工程造价毕业论文-EPC总承包模式下公路工程项目成本控制的研究

EPC总承包模式下公路工程项目成本控制的研究EPC总承包模式在国际施工领域已经成为一种主要的承发包模式，广泛应用于工厂、石油、化工等领域。随着我国交通运输业得迅猛发展，越来越多的承包模式与传统模式做比较，得出公路工程与EPC总承包模式的适应性，并结下公路工程成本控制的方法。文章还重点介绍了成本控制的模型，包括结构化关键词：EPC总承包公路工程成本控制AStudyofEPCModeofHighwayEngineeringEPCcontractingmodehasbecomeamajorcontractmodeinthefieldofinternationalconstructionandithaswidelyusedintheconstructingofpetroleumandchemical.WiththerapiddevelopmentofChina'stransportationindustry,thenumberofEPCcontractmodelwhichwasusedinthehighwayprojectaregrowing.However,itcomeswithsomeproblemsofmanagementandthecostcontrolisaimportaThisarticleanalysescompareitwithsometramodeandthehighwayengineering,andverifytheviewwiththeEPCgeneralcontractingmodeofhighwayengineeringinChina.Thearticlealsoanalysessomerelativetheoriesofcostcontrolandthefactorthataffectsthecost,moreover,listssomeweconcludethemostsuitablewaytocontrolcostforthehighwayprojectswhichareundertheEPCmode.Besides,thepaperalsointroducessomemodesofcost-controlincludingstructuralvalueconcepts.Intheend,wecombinesthemodewithafdemonstratetheconclusionsofthearticle.KeyWords:EPCgeneralcontractingmodeHighwayengineeringpro 11.1研究背景及意义 11.1.1研究背景 1.1.2研究意义 21.2国内外研究现状 31.2.1国外研究现状 31.2.2国内研究现状 41.3本文研究内容和技术路线 7 82.1EPC总承包模式的基本概念 82.1.1EPC总承包模式概念及发展情况 82.1.2EPC总承包模式的特点 92.2EPC总承包模式与传统模式的比较 2.2.1不同的适用范围 2.2.2不同的招标方式与组织关系 2.2.3不同的风险承担方式 2.2.4不同的项目管理方式 2.3EPC模式在公路工程中的应用 2.3.1公路工程项目的特点 2.3.2公路项目应用EPC总承包模式的现状 第三章项目成本控制理论 3.1项目成本的影响因素 3.1.1设计阶段 3.1.2采购阶段 3.1.3建筑与安装施工阶段 3.2项目成本控制理论 3.2.1项目成本控制概念 3.2.2项目成本控制原理 3.2.3项目成本控制系统 203.3EPC项目在成本控制方面与传统项目管理模式比较分析 3.4成本控制模型 22 223.4.2优化模型 25模式下公路工程成本控制方法 274.1设计阶段成本控制 274.2采购阶段成本控制 274.2.1项目采购活动的主要内容 274.2.2关键设备的交货控制 284.2.3采购过程的程序控制 284.3施工阶段成本控制 4.3.1建立健全组织机构 284.3.2施工成本预算 28 5.1项目概况 5.2项目组织分解结构 5.3利用挣值法进行成本控制 5.4某高速公路工程成本控制的有效途径 5.5取得的成果 5.6案例总结 35 38 39 43天津理工大学2011届本科毕业论文1第一章绪论1.1研究背景及意义近几年，在我国国家宏观政策支持下，交通建设事业得到了突飞猛进的发展。据2008年8月底的统计数据，我国公路总里程已达到3730200km,仅次于美国，居世界第二位。其中，高速公路发展迅速，已达到60302km。如表1-1为1998年到2008年我国公路里程数统计表表1-11998年-2008年我国公路里程数统计表Table1-11998-2008highwaymileagetablesinChina公路里程(公里)等级公路里程(公里)等级外公路里程(公里)高速公路里程(公里)一级公路里程(公里)二级公路里程(公里)三级公路里程(公里)四级公路里程(公里)1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年资料来源：中华人民共和国交通运输部网站此外，《交通运输“十二五”规划》指出，公路总里程达到450万公里，其中高速公路总里程达到10.8万公里、农村公路总里程达到390万公里，这对于公路工程建设无疑是振奋人心的好消息，同时也对我国公路建设发展提出了更高的要求。虽然交通建设形势发展十分迅猛，在管理上也积累了一些经验，但也还存在着一些问题，如建设市场管理还不够规范，工程质量问题还时有发生，特别是工程造价偏高的问题未得到有效整治。另外，中国入世后，中国的经济已融入世界经济大潮。工程造价如何适应国际市场的需要以及如何与国际惯例接轨己成为急需解决的新问题。我国目前采用的公路工程造价管理模式是以定额为计价基础的全过程工程造价管理模式。它是在建国初期引进，消化和吸收前苏联传统定额管理模式基础上发展而来的，比较适应于高度计划经济体制。现阶段我国公路工程的造价控制是根据交通部制定的定额、指标、计费规定和程序来计算。概预算定额天津理工大学2011届本科毕业论文2是按照社会平均水平的原则编制的，费用定额是通过测算各类施工企业的各种支出来编定的，作为法定的依据强制执行。它在计划经济体制下是可行的，但是，在市场经济条件下，这种老模式己不适应日趋激烈的市场竞争。进入二十一世纪以后，伴随着国外大型项目中，EPC总承包模式逐渐占主导地位的趋势，我国大型公路建设企业也逐渐适应市场需求，将公路建设模式逐渐从传统建设模式逐步向EPC总承包模式靠拢。但随之而来的就是如何更好的完成成本管理，提高成本控制效力，从而减少不必要的成本浪费，这些，都已成为当前公路建设需要探究的重要课题。成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理是为了价值最大化和组织资源得到高效的应用，其水平的高低决定了企业市场竞争力的强弱。随着全球经济一体化的不断深入，我国工程企业也将逐步全面融入世界经济竞争之中，我国的企业要想在激烈的国际市场竞争中保持竞争力，提高企业成本管理水平是重中之重。EPC项目的成本控制是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方位的宏观管理和控制，以及从工程设计、采购、施工微观阶段入手，层层把关。在EPC模式项目中，成本控制从最初的设计阶段直到竣工验收的全过程都存在，EPC项目的盈亏与成本控制的好坏息息相关，因此项目成本控制越来越被人们所重视。目前，我国成本控制方法的不足存在以下几个方面：首先，缺乏系统性、实时性和检查纠错机制；其次，项目的成本控制与公司财务、项目运营不能很好的结合；最后，我国成本管理方面观念落后，管理人员素质不高。针对国内对EPC总承包模式项目的成本控制的方法还不够完善这种情况，需要我们对控制方法、理念进一步的改进、完善。2现实意义我国公路建设的基本情况是：尽管公路行业有较好的发展机遇，但对施工企业市场形势十分严峻，一方面市场供求矛盾更加突出，施工队伍碰撞，生产能力过剩；另一方面，行业的一些不规范行为仍然存在，例如垫资、工程压价，导致市场违法违纪、暗箱操作现状屡禁不止形成恶性竞争，使企业难以发展做大。同时，我国公路行业设计和施工单位分属不同的部门领导，设计和施工有不同的资质，长期的分离造成了施工与设计结合不紧密，施工单位为了中标对设计文件的要求只能服从，中标后在施工中进行设计变更手续繁杂，甚至难以变更设计。例如，1999年，交通部第一公路工程局、第二公路工程局、第一公路勘察设计研究院、第二公路勘察设计研究院等19家单位组建中国路桥集团，设计、施工归到同一集团，但是合并后设计、施工仍然独立开展业务，没有开展实质性的总承包，而各省组建的路桥集团公司，只是将原来的公路施工企业联合，设计单位仍未并入[1]。因此，EPC总承包模式在公天津理工大学2011届本科毕业论文3路工程中的推广具有很重要的意义：(1)推行公路工程总承包模式，有利于调整我国公路行业的结构矛盾，逐步形成一些智力密集型的工程总承包公司；(2)推行公路工程总承包模式，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效手段。目前我国EPC项目在数量上日益增长，而工程成本控制的效果却仍然没有得到根本地解决，成本失控现象非常普遍，“三超”现象几乎成了建设工程项目包括总承包项目的代名词。由于EPC总承包项目的成本控制是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方位的宏观管理和控制，以及从工程设计、采购、施工微观阶段入手，层层把关。此外，由于我国公路工程EPC总承包才刚刚起步，各个方面都做的很不完善，尤其是在成本管理、成本控制方面。因此，研究EPC模式下公路工程项目成本控制具有较大的意义：首先，该研究有助于提高国内企业的管理水平，增强国际竞争力；其次，对提高我国对外承包企业的项目效益，促进承包行业的发展有很大帮助；此外，能够积极推进我国建设体制的改革，促使国内项目管理方法尽快完善；因此，开展EPC模式下成本控制方法的研究具有较高的理论与现实意义。1.2国内外研究现状工程总承包在西方的兴起已经有近百年的历史，近几十年以来特别是二战以后受到普遍欢迎。根据统计，合同总承包的比例已经超过30%,估计这一比例还会继续上升。因此，如何有效的控制成本，减少风险成为理论界和学术界关注的焦点，并出现了很多的研究成果。对于EPC成本控制的研究一般包括在几对相关的成本控制问题进行讨论；二是以实例为依据，专门研究具体项目的成本控制问题；针对某一方面进行改进，达到控制成本的目的。1998年，罗宾.库珀提出ABC(Activity-BasedCosting)理论，使企业管理者及员工把自身的工作与企业的战略地位联系起来，从而达到在降低成本和提高企业竞争力的目的。2000年，在美国，南卡洛莱娜州的克莱蒙森大学的W.EdwardBack教授和达拉斯州阿瑟安德森的商业顾问KarenA.Moreau,对EPC模式下信息管理、项目造价和进度的影响作了专门研究，加强信息建设，并应用于实际项目的建设过程中，建设各方加强信息交流和信息共享，降低项目的造价，缩短工期，是顺应21世纪信息时代的发展潮流，有益于项目建设，安德鲁(2002)通过4个案例，分析了PRE成本上升的4个原因，他得出结论认为1/3的EPC工程超过了股东预设的原始计划成本，这引起了人们对于成本对工程影响的兴趣。在此基础上哈密尔顿和吉布森(2006)通过实证研究认为，通过正式的提前的计划有效估算、控制成本，可以显著降低风险，使成本降低。天津理工大学2011届本科毕业论文4Dr.JananaY.Ruwanpura(2006)等人也认为在施工前进行的计划非常重要，它能有效的降低金融风险，提前知道风险，才能有效的控制成本[3]。此外，Edward与Carlen通过研究发现与设计相关的积极的信息管理战略使得完全执行一项典型的EPC过程总共用的时间(日历时间)减少了10%,总劳动力成本减少了大约2%-3%。与原料管理相关的积极的信息管理策略使完成时间缩短了3%,实施成本减少了7%。总体来看，积极的信息管理策略会减少14%的时间，降低8%的实施成本。这表明信息管理的改进会极大地减少时间与成本花费。研究还表明，要想使得信息管理在EPC项目上的收益最大化，必须运用一个综合的、以流程为导向的方法[4]。美国哈佛商学院的波特教授指出竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，并指出竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。其后，美国学者杰克桑克在《战略成本管理》一书更为详细的介绍了项目成本管理，并通过实例，证明了其方法的可操作性，使其成为现代企业成本管理的主要模式。成本管理在国内起步虽早，但是后期的发展却是非常缓慢。近二十多年来，我国也在不同时期宣传、使用过目标成本管理方法或者相类似的管理方法，但是大多都停留在初始阶段，没有真正的将成本的发生与企业价值结合起来。国内的学者在成本控制方面主要侧重于成本控制模型与方法的研究，例如运用挣值法控制项目成本、传算法在成本控制方面的应用；关于EPC总承包模式的成本控制主要侧重于控制系统的研究，包括分析EPC总承包模式成本控制的主要内容、将EPC总承包项目划分若干个阶段、指出EPC总承包成本控制应为全过程控制；此外，还有一些学者侧重于EPC总承包模式设计阶段的成本控制研究。表2-1为国内关于成本控制方面的研究： 天津理工大学2011届本科毕业论文5表1-2国内成本控制方面的研究研究方向作者观点EPC项目成本控制系统方面的研究孙龙龙[5]比较全面地叙述了项目费用控制在项目管理中的地位和职责、工作内容和流程，将EPC项目的费用控制分为合同签订前后、设计阶段、采购阶段、施工分包及施工阶段、变更处理五部分，并系统分析了EPC项目各阶段费用控制的重点以及具体方法和可操作性刘雯[6分析了EPC项目成本控制系统的主要工作内容，将EPC项目成本控制系统分为预算系统、变更系统、实耗成本监控系统、费用偏离报告、最终项目控制报告五个阶段进行成本控制李小宁[7]提出将EPC项目按时间划分为动遣阶段、P&ID设计阶段、详细设计阶段、采购和设计关闭阶段、施工阶段来进行费用、成本、质量控制。陈凡[22]EPC项目的成本控制应该是一个全过程控制。成本控制的主要内容是设计阶段的工程造价概算费用控制、采购分包阶段的采购分包费用控制、项目建造阶段的变更费用控制、竣工结算阶段的结算价款控制。项目成本控制模型和方法的研究张连营、骆刚、鹿丽宁[8]传算法在大型工程项目资源优化中的应用，提出了运用遗传算法解决“工期固定，资源平衡”和“资源有限，工期最短”两类资源优化问题郑兵在设计之前，工程造价的控制应当还包括项目前期策划阶段，业主在项目前期策划的重点是投资控制，确定项目目标，依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。张洁[9介绍了在以设计为主导的总承包项目中，如何运用先进的挣得值原理进行项目进度/费用综合控制，并重点介绍运用挣得值管理进行费用、进度综合控制的方法和步骤。6天津理工大学2010届本科毕业论文续表1-2研究方向作者观点项目成本控制模型和方法的研究田军、寇纪淞、李敏强[10]设计出带有修复算子的约束问题求解方法，用于网络计划资源优化骆刚、刘尔烈、王健[11]针对网络计划费用优化问题，提出将经过改进的遗传算法应用于费用优化中，从而得到更精确、求解效率更高的优化算法李万庆、王文鹏、李文华[12]对大型PERT网络计划运用遗传算法进行工期一费用优化设计阶段的成本控制吴静[13]提出了基于并行设计的工程造价控制模式，认为这种新的造价控制模式要求整个造价控制工作必须在有效的信息处理手段的支持下进行，基于知识管理的原理提出了建立工程造价资料库的思想，并对工程造价资料库的信息内容、结构模式以及实现技术进行了研究孙继德，沈继红[14]将价值工程应用到工程项目中，并提及了价值管理且对二者关系进行了分析资料来源：自行编制天津理工大学2011届本科毕业论文71.3本文研究内容和技术路线本文有两个切入点，分别是EPC总承包模式下的公路工程项目、成本控制，第一章绪论中简单介绍了选题背景及国内外研究现状；第二章介绍了EPC总承包模式的概念及特点，并比较分析了EPC模式与其它传统模式的区别，指出EPC模式在公路工程中的应用情况；第三章介绍了成本控制的基本理论，分析了影响项目成本的主要因素，并简单介绍了成本控制的一些方法；并介绍了其在国内的发展趋势；第四章总结得出适合EPC模式下公路项目成本控制方法，第五章结合案例进行分析。本文技术路线如图1-1第一章第一章绪论第二章EPC模式的介绍特点第三章成本控制的介绍成本控制基本理论统模式的区别程中的应用影响项目成本的因素成本控制方法及发展趋势第四章EPC模式下公路项目成本控制方法第五章案例分析总结与展望图1-1本文技术路线图Fig1-1Thetechnologyroadmapofthispaper资料来源：自行绘制天津理工大学2011届本科毕业论文8第二章EPC总承包模式的介绍2.1EPC总承包模式的基本概念1EPC总承包模式的基本概念EPC总承包(Engineering,ProcurementandConstructionandContractor),是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购和施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责的承包方式。EPC是英文Engineering-Procurement-Construction的缩写、我国有些学者将其翻译为设计—采购—建造。Engineering一词的含义及其丰富，在EPC模式中，它不仅包括具体的设计工作(Design),而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余的工作均由EPC承包单位来完成，如材料和工程设备的采购等。按照目前国际上应用的实例，EPC模式则特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。2EPC总承包模式产生的背景由于工程项目本身具有实施时间漫长、合同各方关系复杂和一次性的特征，理论方面，如果业主和承包商能合理恰当的分担工程实施过程中的责任和风险，即“双赢”原则(Win-Win),这无疑是对双方都有益的。对于风险的分担，已经有一些基本原理，即合同中能最好控制某项风险的一方，能够产生最多的总体效益，那么此项风险都应分配给这一方。具体化为以下几项风险分担原则：该方的风险承担能力；风险在该方控制之内；该方可以通过某种方式转移或避免该项风险；由该方处理该风险是最经济有效的；该方可以享有处理此风险的最大收益；若风险发生，损失将落在该方。但是，在实践中，这种风险分担方式，使业主在项目实施之前无法把握工程的最终造价和竣工时间。绝大多数项目的的业主投资某一项目是为了获得经济效益，投资的前提是该项目已经有一个固定投资金额和该项目投产的确定时间，只要预计的投资金额和投产时间在可接受范围之内，项目就会盈利，项目即可行。因此，业主希望承包商投标价格是固定不变的包干总价，并将工程实施过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样，在实践中逐渐出现了EPC合同总从工程贸易的出现到19世纪末，设计与施工分工一直不明显，也从不独自从事经营活动，工程承担者往往需要自行完成各项工作。随着业主对工程各方面的要求的提高，20世纪初，设计、施工技术逐渐专业化、复杂化，从而发展分裂成为多个独立的专业领域，生产效率得以大幅提高。但是，过度的分工导致项目各主要环节分离、脱节，建设周期长，工作效率低、投资效益差等缺点逐渐显现，很大程度上制约了建筑业发展需要。1999年，FIDIC认识到EPC这种模式与设计/建造模式的根本区别及其广泛的应用前景，天津理工大学2011届本科毕业论文9将原来的《设计-建造与交钥匙工程合同条件》划分为《生产设备和设计-施工合同条件》及《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》两个单独的合同条件，从而确立了EPC交钥匙模式在工程承包模式体系中的独立地位。新千年以来，全球建筑业投资平均以5%左右的速度持续增长，据美国麦格劳-希尔公司的统计数据，全球建筑业市场目前维持在4.8万亿多美元的规模。根据美国设计-建造学会(DesignBuildInstitutionofAmerica)2000年的报告，国际上EPC总承包合同比例，从1995年的25%,上升到1998年的30%,2005年则上升到45%,目前有近一半的工程采用工程总承包的方式建造[16]。在美国，截止到2002年，EPC总承包模式的项目在美国建筑市场已经占到40%的市场份额，到2005年，这一数字上涨至45%,已经超过传统的DBB模式。我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制改革。早在1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》(国发[1984]123号)文件中就提出建立工程总承包企业的设想。从1984年到1997年，随着中国建筑企业工程总承包模式的不断探索，相关的法规文件也在不断地出台、完善。1997年，我国颁布的《建筑法》明确提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位。在2002年10月至11月在北京召开的“建设项目管理和工程总承包经验交流暨表彰大会”的基础上，建设部于2003年2月13日，发出《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,开始在全国范围内全面推广工程总承包和工程项目管理。2.1.2EPC总承包模式的特点EPC总承包模式经过多年的发展，逐渐受到业主方的青睐，其模式的主要特点包括：1固定总价和工期EPC项目的最大特点就是固定总价和工期，这主要和EPC产生的背景密切相关。此外，由于EPC模式通常与融资有密切关系，融资人通常要求项目成本有一定的确定性和前瞻性，以保证融资金额的相对固定和安全。固定总价和工期这一特点对于EPC项目的管理特别是成本控制有很大影响[17]。首先，由于总价固定，投标和签订合同时总价的确定就显得尤为重要，通常此时项目没有详细的设计方案和图纸，只能依据在建的同类型工程和经验来定价，投标人要考虑到成本、风险和利润，因此对承包商投标报价和投标管理要求很高。其次，中标后谈判时间较长，固定总价合同投标，谈判的过程是一个讨价还价的过程，并且十分重要。因为当谈判价格确定后就很难索赔。例如不良地质条件之类的未知因素在普通FIDIC合同中很明确不是承包商承担的风险，属于索赔的范畴，而在EPC合同条件下是由承包商承担的。这使得承包商在谈判期间争取更有利的价格和工期，为应对完全固定的硬性规定时保证利润。最后，固定总价合同和工期还导致项目实施过程费用控制和进度控制的难度加大，在FIDIC合同中，工程质量的变更是可以构成索赔的，但在EPC模式下，总价一旦固定就很难索赔。索赔机会的减少无疑会增加EPC承包商费用控制和进度控制的管理难度。天津理工大学2011届本科毕业论文2承包商承担更大风险业主在选择EPC总承包模式的合同时，承担的风险就会减少，以下三项在EPC合同条件下转移给了承包商承担。(1)雇主使用或占用永久工程的任何部分，合同中另有规定的除外；(2)因工程任何部分的设计不当而造成的，而此类设计是由雇主的人员提供的，或由雇主所负责的其它人员提供的；(3)一个有经验的承包商不可能预见且无法合理防范的自然力的作用。EPC合同条件下，承包商要承担的远多于其他合同条件下的风险，这无疑增大了承包商顺利实施工程的难度。EPC项目实际操作中承包商要承担几乎全部工作量和报价风险，承担对业主要求的理解负责，以及现场环境和水文地质条件等等风险。3没有工程师第三方与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同，EPC明显特点就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方。此外，业主代表对项目的管理主要是监控进度，对承包商的监管很弱，业主实际参与项目的力度很小。2.2EPC总承包模式与传统模式的比较传统模式主要适用于房屋建筑工程，涉及到复杂设备采购和安装的较少。在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，并且他们的工作都是依次进行的。当项目选择传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，整个项目中设计工期所占比例不高，施工工期较长，所占比例也较高。传统模式下，项目规模可大可小，技术要求也不严格，业主对工期的要求一般不会特别苛刻。EPC总承包模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、石化、冶金、电力工程。采用EPC总承包模式建设的项目一般都具有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。这类工程中，设备和材料总投资比例较高，采购时间长，许多设备需要单独订制。鉴于这种情况，缩短这类大型项目的工期十分重要，因此采用EPC模式，在设计的同时进行设备材料的采购，并且设计与施工交叉进行，从而有效的缩短了施工周期。2.2.2不同的招标方式与组织关系传统模式往往会采用公开招标的方式进行施工招标，并且在招标阶段业主给出比较详尽的设计资料，以便潜在承包商做好投标准备工作。这种情况下，参与投标的承包商会比较多，相互竞争会比较激烈，会有利于业主降低工程造价。在工程建设过程中，由业主自己组成管理机构，和工程监理单位一起负责工程项目的建设管理，协调设计方和施工方的关系。图2-1是我国传统建设模式下建设各方的合同与组织关系图：天津理工大学2011届本科毕业论文融资方融资方政府部门海关税务局工商管理劳动部门公安局其他分包商分包商分包商分包商供应商勘察、设计单位工程监理单位承包商承包商业主管理协调关系 合同关系图2-1我国传统建设模式的合同与组织关系Fig2-1TherelationshipbetweencontractandorganizationoftraditionalconstructionmodeinChina资料来源：文献[18]绘制EPC模式下，在招标之前，业主只能给项目的预期目标、功能要求等，还无法给出较为项目规模大，专业技术复杂，项目风险较高。所以在工程实践中，EPC项目业主往往会采取邀请招标或议标等招标方式，许多问题需要通过商讨解决。很显然，这样的模式会降低承包商之间的竞争性。图2-2是EPC模式下建设各方的合同与组织天津理工大学2011届本科毕业论文融资方融资方政府部门咨询公司海关业主代表设计、采购、施工(EPC)总承包商供应商管理协调关系组织关系税务局工商管理劳动部门公安局其他分包商保险公司其他业主图2-2EPC模式下合同与组织关系图Fig2-2TherelationshipbetweencontractandorganizationunderEPCmode资料来源：文献[18]绘制传统模式下，业主和承包商双方在风险分担一般遵循两个原则：最有能力的控制风险的一方承担风险，合同各方对因己方工作人员失责造成的风险负责；在发生不可抗力和不可预见因素的情况下，风险一般由业主来承担。所以，业主和承包商将合理的分配风险。在EPC模式下，设计、采购、施工全部由承包商来完成，业主希望承包商来承担工程建设过程中的绝大部分风险。业主过失风险往往也要求承包商来承担，例如承包商要对合同文件的准确性和充分性负责，业主不会承担合同文件中的遗漏、错误或不一致的风险。与传统模式相比，EPC项目承包商承担了更大的风险，必定会提高报价中风险费的比例。如果承包商具有较好的控制风险的能力，就能最大限度的将报价中的风险费转化为利润。这样，高风险为承包商带来了高利润。对于业主方，虽然EPC模式下承包商投标报价中风险费较高，但由于承包商负责整个项目的设计、采购、施工，可以统筹安排整个项目过程，因此导致工程总投资相对于传统模式反而更低一些，同时，由于项目的设计、采购和施工全部由承包商负责，会大大的缩短建设工期。在工程实践中，应视承包商和业主双方风险处理能力来确定如何风险分担。在EPC模式下，业主不能既不想承担风险，也不愿接受承包商报价中较高的风险费，从而选择能力不强天津理工大学2011届本科毕业论文2.2.4不同的项目管理方式传统模式下，业主一般负责项目管理。如果业主自行管理，则需要业主具有一定的专业能力和丰富的工程管理经验。但大多数情况下，业主方缺乏较为专业的工程管理人才或管理经验，则会在项目实施中，委托一个项目管理公司或工程咨询公司，作为“工程师”来代替业主执行管理的任务。在EPC模式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，设计、采购、施工等工作全部交给承包商负责，业主只需要对文件进行审核，按照合同约定按计划向承包商支付工程款即可，并不需要介入具体的工作。因此，业主方的项目管理任务下降很多，只需要向承包商委派一位代表监督工程进度即可。EPC总承包模式与传统模式的主要区别在于适用于不同类型的工程项目，主要对比特征如表2-1所示：表2-1EPC总承包模式与传统模式不同特征的对比总结Table2-1ThecomparisonofdifferentfeaturesbetweenEPCcontractmodelandtraditionalmodel对比要素传统模式适用范围房屋建筑工程和土木工程，适用范围广泛规模较大的工业项目，如石油、化工、电站等主要特点设计、采购、施工交由不同的承包商承担，按顺序进行EPC总承包商承担设计、采购和施工任务，有序交叉进行设计的主导地位难以发挥充分发挥设计采购施工之间的协调由业主协调，属外部协调由总承包商协调，属内部协调工程总成本比EPC模式高比传统模式低投资效益比EPC模式差比传统模式好设计和施工进度控制协调和控制难度大能够实现深度交叉招标形式主要采用公开招标主要采用邀请招标和议标承包商投标准备工作相对于EPC模式比较容易比较困难，工作量大承包商招标竞争竞争性强竞争性弱风险分担方式双方共同承担主要由承包商承担业主承担的风险较高较低承包商承担的风险承担风险小承担绝大部分风险对承包商专业要求一般不需要特别的技术、设备需要很高的特殊的技术、设备承包商利润空间相对于EPC模式较小相对于传统模式较大业主参与管理深度参与较深参与较浅业主方项目管理的代表工程师业务代表天津理工大学2011届本科毕业论文2.3EPC模式在公路工程中的应用2.3.1公路工程项目的特点1公路工程项目一般属于线性工程公路工程的建设路段的跨度从几公里到几十公路、数百公路，施工路线跨越山川、河谷等，其中还包括很多不良地质地段，如滑坡、软基、冻土、高填深挖等路段，难以避免地形复杂路段。这使得公路工程建设看似简单，实际却比一般土木工程复杂的多。地形的多变使得公路路基施工复杂，结构物施工也因地质条件的不确定性经常导致变更，工期延长、进度控制、质量控制、投资控制难度加大。2公路工程项目构成复杂一般公路工程项目的单位工程包括：路基土石方工程、路面工程、桥梁工程、隧道工程、互通立交工程、沿线设施及交通工程、绿化工程等。各单位工程中工程内容差异很大，如桥梁工程，随不同的桥梁，施工技术差异大。这决定了公路工程项目管理的技术复杂性和管理的综合性。3建设周期长、不确定性因素多、风险大公路工程项目形体庞大，施工过程多，工作面有限，决定了其工期长，高速公路的施工工期通常在2-5年；此外，公路工程项目施工过程中露天作业多，工期长意味着面临很多的不确定性，更多的风险。天气也是不可忽略的不确定性因素，例如某项目中含有大量的土方工程，长时间降雨将会带来很大影响。4公路工程项目建设投资大公路工程投资大，高速公路每公里造价一般从2000万元到4000万元，有时甚至更高，一条高等级公路建设投资的巨大，由此可见一斑。巨大的资金投入关系着项目的成功。为了保证其建设的实现，需要更高质量的工程管理，以确保项目的工期、成本、目标的实现。公路工程是一个复杂的系统工程，参与的人员众多。这些人员来自不同的参与方、不同的专业，并在不同的层次上进行工作，主要包括业主、结构工程师、机电工程师、各类承包商(包括设计、施工、材料和设备供应商)咨询人员等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。才外还涉及行使建设工程项目监督管理权力的政府建设行政主管部门以及其他相关部门人员。6项目管理极其重要因为公路工程投资大、建设周期长、不确定性因素多、参与人员多等因素，使得工程的项目管理尤为重要。2.3.2公路项目应用EPC总承包模式的现状近20年来，我国的基础设施建设得到了快速发展，拉动了相关产业的快速增长，对国民天津理工大学2011届本科毕业论文经济起到了重要的推动作用。1998年，为确保国民经济持续、快速、健康发展，中央作出了加快包括公路在内的基础设施建设的决定，要大力发展公路项目等交通运输工程。客观现实的需要，促进了我国公路工程的发展。在经济发达的国家，如美国，交通建设已相当发达、且多己定型。目前，美国有铺砌路面的公路己超过640万公里，高速公路近7万公里，城市建设己具规模[19]。因此.早已将重点转移到交通管理方面。而我国的公路工程项目正处于经济发展时期的建设阶段。改革开放多年来，国家在区域运输及城市交通基础设施建设方面投入了大量的财力、物力，但由于公路项目的建设周期较长，投入资金巨大，其建设速度十分缓慢。我国的基础设施建设速度远远落后于交通需求增长速度，因此，我国的高速公路等交通工程急需大力发展。伴随着公路工程的发展，各种工程承包模式也被运用于其中，但EPC工程总承包模式虽然在水电、化工等领域应用广泛，但在我国公路工程项目的应用还比较少。EPC模式之所以能在这些领域广泛应用，是由于它们都具有能够开展工程总承包项目的国际化大公司，它们都具有以下特点：具有工程设计、采购、施工和项目管理全功能；建立了与设计、采购、施工全功能相适应的组织机构；融资能力强；项目管理技术与水平高；较为先进的的工艺、工程技术。我国公路工程项目经过多年的发展，已经具有适应于EPC总承包模式的以下特征：(1)公路工程发展势头强劲；(2)公路施工企业素质提高；(3)工程总承包市场的法律、法规以及国家的相关方针、政策不断健全；(4)公路项目建设周期长、经济型高、规模大、涉及面广等特征。从以上这些特征可以看出，目前的公路工程项目也符合EPC总承包模式的适用条件。天津理工大学2011届本科毕业论文第三章项目成本控制理论3.1项目成本的影响因素项目成本的影响因素很多，主要有：项目范围，质量，工期，价格，管理水平。项目管理范围界定了完成项目所需要的工作内容，这些工作需要消耗一定的资源，因此，项目范围界定了成本发生的范围和数额。而质量决定了项目成本水平，通常，质量水平较低，项目成本就越低。如果质量要求定位高，则在完成项目时需要采用更好的资源，耗费更长的时间，成本也越高。但是，质量水平低到无法使项目投入正常使用，经常发生故障，则总的成本反而上升。工期也影响着项目成本，工期越长，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。价格也是重要的影响因素，在项目范围确定的情况下，资源价格高，成本提高。因此，项目在通货膨胀时期实施，成本往往较高。最后，较高的管理水平可以减少失误，降低成本。对于一个总承包工程项目，在影响项目成本的因素中，项目范围、质量水平、与工期是项目合同投标与签订过程中已经确定的硬性指标。项目施工过程中人、材、机已经设备的采购价格在正常情况下受到人为因素的影响也较小。只有工程成本企业对工程项目的管理水平是一个弹性较大的指标。所以一个工程项目利润的高低主要取决于其管理水平的高低，尤其是项目成本管理水平的高低。由于在EPC项目中，设计、采购、施工各个阶段影响成本的因素不同，所以相对应的成本控制也不尽相同。1用人数量和政策现在我国的EPC项目中，如果总承包商没有特殊的要求，设计费通常参照国内公路规程来计算，设计成本比较容易估算。控制这部分成本包括控制设计人工时，设备的消耗以及设计院的各种材料。由于我国最近几年一直大力发展EPC模式，国内项目的多年经验的积累，成本控制的难度和工作量都不再是设计阶段成本控制的特点。在公路EPC项目中，设计工作包括项目选址、施工要求等。这些工作作为EPC合同中影响施工工期的重要因素，其工作质量直接影响到下游环节工作如配套设施采购、建安施工等成本的高低。因此，在满足EPC合同工期、性能要求条件下选址成本最低的设计方案和施工方案，会直接影响到项目成本，这一点越来越成为项目成本控制的重点内容。2与业主的合同依据在设计阶段，与业主的合同依据是设计院进行初步设计、设备选型、施工布置等的依据文件，设计分包商如果能够很好的领悟总承包合同中的技术要求，运用工作经验和专业能力在项目设计方面为总承包商提供最佳设计方案，那就能很好的帮承包商控制总成本，又能满足EPC合同中的设计要求。天津理工大学2011届本科毕业论文公路工程项目建设是一个建设周期长、投资多、技术要求高、系统复杂的生产建设过程，其中存在着大量的不确定性因素、随机因素和模糊因素，同时，施工参与方包括安装公司、监理公司等各个分包商，因此，在项目执行过程中存在变更也是很自然的现象。变更影响项目的内容包括设备选择、价格调整等，设计商如何理解变更的缘由，帮助总成本上进行更有效的成本控制。(1)设备、材料的价格和消耗。这个直接关系到材料费的成本。降低材料成本费的关键，一是要紧把采购询价关，多向几家供货商询价，比较购买；订货过程要公开透明，防止吃回扣等现象发生。第二、如果需要购买进口材料、设备，需要仔细研究我国的关税政策，及时办理免税手续，降低成本。如果进口量大，可以考虑直接从国外供货商订货，减少中间商的倒手，节省费用。第三、加强现场管理，节约用料，防止浪费。(2)工程量的设计。设计、材料的采购数量和规格是设计院根据总承包合同的要求而制定、提供。所以，设计审查要严格把关，从上游环节就降低采购材料的成本。(3)交货期。交货期对成本的影响不仅体现在可能存在的拖期罚款(如果合同中有规定),而且由于交货拖期会导致工程整体进度的拖期，从而引起保证总工期所发生的赶工费用等。3.1.3建筑与安装施工阶段(1)工程量。如果土建施工的工程量大，除了引起混凝土、土方数量的增加，施工机械的长时间占用也会引起成本的增加，人工费也会相应的增加。(2)进度与工期。如果在施工期间，由于施工准备不足、设备不能按时进场、或者项目组的队伍素质差，或者由于我方其他的原因，造成工期延误。为了赶工期，需要一系列的措施，这样势必会导致成本费用的增加。至于延误总工期，即使不罚款，也会导致管理费及其(3)用工数量和用工政策。这个涉及到人工费成本。如需雇佣当地人，需要注意用工数量，提高劳动效率。(4)当地通货膨胀水平。EPC项目作为投资巨大，工期长的项目，物价的浮动对项目成本的影响是十分显著的。需要及时关注物价浮动，做好项目结束后索赔的各项准备。(5)施工机械完好率和施工机械工作效率。施工机械完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。适用不当，野蛮操作，或者忽略日常保养，这些原因造成施工机械的非正常损坏，都会大幅度的增加维修费用。至于施工机械效率低，光运行，不出油，不但消耗燃料，而且为了弥补效率地下造成需要投入更多的机械，同样也要增加成本。(6)施工质量和施工组织。施工质量低，很容易造成返工，必然增加各种资源的消耗，也会影响工程进度。如果施工组织或者施工安排不合理，会造成人工、机械和其他资源的浪运输费用、许可证费用、财务费用等总承包商管理费用在整个项目的成本中所占比例不天津理工大学2011届本科毕业论文会最大，但是却可能因为执行中遇到的问题引起成本的大幅度上升。3.2项目成本控制理论关于成本的概念，管理财务学、财务会计学等存在不同的看法，虽然各不相同，但都包含成本是资源消耗这一含义，所以本文定义成本为：成本就是为达到一定目标所消耗资源的工程项目成本是项目建设过程所耗费的各项生产费用的总和，是一项综合性指标，包括项目周期各阶段的资源耗费。从项目的生命周期来看，应包括项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本和项目终结成本。项目成本的要素包括：人工费、材料费、设备费、分包费，其它费用等[21]我国通行的项目成本管理流程采用了以下模式：项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目承包核算、项目成本分析、项目成本考核。工程项目成本管理理论体系如图3-1工程项目成本管理工程项目成本估算早期估算1.估算工作流程2.估算的前提和依据3.对估算的管理4.估算的基本方法和技术5.估算过程中的管理6.风险分析7.估算反馈预算估算1.估算精度2.业主估算3.设计预算4.承包商的报价工程项目成本预算1.由WBS编制CPM网络图2.确定活动的持续时间3.进度计划编码系统4.成本分布5.设计的资源分配6.施工的资源分配工程项目成本控制成本控制的计划基础1.连接WBS和CPM2.项目报告的编码系统3.工期和成本的控制性进度计划成本绩效测定方法1.时间与工作之间的关系2.综合的成本/进度/工作3.完成百分比矩阵法4.设计进度测量5.施工工作的测量成本绩效评价分析方法1.项目测量和控制2.挣得值方法3.监测项目绩效4.绩效指数的解释5.总时差与进度绩效指数分析树6.成本/进度偏差的原因7.趋势分析与预测8.工作状况与系统方法图3-1工程项目成本管理理论体系Fig3-1Projectcostmanagementsystem资料来源：文献[26]编制天津理工大学2011届本科毕业论文成本控制是指在生产经营活动过程中，通过一定手段(成本预测、差异计算等)对企业成本的形成施加影响，从而达到降低成本、提高经济效益的目的。成本控制有狭义与广义之分，狭义的成本控制就是指在生产经营活动过程中，依据成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的计算和审核，发现、克服生产经营过程中的损失、浪费现象，以实现或者超过预期的成本目标，亦称“日常成本控制”。这种控制的重点在于按标准严格把关，并根据已发生的偏差来调整和指导当前的实际行动。从现代控制论的角度来说，这就是“反馈控制系统”。广义的成本控制则指上述的日常成本控制以及事前成本控制。如成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和考核等环节，实际上就是成本管理。而其中，事前成本控制又分两种：(1)制度控制。即在产品投产前(设计、试制阶段)对影响成本的各个因素进行分析，从而制定相应的成本控制制度。节约成本开支，预防成本偏差和浪费的发生。从现代控制论(2)功能控制。既开展价值工程分析，选择最佳方案，制定出相对应的目标成本，从根本上解决功能过剩、成本过高的问题，达到最大的节约，这就是现代控制论所说的“前馈控如果把对象看作一个系统，则所谓控制即通过一定的作用过程，使系统的输出按照预定的方向或要求准确地运行。因而，控制首先要基于一种标准，没有标准就没有鉴别，从而就谈不上控制的目的。其次，控制系统要具备对执行情况的测量功能，否则就无法准确断定系统的输出与预定的标准要求相差几何；再次，控制系统必须具有发出纠偏指令或措施的权威，否则就不能真正影响系统的作用过程。综上所述，项目的成本控制采用了现实控制中广泛适用的差值反馈控制模式，其PDCA循环模型[25]如图3-2。输入输入控制机构比较、分析、措施成本控制基准(EPC过程)实际成本测量图3-2项目成本控制原理天津理工大学2011届本科毕业论文所谓控制，就是通过一定的作用过程，使系统的输出按照预定的方向或要求准确的进行。因此，控制要设置一种标准；其次，控制系统要具备对执行情况的测量功能，要准确的断定系统输出与预定的标准的差别的大小；此外，控制系统必须有纠偏指令或措施的权威，从而真正影响系统的作用过程。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核系统、奖励制度等内容。1组织系统组织是指人们为了一个共同目标而从事活动的一种方式。成本控制系统必须与企业项目管理组织结构相适应，即项目成本由若干分级的小目标成本组成，而每一个小的目标成本代表一个分部、分项或者其他部门的财务计划。小目标成本必须具有明确的、由其控制管理的行动范围。按照责任和控制范围不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。按照企业的组织机构合理划分责任中心，是进行成本控制的必要前提。2信息系统信息是成本控制系统不可或缺的重要部分，信息系统负责计量、传递和报告成本控制系3考核制度考核制度考核的主要内容包括：①规定代表责任中心目标的一般尺度；②规定责任目标尺度的唯一解释方法；③规定业绩考核标准的计量方法；④规定采用的预算标准；⑤规定业绩的内容、时间、详细程度等。4奖励制度奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。规定明确的奖励办法和合理、恰当的奖励会激发员工的积极性，以求实现项目成本控制的最终目标。3.3EPC项目在成本控制方面与传统项目管理模式比较分析EPC总承包项目成本控制的目的就是在设计阶段、采购阶段、施工分包和实施阶段把工程费用控制在预定的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目成本控制目标的实现。EPC总承包商着重于全过程的成本控制，考虑影响项目总成本的各种因素，因而有可能将项目成本降至最低。EPC项目中，项目经理会要求实行定额设计及给设备、材料的采购定价，超过定额或定价要经过批准。EPC总承包商通过从合格供货厂商采购设备、材料，既能保证供货质量和进度，价格还比较合理，并且减少了返工造成的浪费。EPC全过程的成本控制，使项目总成本比传统项目管理模式降低，使EPC工程总承包这种组织实施方式显示出强大的生命力。从图3-3可以看出，EPC项目虽然在管理费用上比传统模式项目有所增加外，其他费用都比传统模式低，这样使得项目总成本大幅降低，可换取客观的业主效益。天津理工大学2011届本科毕业论文项目总成本项目总成本业主管理费用业主管理费用其它费用变更费用股产费用施工费用采购费用设计费用总承包管理费业主管理费压其它费用变更费用投产费用施工费用采购费用设计费用项目总成本业主效益】传统项目管理模式EP图3-3两种项目管理模式项目总成本的对比Fig3-3Thecomparisonoftotalcostbetweentwokindsofprojectmanagementmodel资料来源：文献[22]编制传统项目管理成本控制会不可避免的有不全面控制的观念，只单纯的考虑设计、采购、施工等某个阶段，这会对项目总成本有一定的负面影响。传统项目管理模式由于其自身的局限性，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。EPC项目强调局部优化服从整体优化。EPC项目成本控制是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。在EPC项目中，为使达到整体优化，也即总成本最优的目的，可以采取许多措施。例如进行可施工性分析；设计阶段采用并行工程，发挥设计为主导的集成化管理等。总之项目总成本最低是EPC项目成本控制的最终目的。表3-1为EPC项目在成本控制方面与传统项目管理模式的比较[22]: 天津理工大学2011届本科毕业论文表3-1EPC项目在成本控制方面与传统项目管理模式比较分析Table3-1ThecomparisonofcostcontrolbetweenEPCmodelandsometraditionalmodelsEPC项目成本控制传统项目管理模式成本控制设计阶段成本控制比较①设计阶段所耗实际费用最低(包括设计人工时、各种材料、设备的消耗等);②设计阶段考虑下游采购、施工需要，选择最优设计方案，使得项目总成本最低；设计阶段所耗实际费用最低(包括设计人工时、各种材料、设备的消耗等);采购阶段成本控制比较①材料、设备满足业主和技术规范要求下采购阶段费用最②总承包商和供应商协商确定在满足技术规范和业主要求下项目总成本最低；材料、设备满足需要和技术规范需求采购费用最低：施工阶段成本控制比较①选择合适的施工分包商；②积极、主动的变更控制，降低施工成本；设计阶段不能考虑下游采购、施工的需求，变更、索赔较多，施工成本增加；设计的主导作用能充分发挥；难发挥；成本控制协调关系系统、内部协调；分离、外部协调；成本节省节省环节多浪费环节多：成本控制主体EPC总承包商；结果项目总成本低，投资效益大幅提高；项目总承包高，投资效益差；资料来源：自行编制结构化分析是管理学研究的重要方法之一，项目成本控制的结构化模型包括控制对象的结构化模型——WBS模型和控制实施主体的结构化模型——OBS模型。天津理工大学2011届本科毕业论文1WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构工作分解结构是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干任务或工作单元，从而实现简化受控对象、增加控制把握度的目的。从最优化的角度看，WBS的分解过程实质是一个确定特定管理组织的能力和项目细分层次直接的最优匹配的决策过程，因此过细的分解虽然有利于绩效的控制，但却要增加管理成本；同时，适应于一个具有较高管理能力团队的项目工作分解结构却一定不适用于一个由大量新手组成的项目管理团队[25]。不同类型的项目的工作分解结构都不尽相同，具体类型的项目，长期的生产建设过程中总结形成了具有较大认同度的国际惯例。如图3-5所示为典型EPC项目的部分WBS结构图：设计采购施工工艺设计土建设计机械设计电气设计物料平衡P&ID图金相研究图3-5典型EPC项目的部分WBS结构图1251Fig3-5PartofatypicalWBSstructurechartofEPCproject资料来源：文献[25]编制WBS分解结构本质上就是项目思路的体现，即项目按照WBS所确定的最小控制单元逐一完成。项目的最小单元即WBS最底层——工作包，工作包的细化程度要根据项目特点和执行团队的管理能力而定，一般要遵循如下原则：①工作包所包含的工作物理上可分②工作包所包含的工作可明确计量2OBS(OrganizationBreakdownStructure)组织分解结构管理学中的组织理论要求管理团队的组织机构组建必须建立在对工作任务的分解和整合之上。从这一原理出发，EPC项目的WBS结构实质上决定了项目组织机构的分工和职能。一般地讲，项目的OBS从WBS的最低层次出发确定出工作组，然后根据工作组的特性组合天津理工大学2011届本科毕业论文为上一级的部门或工作队，最后达到项目的最高层一一项目经理。一个典型EPC项目的部分OBS结构如图3-6所示：总经理项目副经理设计部施工部施工部工艺设计室土建室机械室电气室物料平衡组P&ID组金相组图3-6典型EPC项目部分OBS结构图Fig3-6PartofatypicalOBSstructurechartofEPCproject'资料来源：文献[25]编制3WBS与OBS的相互作用机理WBS和OBS在各自的最低层次上实现了工作任务与责任人的完整对应，为有效项目成本控制奠定了基础。图3-7是这一对应关系的直观描述。ASBC最底层OB图3-7WBS与OBS的相互作用Fig3-7TheinteractionbetweenWBSandOBS资料来源：文献[25]编制天津理工大学2011届本科毕业论文如上图所示，项目中的任何一个活动都必然在网格交叉点上找到自己的位置，从而在控制标准和控制责任人等重要控制数据上得到落实。从控制对象角度看，工作包是项目成本控制的基本单元。从控制实施角度看，控制工作的具体实施依赖于与工作包对应的OBS中相关责任人的不懈努力。从操作过程角度考察，工作包责任人要以项目确定的该工作包的费用预算为控制基准，将工作细化为一个个更低层次的活动，然后对各个活动的消耗和绩效实行严格控制，最后通过对每个工作包的控制实现对整个项目的成本控制。1挣值法挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。它主要分析目标实施与目标期望之间的差异，故而又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和工作计划的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它的独到之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。挣值法取名正是因为这种分析方法中用到一个关键数值——挣值(即已完成工作预算)而命名的。(1)挣值法的四个评价指标①计划值(PV,Planedvalue):指在给定的时间段内计划要完成的工作(工序)所需要的预(即计划成本，比如计划10天内完成土方工作100M³,总费用估算为1000元，则在第五天结束时PV=1000*5天/10天=500元。②实际成本(AC,ActualCost):指在考察的时间段内已完成的工作所耗去的实际成本；该成本可从项目成本报告中获得，比如为600元。③挣得值(EV,EarnedValue):指在考察的时间段内实际已经完成的工作的预算成本。EV=实际完成工作的百分比*该项工作的预算成本。④项目成本差异(CV,CostVariance):指赢得值与实际成本的差异，CV=EV-AC。⑤成本绩效指数(CPI,CostPerformanceIndex):指赢得值与计划成本的差异，SV=EV-PV⑥进度绩效指数(SPI,SchedulePerformanceIndex):衡量项目的进度执行效率，SPI=EV/PV(2)挣值法分析的图解说明，如图3-8天津理工大学2011届本科毕业论文当前日期费用工期延误图3-8挣得值法原理曲线示意图Fig3-8Principlediagramofearnedvaluecurve上图中，横坐标体现的是工程建设项目时间维度，纵坐标是项目过程中的成本维度。一个典型的EVC图包括三条累积曲线，以下我们分别阐述其含义和应用方法。BCWS曲线，即计划进度的预算成本曲线。它是整个控制系统中的基准曲线。在运用EVC之前，把预算分解为工程建设项目的各个分项工程，然后再分解到分项工程的实物工作量层次。然后每期的预算成本依据各单项工程的各分项工作的工程量进度计划来确定。即BCWS的值等于每期计划工程量乘以预算单价的累计值。在图上连接BCWS值，便可得到BCWS曲线。BCWP曲线叫完工进度的预算成本曲线，也称作赢得值(EarnedValue)曲线。它是用预算时的价格来计算已完工作量所取得的实物进展的值。BCWP曲线的计算方法是，按期统计已经完成的工作量，并将每期完成工作量乘以预算单价，在图上连接各期BCWP值，便可得到ACWP曲线叫完工进度的实际成本曲线。ACWP表示的是已完工作量实际上消耗的成本。实际成本逐月累加，即可画出ACWP曲线。在实际执行过程中，最理想的状态是三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题2时间——累计成本图时间—累计成本图是把项目成本和项目进度计划结合后的产物。把项目各时间段的支出金额逐渐累加并用平滑曲线连接后即得到项目的时间—累计成本图。又称为成本累计曲线，该成本累计曲线实质上就是项目预计的支出现金流。改变曲线所包含的工作包的范围就得到反映整个项目或项目中某个相对独立部门开支状况的计划曲线。天津理工大学2011届本科毕业论文第四章EPC模式下公路工程成本控制方法4.1设计阶段成本控制设计阶段的成本控制是项目成本控制的第一环节，其特点是自身在整个成本构成中的比例很低但对.后续阶段的成本控制乃至整个项目的最终成本水平影响很大。因此，从宏观上讲，设计阶段首先不能随意提升设计采用的技术标准(如提高产品等级，提高系统压力等级等)以免带来设备及材料采购成本的大幅上扬。在公路EPC项目中，编制一个成功的设计阶段成本计划图是很重要的，成本计划一经确定，设计工作范围和各专业工效就要进行严格控制。从工作重点角度看，设计范围变更和各专业实物量(输出图纸和技术文件)工效控制是整个设计阶段成本控制两大重点。设计范围变更控制是设计阶段成本控制的重点之一，设计范围变更不仅要影响到设计工作自身的成本，同时也会影响到项目采购和施工的成本计划。设计变更控制程序要规定对变更的工作量评估和应对方案制定的程序，经过设计变更控制程序处理后要输出调整的成本计划曲线和对应的设计资源匹配。表4-1为一个典型的设计变更控制样表。表4-1设计变更控制表Table4-1Controltableofdesignchange专业变更描述工作量估算需增人力估算采购、施工成本冲击评估4.2采购阶段成本控制大型EPC项目的采购成本占项目总成本的比例最大，因而项目成本控制工作的成败从某种意义上说决定于项目采购成本控制的成败。但从控制复杂性角度看，采购控制所面对的成本影响要素却相对较少，基本上由设备(材料)的FOB价及运输、保险、关税等构成。由于运输、保险、关税等附属类成本一般都比较稳定，所以对设备(材料)的厂商价格的控制成为被关注的焦点。实际运行中，项目采购控制主要是结合项目投标阶段所获得的报价信息与供货商进行正式的谈判和各种细节确认，同时争取实现供货商正式与其投标阶段报价的基本一致。项目采购工作一般由以下几个步骤组成：(1)根据设计提供的技术规格书向多家供货商询价(2)对供货商的报价进行技术和商务评价天津理工大学2011届本科毕业论文(3)确定2-3家拟合作的可能供货商(4)和可能供货商进行合同谈判(5)签订合同，发放订单(6)对供货商进行监督，保证合同的正常执行项目的关键设备指那些影响到项目进度关键路线的设备，这些设备的到货延误将导致项目最终完工期的延误，进而导致更大的成本损失，因而必须高度敏感和严格控制。因此，关键设备的成本和进度控制要紧密结合在一起。在进度安排上，关键设备要尽可能早地发出定单，以争取较大的浮动时间。建立公正透明的采购控制程序是采购成本控制的基本要求，其任务是为采购活动中的供货商审查、技术(商务)标评价和定单批准等各个过程制定操作规则，其目的在于使采购过程公正化和规范化，并尽量避免可能的采购黑箱操作。4.3施工阶段成本控制施工阶段的成本控制在EPC项目的成本控制中难度最大。原因之一是其包含的成本因素非常繁杂，其二是有些成本项目的预算很难提高其精确度。经验证明，EPC项目施工成本控制的关键在于其成本预算的准确度，因此施工阶段成本控制的指导原则是：(1)将施工成本因素科学分类、分别控制(2)最大限度的采用以实物量为基础的预算方法，提高预算精确度(3)抓住关键成本项，实施密切监控一个项目的组织机构设置的合理与否，是工程项目管理的关键内容，我们要根据工程的实际情况，编制合同的组织结构图。施工成本预算是施工成本控制的关键，施工成本控制的优劣大多数情况下取决于施工预算质量的优劣。施工成本预算要始终坚持以实物量为基础的原则，尽量不用或少用基于某一基数的比例法去估算某种类型的施工成本。同时，施工直接费要基于从施工图上提取的实物工程量，间接费成本预算要建立在相对准确的实物量基础上，这就要求针对各间接费的具体情况量化出数据表，然后基于量化做出相对精确的估算。1直接施工人力控制直接施工人力指在施工现场直接作用于工程永久性部分的人力，直接人力是工程实物量的直接完成者，其施工工效和费率水平对工程施工成本的影响举足轻重。(1)基于挣得值法的工效控制——相对工效控制直接人力施工工效指项目直接人工时投入和产出的匹配程度：确切的讲，施工工效是一定时间内直接人工时投入和其相应的赢得人工时的比率。利用赢得人工时评价法计算施工工效的步骤为：①确定施工人工时预算值②记录己实际消耗的人工时(月度及累计)③计算实物量进度(完成百分比，月度及累计)④计算赢得的人工时=实物量进度*施工人工时预算值⑤计算工效=赢得人工时/实耗人工时可见，工效是项目执行绩效的指示仪，工效>=1表明项目的人工时投入物有所值，是项目管理期望的执行状态。相反，工效<1则表示执行绩效较差。此时如果不是由于原预算不足而导致的工效缩水，那么就必须考虑项目执行方式的改进或增加劳动力成本投入。(2)单位实物工作量人工时控制——绝对工效控制绝对工效指各专业完成单位实物工作量的实际人工时消耗指标，如每立方米土方开挖、每吨钢结构安装、每米管线安装等的实际消耗人工时数等。显然，该工效指标建立了实物量与直接人工时的绝对比例关系，避免了相对工效容易受到预算不准而造成的工效误导。绝对工效不仅保证了项目对剩余人工时的精确预测，同时还为未来项目的人工时预算提供了参考数据，也便于不同项目间的直观比较。2现场管理人员的控制现场管理人员的控制主要基于现场组织机构和人员的详细工作计划及相应的人工费预算。项目执行过程中要严格控制人员的进出场时间和工作效率，如果出现工作效率负向偏离较大的情况，则需要更换更为胜任的管理人员。3施工机械成本控制施工设备是否得到充分使用的一个因素是设备和施工人员必须得到较佳匹配。从该原理出发，项目通过比较当前单位人工时的设备费用曲线与公司以往经验曲线的吻合程度来反映设备费支出和人工时间的匹配关系，从而得出是设备是到场太早而未被充分利用，或是人力没有按预先的计划及时动迁到位等等诊断结果，从而采取相应的对策。这个控制方法也可用于各施工区块和个施工专业的设备使用费的控制，同时还可为比较不同区块或专业间的控制情况提供数据支持。4施工间接费控制间接人工费经常被错误估算，在项目中，应该确定一个单独的平均人工时费率曲线。预测的人工时乘以人工时费率既可以得出预计的间接人工费用。间接材料费控制一般不需要采用曲线跟踪技术，工程实际中通常采用报表形式比较预算和实际的偏差，然后根