从客户满意度看客户触点管理

从客户满意度看客户触点管理2018年4月李伟广州致：地产客服研习社个人介绍李伟主要培训范围房地产业务管理个人经历具有20年以上工作经验，其中10年企业管理咨询顾问经验，文旅、地产及金融等全过程咨询客户超过50家，对不同企业产品的金融及管理模式有深度的研究，尤其是在特色小郑、地产开发等企业投融资模式、企业管理方面有丰富的咨询及培训经验。服务客户包括：华润置地、华侨城集团、保利地产、中信地产、中交城投、中航集团、五矿集团、中铁建工集团、金地、富力、金茂、越秀等企业咨询及培训项目曾经接受过《中国房地产报》等多家媒体采访，并发表多篇相关学术文章，曾经担任项目总监、项目经理、高级顾问参与多家企业咨询项目，熟悉房地产全业务过程实操，在咨询体系积累了丰富的理论和实践经验对企业的投融资模式、发展逻辑，业务链条、管理模型、工具及方法论有深度的研究并能熟练运用，项目掌控能力与推动能力强，擅长运用行动学习法，以解决问题为目标，提供工具及方法论培训后，组织企业员工共同研讨制定可落地的解决方案，因此其主导及培训的管理咨询项目体系落地运行效果都得到客户的高度评价一地产客户满意度情况简要介绍二客户满意度体系建设借鉴三行业客户触点管理交流目录客户满意度对于企业的意义客户期望实际体验/商家表现客户满意/客户忠诚购买口碑传播首购再购有效推荐品牌故事传播产品表现服务表现品牌形象战略组织执行客户满意度/忠诚度研究，最直接的意义是，形成更多的重复购买、口碑传播。深层意义在于，在管理上形成真正闭环，从外部客户体验的视角，倒逼企业内部的运营管理改善和提升。客户满意度/忠诚度在企业内部的实际应用

客户满意度/忠诚度调研的直接目的，是改善/提升客户的体验。常用在企业内部的商业决策分析、KPI考核，旨在巩固和强化客户导向的企业文化。KPI考核客户满意度调查改善客户体验客户对社区规划的体验客户对房屋设计的体验客户对房屋质量的体验客户对销售服务的体验客户对客户服务的体验客户对物业服务的体验BusinessImpact决策辅助工作改进行业住宅类客户的满意度指标体系住宅客户满意度指标，继续沿用三级调研指标体系。确保一二级关键指标的行业对标、历史对比。总体满意度推荐意向一级指标二级业务指标三级诊断性指标物业服务销售服务签约后的沟通和服务房屋质量整改维修房屋设计小区园林景观小区规划和园区配套交付服务再购意向忠诚度忠诚度投诉处理物有所值感签约手续办理规范，方便快捷销售人员的整体表现……表现诚信，提供信息全面可靠三级诊断性指标分模块设置在二级指标之下；一共分为10个模块，设置66个三级诊断性指标或开放题。商业类租户的满意度指标体系

总体满意度推荐/正面评价意向一级指标二级业务指标三级诊断性指标租赁、洽谈和签约服务购物环境和硬件设施业态和品牌组合与商户的日常沟通和交流协助商户提升/改善业绩装修管理和配合维修服务物业管理商场的宣传推广工作续租意向忠诚度忠诚度意见反馈/投诉处理业态、品类和品牌符合顾客需求特点鲜明，对顾客有吸引力业态、品类和品牌布局合理三级诊断性指标，分模块设置在二级指标之下；一共分为10个模块；设置41个三级诊断性指标或开放题。…购物中心租户的指标，在延续三级调研指标体系的基础上，对部分指标作了优化。一级指标维持不变，确保历史可比。二级指标“增一、拆一”。（1）增加的是【装修管理和配合】，主要原因在于商户开业前、进场装修阶段，对装修管理和配合较为关注。（2）将“店务运营”拆分为【重视与商户的日常沟通和交流】、【重视并协助商户提升/改善业绩】两个指标，主要原因在于“店务运营”这一话术过于专业、不容易被理解。从方便被访者理解和评价的角度，对所有三级指标进行了梳理和优化。商业类顾客的满意度指标体系总体满意度推荐/正面评价意向一级指标二级业务指标三级诊断性指标商店种类和品牌组合购物环境和硬件设施形象宣传和促销推广VIP会员服务和权益汇集了您喜欢的品牌商家引领城市消费潮流能一次满足您的多种需求商场的客户服务再次光顾意向忠诚度忠诚度购物中心顾客的指标，基本稳定。一级指标维持不变，确保历史可比。二级指标维持稳定，仅针对个别字眼作了微调。从方便被访者理解和评价的角度，对所有三级指标进行了梳理和优化三级诊断性指标，分模块设置在二级指标之下；一共分为7个模块；设置38个三级诊断性指标或开放题。…写字楼租户的满意度指标体系

写字楼租户的满意度指标，基本稳定。对少数三级诊断性指标的措辞，进行了优化或调整。总体满意度推荐意向一级指标二级业务指标三级诊断性指标办公配套设施生活配套设施租赁服务物业管理投诉处理装修管理续租意向忠诚度忠诚度送餐、送货等外来人员的出入管理加班时段的人员出入管理大件物品出入搬运管理大厦内安保巡查严谨规范三级诊断性指标，分模块设置在二级指标之下；一共分为5个模块；设置25个三级诊断性指标或开放题。…住宅类不同阶段住宅客户对应的调研指标

不同阶段的业主对应的调研指标准业主磨合期稳定期老业主（已签约未交付）（交付不足1年）（交付1-2年）（交付超过2年）签约不足1年签约超过1年未入住已入住未入住已入住已入住总体满意度、再购、推荐意向√√√√√√√物业服务√√√销售服务√签约后的沟通和服务√√交付服务√√房屋质量√√√√整改维修√√√√房屋设计√√小区园林景观√√小区规划和园区内配套√√投诉处理√√√√√√√物有所值感√√√√√√√业主在交付前后的体验触点有着很大的差异、开发商在质保期内和质保期外为业主提供的服务也有着很大不同。基于以上两点原因，依据实际交付的时间，将所有业主划分为4大类：准业主（已经签约还没有交付）、磨合期（交付不足1年）、稳定期（交付1-2年）和老业主（交付超过两年）。实际调研时，又进一步将“4大类”细分为“7小类”。主要原因是，不同阶段的业主，实际体验以及能够评价的指标也存在不小的差异。签约超过1年的准业主，不提问“销售服务”，因为距离购房的时间超过一年，被访者的记忆很可能不准确，另外，这批业主在上一年已经对销售服务作了评价。未入住的业主，不提问“房屋设计”、“园林景观”、“园区规划和配套”、“物业服务”。因为未入住业主对这几个指标没有作真实全面的体验。从一个案例说起--HRZD外部视角看客户满意度外部客户视角：从客户满意度调查结果来看，差距主要集中在房屋质量、维修投诉管理和交付管理HRZD2016年客户满意度调查结果维度房屋设计房屋质量销售服务签约后服务交付服务维修管理投诉管理标杆企业80819687908352东北大区83778981836854深圳大区整体77678574704929深圳公司74577655635028南宁公司79827978878036福州公司90709389685328厦门公司65799173-5740海南公司82759685744214备注：数据源于第三方客户满意度调查结果各指标与标杆企业以及系统内标杆大区均有一定差距，其中南宁公司满意度普遍偏高、深圳公司满意度普遍偏低维修管理、投诉管理、交付服务与房屋质量与标杆企业差距最大，房屋质量会影响后期交付、维修、投诉满意度赛普认为：目前最根本问题需解决产品质量问题，风险控制在前端；同时，针对目前已交付物业，建立快速有效的维修机制、做好客户关系维系，切实从客户角度解决问题，尽可能降低前期产品质量带来的不满外部之声——满意评价维度业主之声品牌华润的品牌在那，大央企、国企，有信任度在，而且原来的幸福里，我很多朋友住那，很满意华润的品质比较放心，物业、邻里关系都不错，碧桂园人员嘈杂房屋质量基本不错，性价比高质量材料很好，橱柜特别好华润料子很好，用材都是真材实料设计我们还有很多邻居都是看过碧桂园作了对比之后买的华润，碧桂园密度太高，显得档次低园区设计景区设计房子内部设计都很好，我们在碧桂园买的不如这个户型非常满意，我很喜欢小区的设计很好，当初买的原因也是小区的整体设计和规划设计比较大气前卫，环境也高档环境环境不错，小区绿化好，很舒服物业的清洁卫生，园艺搞得不错配套配套好，有华润超市、饭店服务客关部态度很好，随叫随到；一些问题说了马上就能解决客关中心很暖心，服务特别好，迁就业主时间服务很好，特别是客关部，解决挺快，打电话很快就过来了维修人员服务态度很好整体住着很舒服，其实我们这50%业主在碧桂园都有房子，但自从买了这里之后就没去那边住过了配套、质量、品牌和碧桂园，肯定没得比，那边设计、配套都很差外部之声——不满意管理维度典型问题业主之声房屋质量裂缝墙面很多地方裂开了，大理石断裂很多渗漏房屋漏水，卫生间排水不畅空鼓发现很多空鼓，远远超标了成品保护玻璃刮花非常严重所有的门都是锯过的，不合销售服务销售态度不佳销售人员服务态度很不好销售承诺不实销售承诺有学校，到现在也没有；看的样板房和交付房子差距大签约后服务客户关怀缺失卖完房子就找不到人了。没有感受到关怀，没有活动活动少活动方面的动作太少了，而且活动办的很不好，不实用；也没有人来邀约业主去参加交付服务设计变更电梯不是合同写的里的电梯品牌园林景观公共区域绿化做的很不好，都是草，土都漏在外边房屋质量房屋质量有问题，维修问题多，住进来修修补补的心里不舒服维修管理维修不及时维修响应太慢，刮花做喷漆，最多2天就能解决，却做了很久反复维修刮花随便涂一下；窗户框上有一个眼，结果补了一块大补丁沟通反馈收房后要整改，后面就没有反馈了投诉管理400电话未普及很多人都不知道华润有400电话可以处理投诉投诉不解决实际问题投诉了也处理不了问题从访谈结果来看，满意或不满意客户在前期均认准华润品牌，对幸福里认可度很高；交付之后同样认为产品用材不错，体现了华润对品质追求对产品和服务存在不同认知的客户，赛普认为：不同客群对产品敏感点差异较大，如度假类产品关注整体环境舒适度，对功能实用性、产品细节问题容忍度较高；交付产品本身质量差异对客户整体满意度影响很重要，质量问题严重性会影响到维修难度、时间，影响其他维度满意度；服务人员素质、施工单位配合度存在差异也会造成业主满意度不同项目产品类型所处周期日常户均报事条数小径湾玺海精装磨合期0.5小径湾一期精装稳定期1.23小径湾二期精装磨合期0.97华润城回迁C区精装磨合期3.84华润城润府一期毛坯磨合期0.69南宁幸福里一期精装稳定期0.43南宁幸福里一期精装磨合期7.1华南大区项目2016年日常户均报事数据XX大区与标杆企业集中交付房屋质量缺陷数对比项目万科某项目龙湖润府新城花园小径湾二期集中交付户均返修数0.57(精装）＜1（毛坯）4.85（毛坯）2.98（精装）4.59（精装）华南大区项目2016年日常户均报事数据质量问题分类统计结果：渗漏、裂缝、空鼓和成品保护是目前华南大区工程质量较为普遍的问题质量问题发生率（越低越好）华南大区福州公司海南公司柳州公司南宁公司厦门公司深圳公司渗漏17%16%27%20%4%10%16%墙地面裂缝13%9%15%2%9%5%19%墙地面空鼓7%13%1%18%4%5%5%入户门3%4%0%2%4%1%5%室内门窗6%4%6%0%9%3%8%可视对讲系统0%0%0%0%0%0%0%常用设备故障1%1%0%2%0%0%1%天地墙不平4%4%4%7%0%3%4%墙地砖5%-5%-13%-4%木地板2%-1%-17%-1%吊顶2%-4%-0%-2%厨具2%-1%-0%-3%洁具4%-4%-4%-4%电器5%-4%-13%-5%收纳系统3%-1%-9%-3%墙体5%-1%-9%-6%数据显示：目前华南大区各公司渗漏、裂缝、空鼓是普遍问题，与赛普调研访谈结果类似；另外，从内外部调研访谈结果，成品保护也是目前较为普遍问题。维修管理客户不满意原因：维修及时性、维修效果以及过程沟通均有待提升单位%华南大区福州公司海南公司柳州公司南宁公司厦门公司深圳公司报修/维修服务的沟通和反馈vs.1554564338807154-4-7-7--3+21-1整改维修的及时性vs.1547483821505751-2-12-3--26+16+7整改维修的效果vs.1554576123785753-5-16+5--2+10-2重复维修率（越低越好）vs.1532%15%39%33%44%71%34%-7%-11%-7%--21%+49%-2%内部管理视角：全过程客关管理现状——前端轻、后端不强前端客户意识不够，后端问题频发，响应和处理能力不强前介管理客服在前端产品定义及营造阶段介入不足，不能有效起到产品风险前置预控的目的：如布局不合理、功能实用性不强，渗漏等问题严重缺陷案例的整合和应用没有形成有效的机制和方法交付管理交付前风险排查问题销项率不高，交付现场房屋质量问题比较突出前期因为交付经验不足，一次性大批交付，应对能力较弱，现阶段逐步加强维修管理问题界定标准不统一，相关部门以及施工单位配合度不够，高端材料无备料、缺乏有效的成品保护机制、现场授权不充分，维保人员专业度以及服务意识有待加强，维修相应速度以及处理效果不理想：重复维修率超过35%投诉管理投诉渠道间存在反馈不及时现象，人员专业性不足，不能及时解决问题，容易导致问题升级业主关怀业主关怀意识不足，目前仅有交付前工程进展播报和生日短信受限于费用约束，目前公司业主活动相对缺失备注：问题整理分析来源于第三方客户满意度调查结果、调研访谈以及内部提供资料整理内部管理视角：相关专业协同配合现状——产品端客户意识不够、营销端风险意识不够、物业端补位意识不够设计设计部门对客户实际需求关注不够，入户门门槛与走廊一样高、踢脚线很低等可能影响销售承诺的设计或变更营销、客关未参与，引起交付风险案列库推广应用不足，设计缺陷在项目间重复出现0102030405相关专业协同现状工程产品标准化程度低、施工工艺未标准化前期设计、采购周期较长，施工工期被压缩，风险检查整改率不高客户意识有待加强，国家工程规范并不一定能满足客户要求营销一线城市市场有利因素，销售阶段的服务动机不强;现场挑客、签约后客户关注度不够存在销售承诺不实现象，有可能导致业主投诉乃至群诉事件发生：配套没有兑现、实际交付与展示存在差距物业出于撇清责任等原因，补位意识不够维修投诉过程中存在物业与客关信息传递未及时反馈、推卸责任等现象合约最低价中标，增加施工单位协调难度施工单位合同中维保约定、奖惩措施、质保金管理等约束不够第三方维修单位数量、资质限制，后期维修配合度不够维修结算周期、流程较长，第三方单位积极性不高维修阶段施工单位配合情况未纳入履约评价体系，削弱后期施工单位管理工程质量问题内部之声业务部门内部之声关键词设计设计不适用，梁和墙间隔20公分。设计出图进度图纸质量客户体验考虑不够施工单位深化图纸有缺陷户型多有2栋楼封顶了，等了3个月才开始帖墙砖，因为设计没定板定样，定板定样始终做不下来。图纸错误多；工程在追图纸，催基础图，结构图公司设计大概，再让小施工精装单位设计详细的，深化的时候有缺陷。设计师不体验客户心理就不可能做好；设计院的用户体验不深，审核的时候深度达不到。设计对客户关系，客户的反馈，意识是不够的。设计缺陷，有些地方是没法改的，有些是因为省成本的原因。设计需要时间的保证。经常是一部分一部分的出图，这个导致后期施工会有脱节。华润设计的户型太多，2800多户，做了70个户型。过多追求美观，功能就忽视了。工程工程进度完成的不好，管理的不到位，小径湾3千多套房，短期内要交完，精装交房，马桶都没按装计划管理施工工单位管理不到位工程标准化监理未起作用工程之前没做标准化现场施工单位约束不够；管理中安排工序的问题监理不起作用，只是起到盖章作用；监理单位投标的时候很精干，到场的时候完全不一样施工人员素质低、管理人员少、

缺乏管理手段现场施工图不出来，图纸变化、不按图纸施工。交房工期紧，所以交付的时候也带了很多问题施工单位做不到位，我们督促不到位，做得快就毛糙了，做到我们的标准需要很长时间的。营销销售承诺也占了一部分投诉原因，例如润府1期出了群诉销售承诺不实客户活动少深圳情况特殊，因为房子好卖，客户关怀活动较少业务部门内部之声关键词合约/采购华润请的第三方单位需要资质，但是有资质的公司不屑于做这个小维修，积极性不高分包过细第三方维修单位作业效率低施工合同约束力度弱最低价中标履约评价不完善招标对资质要求高，价格高，但是如果找小单位干，效率会很高第三方的顺畅度不好，对施工方的扣款怎么操作是难点，合同没有约定明确我现在对施工单位管不住，没有工具，罚钱罚不了。合同没有约束。工程分包很细，后来责任承担就很难，一个卫生间牵扯到防水，精装等4,5家单位去做最低价中标，很多项目发现到后期竣工的时候发现进度款没了，施工单位就是没钱了，组织起来就很困难最低价中标的这个体系，工程质量最终还是跟成本相关的合同约定需要完善，施工单位考察，和评价，这个要完善我们只有质保金制约，合同没有约束就不能扣除，我们的制约性太低计划管理产品越标准化，可控度越高，现在标准化不够计划不可控前端节点延误，后期赶工未与个人奖惩挂钩时间为什么觉得赶，是因为过程某个环节把时间延长了现在是管到组织，没管到人。对单位今年的奖金是有影响的，对个人升迁还是没什么关系的客关客关在前期、设计阶段，介入的少客关前介不够缺陷案例未达成共识、缺乏总结、未形成体系客关组织能力缺陷案例只是简单的问题收集的过程，没有提炼哪些是共性的；没有达成框架和体系缺陷案例客户敏感的东西不是很多，找的原因不对，知识积累不够。对问题的诊断不专业客关人员的数量有限，人员年轻，应对能力不足物业物业公司的把控，清洁是物业公司外包的，水冲精装房。还用硝酸洗东西，这个物业公司也有很大一部分责任物业监管不到位协调施工单位力度不够物业协调力度不够，很多施工单位，撤场的，人员不在的情况下，协调起来比较困难物业去要求总包分包力度不够物业是协调，物业不会修，费用怎么办，又没有授权产品质量问题：五个维度进行分析说明产品质量问题图纸管理施工管理管理/方法供方管理工作交圈环节描述不清晰过程控制点多，无法聚焦过程更多的是工序及标准，缺少流程串联过程节点延误，施工工艺执行不到位交付节点提前，整改压力较大设计经验不足实用性关注不够图纸深度不够图纸评审过程中交圈不够交叉作业、工序不合理施工工艺标准不够，且部分执行不到位工期压力，整改销项不足施工人员素质参差不齐施工单位管理不足成品保护执行不到位采购分判不够合理，分包数量多节点完成未充分评审，后期发生变更，增加现场管理难度监理单位利用不足优化重点加强产品标准化（设计、工序工艺、成本、采购）明确设计阶段客服参与评审机制，细化评审标准强化样板先行制度执行，标准化内部评审动作强化前端风险检查及整改，提升产品交付质量落实成品保护机制完善流程，强化多专业信息交圈加强计划过程管理，保证施工工作及整改时间推动缺陷案例推广及应用，后端客户需求推动前端产品打造现阶段控制分包数量，便于现场管理以及后期维修便利性优化施工合同及维保协议，强化对施工单位管理施工单位缺乏清晰的工作分工计划管理成品保护作为较为普通问题，影响产品整体品质一线访谈语录：一直在赶工，部分环节工艺省掉，影响成品保护（赶工）

施工单位太多，厨房就有十几家单位，后面的破坏前期成果，然后后面还扯不清楚，到底谁责任（责任划分）现场监管不到位，前期合同技术文件中有相应标准，但没有执行（现场管理）保洁，木地板清洁人员拿水管冲，玻璃拿硬东西擦，也不管（清洁）一地产客户满意度情况简要介绍二客户满意度体系建设借鉴三行业客户触点管理交流目录定职能强化前端产品设计环节客关介入职能，根据后端客户反馈转化为产品设计要求，提出客关专业产品建议，并参与设计成果评审原来的维修主导调整为维修对接基于置地会平台，强化客户关系维系职能，提升满意度设置制度流程专项职能，落实客关体系执行情况组织架构设置建议部门仍然划分前台和后台两部分，后台分为风控组、客户关系组、信息管理组前台按项目划分，由项目客服负责人统筹管理，后台对项目客服组进行矩阵制管理，每个项目根据体量设置客服人员项目客服人员负责推进项目全过程客关工作，包括前端的风控、交付组织、服务实施等工作，后台对其进行监督、标准技术、服务支持匹配的绩效驱动机制：项目生命周期不同阶段，考核指标及权重差异化交付前交付及维保期指标维度考核指标权重（%）财务（45%）销售金额20回款额10净利润15客户（25%）总体满意度10销售承诺5签约后沟通服务10内部运营（20%）项目运营能力12工程管理质量/交付前风险检查整改完成率8学习成长（10%）人力投入产出5关键人员价值流失率5指标维度考核指标权重（%）财务（45%）销售金额20回款额10净利润15客户（25%）总体满意度10渗漏率5维修满意度10内部运营（20%）项目运营能力12交付后户均返修数8学习成长（10%）人力投入产出5关键人员价值流失率5某公司8S管理体系项目定位规划设计工程营造购房体验签约服务对客沟通房屋交付物业服务全过程、全专业关键工作客户关系管理体系归纳智慧定位精细设计可靠营造精彩体验阳光签约真诚沟通满意交付永续服务第六步：真诚沟通SincereCommunicating第七步：满意交付SatisfyingObtaining第八步：永续服务SustainableServicing第五步：阳光签约SecureSigning第四步：精彩体验SplendidExperiencing第一步：智慧定位SmartPositioning第二步：精细设计SuperbDesigning第三步：可靠营造SolidBuilding某公司的客户关系管理8S体系一地产客户满意度情况简要介绍二客户满意度体系建设借鉴三行业客户触点管理交流目录客户触点管理以第三方客户满意度调查维度导入客户敏感点，以交付为重大节点：关注三大阶段，三个主体身份，十大能力建设，全面提升客户满意度水平节点管控签约开盘交付交付1年内守望期磨合期稳定期交付1-2年拥抱期交付2年后观察期准业主新业主老业主销售服务（销售服务能力）签约后的沟通与服务（客户关怀及服务能力）交付服务（交付能力）房屋质量（工程管理能力，采购管理能力）整改维修（维修质量服务能力）房屋设计（设计管理能力）园林景观（景观设计及营造能力）规划与