人力资源师课件

人力资源师2024/5/12人力资源师薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保险员工福利表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋薪酬的基本形式关于薪酬的一些基本原理及概念外内人力资源师薪酬管理的内容1、企业员工工资总额的管理2、企业员工薪酬水平的控制3、企业薪酬制度设计与完善4、日常薪酬管理工作人力资源师：

一、工资总额的管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊工资

二、企业内部各类员工薪酬水平的管理按贡献、按需要、按平均率三、企业薪酬制度设计与完善四、日常薪酬管理工作薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬计划、计算、统计员工薪酬及薪酬调整员工薪酬管理的主要内容：人力资源师生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的工资策略影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素

劳动绩效职务（或岗位）技术和培训水平工作条件年龄与工龄文化程度影响员工薪酬水平的主要因素：人力资源师薪酬管理的目的：具有竞争性，吸引并留住优秀人才；对各类员工的贡献给予肯定，并使其得到相应的回报；合理控制人工成本，提高劳动效率，保证企业产品竞争力。通过薪酬激励机制的建立，将企业与员工长期。中短期寂静利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。人力资源师制定薪酬管理的原则：这是一个企业给员工传递信息的渠道对外具有竞争力的原则对内具有公正性的原则对员工具有激励性的原则工资成本控制原则人力资源师

体现保障、激励、调节三种职能；体现潜在、流动、凝固三种形态；体现技能、责任、强度、环境岗位的差别；市场的决定机制；合理确定工资水平；合理的薪资结构；构建支持系统衡量薪酬制度的标准：员工的认同度员工的感知度员工的满足度薪酬制度设计的基本要求人力资源师1.薪酬调查2.岗位分析与评价3.了解劳动力需求关系4.了解竞争对手的人工成本5.了解企业战略6.了解企业的价值观7.了解企业财力状况8.了解企业生产经营特点和员工特点9.制定薪酬管理的原则制定薪酬管理的工作程序人力资源师市场薪90%75%50%25%薪酬水平高的企业关注点一般企业关注点薪酬水平低的企业关注点1.薪酬调查人力资源师第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查人力资源师一、薪酬调查薪酬调查的概念薪酬调查的种类薪酬调查的作用薪酬市场调查过程薪酬满意度调查内容可供选择的薪酬调查对象岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系【知识要求】人力资源师薪酬调查的概念企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。是企业薪酬决策的重要依据之一。270人力资源师二、薪酬调查的种类271从调查方式来看：正式调查、非正式调查从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查从调查的组织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查人力资源师三、薪酬调查的作用和目的目的：保证企业薪酬的外部公平性保证企业薪酬的内部公平性作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据为企业调整员工的薪酬制度奠定基础有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力272人力资源师外部公平（工资水平）薪酬市场调查内部公平（工资等级）岗位调查岗位分析岗位评价/定级工资结构制度设计个人公平（绩效工资）资历深度个人绩效部门绩效四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系人力资源师数据排列频率分析回归分析制图确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位工资水平的调整统计分析调查数据企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查确定调查目的确定调查范围选择调查方式薪酬市场调查程序【能力要求】人力资源师薪酬调查的程序P274-278确定调查目的确定调查范围确定调查方式薪酬调查统计分析提交调查分析报告人力资源师一、调查的目的首先要确定目的和结果的用途调查的结果可为以下工作提供依据：1、整体薪酬水平的调整2、薪酬差距的调整3、薪酬晋升政策的调整4、具体岗位薪酬水平的调整。人力资源师二、确定调查的范围1、确定调查的企业（见下图）2、确定调查的岗位3、确定需要调查的薪酬信息4、确定调查的时间段人力资源师第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业可供选择的薪酬调查对象

274人力资源师调查的方式1、企业之间相互调查2、委托中介机构进行调查3、采集社会公开信息4、调查问卷人力资源师薪酬调查数据的统计分析数据排列法：将调查的同一类数据各个等级从高到低排列P283工资水平低:25%点处;工资水平高:75%点处或90%点处工资水平居中:50%点处（中位数）频率分析法：众数趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法284-285离散分析：百分位法、四分位法回归分析：SPSS286统计制图（图表分析法）287-288人力资源师提交薪酬调查分析报告289包括：组织实施情况分析、工资数据分析、政策分析、趋势分析、企业工资状况对比分析、薪酬水平和制度调整的建议人力资源师薪酬满意度调查内容P290薪酬满意度调查内容对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利结构、比例的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利发放方式的满意度对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满意度第二单元员工薪酬满意度调查【知识要求】人力资源师1.薪酬满意度调查的程序确定调查对象：企业内部所有员工确定调查方式：通常是发放调查表确定调查内容：工作内容…………2.薪酬满意度调查表的设计3.薪酬满意度调查结果的分析【能力要求】人力资源师第二节工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念：职系、职组、职门、岗级、岗等二、工作岗位分类的内涵：P295三、工作岗位分类的相关概念：岗位分类与职业分类标准的关系岗位分级与岗位分类岗位分级与品位分类P297四、工作岗位横向分类的原则：P297五、岗位纵向分级的含义：六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求：P300【知识要求】人力资源师1、岗位的横向分级2、岗位的纵向分级3、制定岗位说明书4、建立岗位分类图表工作岗位横向分类的步骤与方法：300-302工作岗位纵向分类的步骤与方法：302-308工作岗位分类的主要步骤：【能力要求】人力资源师第三节企业工资制度的设计与调整一、工资制度的内涵：工资制度是根据国家法律和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。也要体现企业自身的生产经营状况。【知识要求】第一单元企业工资制度的设计人力资源师（一）、岗位工资制P308-312（二）、技能工资制P312-320（三）、绩效工资制P314-317（四）、特殊群体工资制P317-320二、企业工资制度的分类：1、平行团队。一般是为解决一些特定问题而组建的，这种团队既可以是暂时性的，解决问题后即告解散，也可以是长期性的。其特点都是“兼职性”。

2、流程团队。具有“全职性、长期性”的特点，是是公司集体配合的主力军。通过其成员的共同合作来执行某项工作或某项工作流程。

3、项目团队。与平行团队相反，要求团队在项目期间进行“全职的”工作。与流程团队不同的是，项目团队通常由公司内各种不同职能和级别的人员组成，他们的能力、接受教育以及专长等都不相同

人力资源师

工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资市场因素生活费用和物价水平地域的影响政府的法律法规商品市场劳动力市场企业内部因素自身特征工资结构和类型工资等级三、企业工资制度设计的主要内容企业外部因素工资水平的影响因素：人力资源师以绩效为导向的工资结构322定义：员工的工资主要依据其近期的劳动绩效来决定，处于同一职务、岗位或同一技能水平的员工会因为劳动绩效量的不同而获得数额不同的劳动报酬。年龄与工龄

基本工资（20%）技术与培训水平职务（岗位）价值绩效（产销量）绩效工资（80%）

适用性：适合任务饱满、超额工作必要；绩效能自我控制；员工可通过主观努力来改变绩效的企业。实施计件工资、销售提成工资、效益工资等属于此种工资结构。人力资源师以工作为导向的工资结构323定义：员工的工资主要根据其所承担的职务或岗位的重要程度、任职要求等来决定，不同的职位或岗位的员工获得的劳动报酬不同。年龄与工龄工龄工资及其他（11%）技术与培训水平职务（岗位）职务工资（87%）绩效（产销量）能力工资（2%）

适用性：该工资结构忽视了技术能力水平与实际贡献之间的可能的差距。该结构适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于此种工资结构。人力资源师以技能为导向的工资结构323定义：员工的工资主要以员工所具备的工作能力与潜力来确定。年龄与工龄技术等级工资（90%）技术与培训水平职务（岗位）职务津贴（5%）绩效（产销量）生产津贴（5%）适用性：企业工资成本较高，适合于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高核心竞争能力的企业。人力资源师组合工资结构323定义：将工资分解为几个部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资额。年龄与工龄工龄工资（14%）技术与培训水平基础工资（33%）职务（岗位）价值岗位工资（24%）绩效（产销量）奖金（29%）适用性：该工资结构使员工只要在某个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。在企业实际中，单独以绩效或岗位为导向的工资结构并不多，更多的是把集中体系结合起来，该工资结构适合于各类企业。人力资源师四、企业工资制度设计的原则：㈠公平性内部外部㈡激励性㈢竞争性㈣经济性㈤合法性人力资源师企业工资设计程序一、确定工资策略二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确立五、工资结构的确定六、工资等级的确定七、企业工资制度的实施与修正【能力要求】人力资源师确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正企业工资设计程序图人力资源师建立健全工资制度327-332一、确定工资策略1、高弹性（浮动工资比例高不同时期起伏大以绩效为导向的工资结构）2、高稳定（固定工资比例高长期稳定整体一致年功工资制）

3、折中性（有保底固定部分有弹性激励作用以能力为导向组合工资结构）327人力资源师发展战略企业发展阶段工资策略工资水平工资结构类型性质工资结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的工资与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段工资管理技巧平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性高稳定以绩效为导向年功工资折衷以技能为导向、以工作为导向、组合取得利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以能力为导向、以工作为导向、组合企业工资策略与企业发展战略的关系人力资源师

岗位评价：是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小、技能高低、环境状况等相对价值的多少进行的评价。在此基础上对各类职务的等级进行划分。（确定岗位等级）岗位评价的目的：是发现和确认岗位的相对价值和工资水平。（确定不同岗位等级的工资水平）使新增机构与原有的岗位保持适当的工资相对性岗位评价与分类328人力资源师工资市场调查某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。工资水平的确定1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上2、根据工资曲线确定工资水平人力资源师

1、工资构成项目的确定

工资结构:指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的工资结构应该既有固定工资部分又有浮动工资部分。一般工资构成项目：

货币报酬=固定工资+浮动工资+特殊津贴、补贴+福利+长期激励

固定工资=基本工资+岗位工资+工龄工资

浮动工资=业绩工资+奖金

非货币性报酬=住房+培训+社会保险+商业保险

2、工资构成项目的比例确定

结构固定工资浮动工资特殊津贴

依据按岗位评估按工作表现按个人的情况

状态静动人

比例50%40%10%

工资结构的确定331人力资源师工资等级设计：依据岗位评价后确定岗位等级，不同岗位等级与工资等级相对应。分层式工资等级，级别多，级差小，适用于成熟、等级差别大的企业宽带式工资等级，级别少，级差大，适用于扁平化、团队作业的企业（示例）固定工资设计：工资级差：确定企业最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。高级别岗位之间的工资级差要高于低级别之间的工资级差。工资浮动幅度：同一工资等级中最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，或者是中点档次与工资水平与最低档次、最高档次之间的工资差距。工资等级越多工资浮动越少；宽带式工资的浮动幅度要大得多，可以满足同一工资级别中因技能、绩效、工龄等因素在薪资上的差别。工资等级的确定人力资源师企业工资制度的实施与修正332人力资源师宽带式工资结构设计宽带式工资结构的内涵：333宽带式工资结构的作用：334宽带式工资结构的设计程序：明确企业要求工资等级划分工资宽带定价员工工资定位员工工资调整人力资源师第三单元企业工资制度的调整工资调整的含义：337工资调整的项目：工资定级性调整试用期满、新调入引进、军队转业人员物价性调整适当加薪，弥补物价上涨对工资水平的损失工龄性调整对工龄增加员工的普遍性加薪奖励性调整有突出贡献的员工特殊奖励效益性调整企业效益提高时普遍性奖励考核性调整绩效考核后的对应调整人力资源师企业员工薪酬计划的制定制定薪酬计划的准备收集资料信息:员工薪酬的基本资料企业人力资源规划物价市场薪酬水平国家薪酬和税收政策的变动企业薪酬支付能力等

人力资源师制定薪酬计划的方法343从下而上法依据员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算各部门所需要的薪酬支出，汇总编制企业整体的薪酬计划比较实际、灵活，可行性较高，但不易控制总体的人工成本从上而下法企业高层根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪数额,然后分配到每个部门,依据本部门实际情况,将数额分配到每个员工由公司高层决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，有利于控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，主观因素过大.人力资源师制定薪酬计划的程序344通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财务状况，确定企业采用何种市场薪酬水平了解企业人力资源规划编制薪酬计划计算表计算薪酬总额/销售收入的比值，并进行横向、纵向对比编制部门薪酬计划，并适当调整汇总薪酬计划将调整后的整体薪酬计划上报企业领导人力资源师薪酬计划报告的撰写本年度企业薪酬总额和主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等人力资源师企业补充养老保险确定资金来源（企业负担，企业与员工分担）确定员工和企业的缴费比例确定养老金支付的额度（计算基础和支付率）确定养老金的支付形式（一次性、定期、一次性与定期支付）确定实行补充养老保险的时间确定养老基金管理办法人力资源师企业补充医疗保险确定补充医疗保险基金的来源与额度确定补充医疗保险金支付的范围确定支付医疗费用的标准确定补充医疗保险基金的管理办法人力资源师案例分析一某企业员工工资构成包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂钩，实际上是工资的补充。年终奖金：管理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的总奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据。由于原有的方案存在许多问题，现在要重新调整工资分配方案，请制定一个合理的工资分配方案。人力资源师案例分析二某企业销售部的一名司机，是老职工，有十几年工龄。由于企业原来工资分配制度的不合理，造成该职工的收入远远高于市场上该岗位的工资水平，这次企业进行工资调整，按岗位评价结果确定岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在工资测算时，怎样分析处理这位老司机的工资？人力资源师案例分析三你是今年初提升为部门经理的，你手下有四名直接向你负责的主管：谭亚明、彭炳昆、陈长全、傅有模。眼看年底就到了，公司指示，可以按照政策为他们加薪，但每月加薪总额最多不得超过450元，以防止人力资源成本过高。人力资源管理副总经理要求你拟订一项计划：谁需要加薪，各加多少。经过报批，明年元月执行。你知道副总经理一般会照批，同时，你也意识到，四位主管的眼睛都在盯着你，因为公司没有制定加薪的明确标准，第一次做的年末加薪决策，会成为今后的先例。这四人的情况如下：人力资源师案例分析三谭亚明，现在的月薪是1650元。你觉得他算不上是干得出色的人。你跟别人交换过看法，他们觉得老谭工作不怎么样。不过他管的那个小组可是最难办的一个，组员们业务水平低，活又脏又累。再说，没了老谭，一时很难找到谁愿意和能顶替了他去干这项活。彭炳昆，现在月薪1870元。此人至今单身，生活上又不拘小节，总的说来，你觉得他的工作还够不上你要求的标准，他出过的有些漏子是人所皆知的。人力资源师案例分析三陈长全，现在月薪2050元。你认为他是你最强的部下之一，每次考绩都是第一名，不过其他人显然都不太同意你的看法。再说，他岳父家很富有，不缺钱花，好象用不着在给他多加什么钱了。傅有模，现在月薪1810元。该人最近的表现令你惊喜，工作很突出，而且被部门中的人员认为是最好的员工之一。这些出乎你原来的预料，因为他一般举止轻浮，并对加薪和提级态度冷淡。请你分别提出四人的加薪方案。（选择有关职务评价方法，说明加薪理由）人力资源师

我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了一些分析：

小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工作。

小彭：现在的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。

小陈：现在的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺钱花。

老戴：现在的月薪是1890元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一，但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。

小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。

老付：现在月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。

小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。

小韩：现在月薪是1750元，是个花钱老手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。人力资源师根据这8个下属的基本情况，我整整考虑了两天的时间，最后决定采取下面的加薪方案：

首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因为：（1）、企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所以应将绩效作为加薪的最主要依据；（2）、现代管理是以人为中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。（3）、团体的和谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。

总体原则确定下来后，给每个人具体的加薪数额就有据可依了：

根据员工和自己的评价，将员工分为三种类型，加薪相应地分为三个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平均值为基础，分别上浮30%和下调15%，即第一等级的加薪金额为[（1400/8）*（1+30%）=227.5元]，第二等级的加薪金额为（1400/8=175元），第三等级的加薪金额为[（1400/8）*（1-15%）=148.75元]，

（1）、第一等级：小贾和老付，具体加薪数额为：227.5元；

（2）、第二等级：老戴和小高，具体加薪数额为：175元；

（3）、第三等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为：148.75元；

注：小彭不加薪或者象征性地加一点（50元）。

根据这个加薪方案，这8个下属今年加薪的总额为：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并没有超过公司规定的总额数（1400元）。

人力资源师

以上加薪方案的主要依据是：

8名员工的情况尽管各不一样，但还是存在一些共性，将有共性的员工作为加薪等级分类的基础，可以避免产生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依据是员工的工作绩效，兼顾员工需要，并以团体的和谐安定为目的（1）、小贾和老付的工作绩效是大家一致认可的，小贾的家境不好，干的活很棘手，同事们也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表现令人惊喜，而且人缘很好，其它人对这两人的加薪数额，应该