2024年人力资源管理师二级书本解析绩效管理

第四章绩效管理第一节绩效考核指标与原则设计第一单元绩效考核指标体系设计1、组织绩效考核指标体系—分为生产性组织、科技性组织、管理性组织和服务性组2、个人绩效考核指标体系—企业最多最常见的。可根据企业岗位分类分级的成果以(二)不一样性质的绩效考核指标体系1、绩效考核指标有助于战略的贯彻和到达(战略落地)2、有效的绩效考核指标有助于改善组织的内部管理(改善管理)3、有效的绩效考核指标有助于指导员工的行为朝向组织对的的方向上来(牵引行为)1、组织战略与经营规划(战略分解，确定关键指标KPI)2、部门职能与岗位职责(形成工作阐明书)“缺什么,考什么”是对员工绩效中短板和局限性进行考核。四、绩效考核指标体系的设计原则(记紫薇容嬷嬷)一、绩效考核指标体系的设计措施(归纳三大类：调查法，资料法，会议法)(一)要素图示法(调查法)将绩效考核指标少而精(3-7个)进行提取，根据需要程度用图表描绘出来(二)问卷调查法(调查法)2、列出所有有关的影响工作绩效的要素和详3、用简洁的语音或计算公式，对每个指标概念的内涵和外延作出精确(三)个案研究法(资料法)(四)面谈法(会议法)通过与各类人员(上级，人资人员，被考核者等有关)搜集有关资料2、座谈讨论法(5-8人)(五)经验总结法(资料法)根据特定期期的用人政策、本单位的详细状(六)头脑风暴法(会议法)3、强调产生想法的数量2、思想愈激进愈开放愈好4、鼓励他人改善想法二、绩效考核指标体系的设计程序(环节)2、理论验证(通过八个原则和可测性)3、进行指标调查(6个措施)4、进行必要的修改调整(考核前和考核后都要修改调整)第二单元绩效考核指原则的设计标度用于揭示各级别之间差异的规定，可以是定二、绩效考核原则的设计原则(注意辨别体系的设计原则)(二)先进合理的原则合理：少部分人可以超过，大部分人努力可以靠近或到达，很少数人达不到(以70%-80%能到达的水平作为绩效考核指标的评估体系)(三)突出特点的原则(四)简要扼要的原则(一)名称量表：量表在测量上一种最低的形式。例：1表达男性，0表达女性。(二)等级量表(位次量表)(三)等距量表：具有名称和等级量表的所有特点+等距绝对零点：最终一种设计分—等距数=0(可以进行加减乘除四则运算)第三单元关键绩效指标的设计与应用1、整体性。应当是一种完整的用于管理被考(一)目的分解法目的分解法采用的是BSC(平衡积分卡)设定目的的措施。(二)关键分析法关键分析法的基本思想是：通过度析企业获得成功或获得市场领先地位的关键原(三)标杆基准法(一)运用客户关系图分析工作产出所谓的客户分为企业内部客户和外部客户。通过绘制客户关作产出的详细项目和构成，还可以根据绩效考核规定分析内(二)提取和设定绩效考核的指标运用SMART措施提取关键绩效考核指标(三)根据提取的关键指标设定考核原则(四)审核关键绩效指标和原则3、关键绩效考核指标的总和与否可以解释被考核者80%以上的工作目的。(五)修改和完善关键绩效指标和原则4、绩效原则缺乏超越空间：不过不是100%必须到达的，就修改有关绩效原则。第二节绩效监控和沟通第一单元绩效监控和辅导用的环节。管理者实行监控的两项任务：1、通过持续不停的持，并修正工作任务实际完毕状况与目的之间的偏差。2、二、绩效监控的目的和内容(二)辅导方式第二单元绩效沟通(三)绩效反馈沟通(四)绩效改善沟通(二)通过沟通，才能在履行目的职责过程中不停勘误，提高效率(二)非正式的绩效沟通(最大的长处在于它的及时性)第三节绩效考核措施应用第一单元绩效考核措施的比较与误差控制分类如下：1、特性型效标。侧重于员工的个人特质。如忠二、绩效考核措施的种类(重点!)1、行为导向型的主观考核措施(没有客观的原则)C.成对比较法：不相上下的人进行对比排序D.强制分派法：人为定比法再排列B.强迫选择法：以关键事件模糊量化(笔试测试题)C.行为定位法：把关键事件划分等级，按等级量化E.加权选择量表法：从关键事件中加权赋分量化C.短文法：工作总结(定性措施)E.成绩记录法：无法固化的工作任务由劳动者自主列出成绩，专业人员考核F.劳动定额法：例如培训老师的上课时数。1、经济性2、可行性3、精确性4、功能性5也称为居中趋势。评估成果相近，都集中扎起某一种分数段或都评为“一般”克服分布误差的最佳措施是“强迫分布法”(二)晕轮误差(以点概面)(三)个人偏见(因考核者个人的偏见或者偏好不一样带来的评价偏差)(四)优先和近期效应优先效应：考核者根据下属最初的绩效信息，评价其所有体现，(五)自我中心效应(考核者按照自己对原则的理解进行评价)(六)后继效应(记录效应)考核者在上一种考核期内评价成果的记录，对考核者在本(七)评价原则对考核成果的影响2、根据企业的生产类型和特点，考虑本企业员工的人员素质状况与构造，选择恰当3、绩效考核侧重点放在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向的考4、为了防止个人偏见，可以采用360度的考核方式。(二)考核者培训的重要内容(PDCA循环)(三)考核者培训的时间(四)考核者培训的详细形式第二单元360度考核措施一、360度考核措施的产出和发展二、360度考核措施的优缺陷(一)360度考核措施的长处1、360度考核具有全方位、多角度的特点。来源广泛。2、360度考核措施考虑不仅是工作产出，还考虑深3、360度考核有助于强化企业的关键价值观，增强企业的竞争优势4、360度考核采用匿名考核方式，消除考核者的顾虑5、360度考核充足尊重组织组员的意见，从而激发组织组员的创新性6、360度考核加强管理者和员工的双向交流(二)360度考核措施的缺陷1、360度考核侧重于综合评价，定性评价比重大，与KPI关键绩效相结合才更全面2、360度考核的信息来源渠道广，得来的并非总是一致的。3、360度考核来源渠道广，增长了搜集和处理数据的成本。4、360度考核过程中，处理不妥也许会导致组织内的紧张气氛，影响员工积极性一、360度考核的实行程序(一)考核项目设计1、进行需求分析和可行性分析，决定与否采用360度考核措施。(二)培训考核者1、组建360度考核者队伍(三)实行360度考核(四)反馈面谈(五)效果评价二、实行360度考核需要注意的问题1、确定并培训企业内部专门从事360度考核的管理人员2、实行360度考核措施，应选择最佳时机(走下坡路的时候不适合)第三单元基于信息化的绩效考核(一)基于信息化的绩效考核的优势(二)基于信息化的绩效考核的局限性(一)绩效考核后台系统(二)绩效考核实行系统支持数据的录入，协助考核者对考核对象进行打分，(三)绩效成果分析系统第四单元考核成果的反馈和应用首先规定下属回忆总结自己的工作，然后上级根据下属的自评基础上提出自己的3、用于人员培训和开发决策(有计划持续性的工作)