析(二)培训需求的对象分析(1)新员工的培训需求分析(2)在职工工的培训需求分析培训措施的分类：(1)以事实和概念的教育培训相适应的培训措施。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等(2)以处理问题能力的培训相适应的培训措施。包括案例分析法、文献筐、课题研究法、商务游戏法等(3)与发明性相适应的培训措施。包括头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思索措施等(4)与技能相适应的培训措施。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法等(5)与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适方格理论培训等(6)基本能力的开发措施。包括自我开发的支持、OJT以及将集中培训运优选培训措施的规定：(1)保证培训措施针对详细的工作任务。(2)保证措施与培训目的、课程目的相适应(3)保证选用的培训措施与受训者群体特性相适应(学员构成、工作可离度、工作压力)(4)培训的方式、措施，要与企业的培训文化相适应(5)取决于培讲授法、专题讲座法研讨法(二)以掌握技能为目的的实践性培训法：:工作指导法、工作轮换、尤其任务法、个别指导法(三)合适综合性能力提高和开发的参与式培训：自学、案例研究法(包括案例分析法、事件处理法)头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练(四)合适行为调整和心理训练的培训措施：角色饰演法、行为模仿法、拓展训练(五)科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训培训规划的重要内容：(1)培训项目确实定(2)培训内容的开发(3)实行过程的设计(4)评估手段的选择(5)培训资源的筹办(6)培训成本的预算征询提议书包括的内容：(1)概括阐明企业所寻求的服务种类(2)所需参照资料的类型与数量(3)接受培训的人员数量(4)项目资金(5)评价满意度(6)服务水平的原则和流程(7)预期完毕项目的时间(8)遴选培训供应商应考虑的问题：(1)该企业在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验(2)该企业的人员构成以及对员工的任职资格规定(3)曾经开发过的培训项目和拥有的客户(4)为所提供服务培训的客户提供的培训资料(5)可阐明所提供的培训项目是卓有成效的证据(6)该企业对本行业、本企业发展状况的理解程度(7)征询协议中提出的服务、材料和收费等事宜，例如，容许征询企业保留培训资料、手册和辅助材料等(8)培训项目的开发时间(9)该供应商此前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价设置培训课程的基本环节：(1)课程定位：确定课程的基本性质和基本类别(2)确定目的：明确课程的目的领域和目的层次(3)重视方略：充足重视教者的培训观念与学者的学习风格(4)选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学措施(5)进行评价：检查目的与否到达培训课程设置的详细操作过程：(1)前期准备工作(2)设定课程目的(3)信息和资料的搜集(4)课程模块设计(5)课程演示与试验(6)信息反馈与课程修订培训课程设置的原则：(1)符合企业和学习者的需求(2)培训课程设置要符合成人学习者的认知规律、是重要原则(3)体现企业培训功能的基本目的(1)课程目的(2)课程内容(3)教材(4)课程模式(5)课程方略(6)课程批评价(7)组织(8)时间(9)空间(10)学员(11)执行者培训教师的选配原则：(1)具有经济类和培训内容方面的专业理论知识(2)对培训内容所波及的问题应有实际经验(3)具有培训讲课经验和技巧(4)可以纯熟运用培训中所需要的培训教材与工具(5)具有良好的交流与沟通能力(6)具有引导学员自我学习的能力(7)善于在课堂上发现问题并处理问题(8)积累与培训内容有关的案例与资料(9)掌握培训内容所波及的有关前沿问题(10)拥有培训热情和教学愿望培训教师的来源及优缺长处：(1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源(2)可带来许多新的观念(3)对培训对象具有较大的吸引力(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视(5)轻易酿缺陷：(1缺乏理解，加大风险(2)合用性减少(3)缺乏工作经验，“纸上谈兵”(4)成本长处：(1)对各方面理解，有针对性，效果高(2)保证培训中交流的顺畅(3)易于控制(4)成本较低。缺陷：(1)不易树立威望，影响培训对象的参与态度(2)选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍(3)看待问题受环境决定，不易上升到高度。学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸取与掌握程度提试法、模拟练习与演示、角色饰演、演讲、心得汇报与文章发展课程进行时、课程结束时级(1)导言(2)概述评估实行的过程(3)阐明评估成果(4)解释、评论评估成果和提供参照意见(5)附录：包括内容搜集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加(1)调查培训成果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个(2)组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。评估(3)评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。(4)评估者必须以一种圆熟的方式论述培训成果中的消极方面，防止打击有关人员的(5)当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估汇报。(6)要注意汇报的文字表述与包装。绩效考核措施的原因：(1)管理成本(2)工作实用性(3)工作合用性绩效考核的原则：(1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用成果导向的考核措施。(2)考核者有时间观测下属的需要考核的行为时，采用行为导向的考核措施，(3)上述两种状况都存在，应采用两类或其中某类考核措施(4)上述两种状况都不存在，可以考(2)同级考核：被考核者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%(3)下级考核：被考核者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的理解心存顾虑，占10%(4)自我考核：对自己的绩效进行考核，调动积极性，受个人原因的影响。(5)外人考核：指部门或小组以外的人员，不理解考核者以及其能力、行为和实际工考核的偏差：(1)考核原则缺乏客观性和精确性(2)考核者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严(3)观测不全面，记忆力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考虑(6)信息不对称，资料数据不精确，以及其他原因的影响等。绩效考核公正性的两个系统：(1)企业员工绩效评审系统(2)企业员工申诉系统绩效面谈种类：(1)绩效计划面谈(2)绩效指导面谈(3)绩效考核面谈(4)绩效总分析工作绩效的差距的措施：(1)目的比较法：将考核期内员工的实际工作体现与绩效计划的目的进行对比。(2)水平比较法：将考核期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较。(3)横向比较法：在各部门或单位之间、各个下属组员之间(一)行为导向型主观考核措施：(1)排列法：也称排序法、简朴排列法，是绩效考也不能得到有关自己的优缺陷的反馈。(2)选择排列法：也称交替排列法。长处：有效的的其他考核的方式中。(3)成队比较法：也称配对比较法，两两比较法。优缺陷：可以发量不多的状况下采用本措施。(4)强制分布法：也称强迫分派法、硬性分布法。优缺陷：具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度.(三)行为观测法：也称行为评价(三)成果导向型评价措施：(1)目的管理法：由员工与主管共同协商制定个人目的，较，不能为后来的晋升决策提供根据。(2)绩效原则法：采用更直接的工作绩效衡量的指限性是需要用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。(3)直接指标法在员工的时，需要加强企业基础管理，建立健全多种原始记录，尤其是一线人员的记录工作。(4)薪酬管理的原则：(1)对外具有竞争力原则——支付相称于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；(2)对内具有公正性原则——支付相称于员工工作价值的薪酬；(3)对员措施概述信息记录下来，而后将获得的岗位信息归纳整面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，工作日写实法让员工以工作日志或工作笔记的形式记录其平常工作活动而获得有关岗问卷调查法通过内容互相关联的问卷来搜集岗位信息的措施。常用的问卷是岗位调查岗位评价的原则：(1)岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工(2)让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的成果(3)岗位评价的成果应当公开岗位分类法将多种岗位与事先设定的一种原则进行比较来确定岗位的相对价值岗位分对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度规定较高薪酬市场调查程序：(一)确定调查的目的(二)确定调查范围：(1)确定调查的企业(2)确定调查的岗位确定调查的数据(4)确定调查的时间段(三)选择调查方式：(1)企业之间互相调查(2)委托调查(3)调查公开的信息(4)问卷调查(四)记录分析调查数据(1)数据排列放(2)频率分析发法(3)回归分析(4)制图但不易控制总体的人工成本。(二)从上而下法：优缺陷：可以控制总体的薪酬成本，但缺收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成型企业中常见。(二)宽泛式等级类型：特点是：包括的薪酬等级少，呈平行型，员工薪酬薪酬制度调整的措施：(1)工资定级性调整(2物价性调整(3)工龄性调整(4)奖励性调整(5)效益性调整(6)考核性调整人工成本核算程序：(1)基本核算指标。包括企业从业人员平均人数，企业从业人员本额等。(2)核算人工成本投入产出指标。包括销售收入与人工费用比率、劳动分派率等。企业人工成总额：人工成本=企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本。福利的属性：(一)福利是间接的薪酬：一般是低差异、高刚性的(2)各福利项目的法定条款：(1)劳动协议期限(2)工作内容(3)劳动保护和劳动条件(4)劳动酬劳(5)社会保险(6)劳动纪律(7)劳动协议终止的条件(8)违反劳动协议的责任约定条款：(1)合用期(2)培训(3)保密事项(4)补充保险和福利待遇(5)当事(1)劳动者在合用期间被证明不符合录取条件的，次种状况在试用期满后不再合用。(2)劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的(3)劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益导致中的重大损失的(4)劳动者被追究刑事责任的。(二)提前30天书面形式告知，承担经济赔偿责任的条件：(1)劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作。(2)劳动者不能胜任工作、通过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作。(3)劳动协议签订时所根(三)经济性裁员：(1)用人单位濒临破产进行法定整顿期间(2)用人单位生产经营发生劳动者单方解除劳动协议：(一)随时向用人单位提出解除劳动协议*(1)在试用期期间，劳动者可以提出解除劳动协议，并且不必阐明理由或承担赔偿责任。(2)用人单位未按照劳动协议的约定支付劳动酬劳或者提供劳动条件(3)用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动(二)提前30天告知用人单位解除劳动协议(1)用人单位招收录取所支付的费用(2)用人单位支付的培训费用(3)对生产经营和工作导致的直接经济损失(4)劳动协议约定的其他赔偿费用。不