胜任素质模型课件

第三章

胜任素质模型

1【本章提要】通过本章的学习，我们将会对胜任素质及胜任素质模型的概念、分类进行介绍。对胜任素质模型的构建原理、流程与方法进行系统介绍。掌握关键事件访谈法（CIT）的基本技巧。并了解胜任素质模型在人力资源管理中的广泛应用。2学习目标本章的两个关键词：胜任素质/胜任素质模型胜任素质模型概述

什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？胜任素质的构成要素？胜任素质与胜任素质模型的分类，构建胜任素质模型的意义。胜任素质模型的构建

构建原理；构建流程；关键事件访谈法（CIT）的含义，CIT与传统访谈以及基于工作分析访谈法的比较，CIT的优缺点（重点），实施步骤；主题分析的含义、步骤。胜任素质模型的应用

潜能评价的设计与实施；胜任素质模型在人力资源管理中的应用。传统的招聘甄选与基于素质的招聘甄选的比较。3第一节胜任素质模型概述一、胜任素质与胜任素质模型的基本概念著名心理学家，哈佛大学教授大卫·麦克利兰David

McClelland率先提出胜任素质的概念。胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。于是，麦克利兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。20世纪中后期，麦克利兰的研究成果——胜任特征分析法，即对人员进行全面系统地研究，从外显特征到内隐特征综合评价，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具。4（一）基本概念胜任素质，又称胜任特征，是指某些特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识和技能等能够测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。胜任素质模型，是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任素质的总和。胜任素质模型反映了在既定工作中影响个体成功的重要的知识、技能和行为。5（二）构成要素胜任素质是一个人潜在的素质，隐含着表现力或思考力，它是与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。它包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机（麦克利兰）。强调表象高绩效和内在资质之间的紧密联系。6我们有没有聘用或提拔过一些表现与他们给我们的印象完全不一致的人?7我们有没有聘用或提拔过一些表现大大超出我们的期望的人?8Here’swhatyouget!当我们聘用或提拔的时候，我们所看到的是…9而我们真正得到的是这些!当我们聘用或提拔的时候，我们所看到的是…10胜任素质的冰山模型表象的潜在的行为价值观、态度、社会角色自我认知，如自信个性、品质，如灵活性内驱力、动机，如成就导向知识技能Nevertrytoteachapigtosing;you'llfrustrateyourselfandannoythepig.你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点11知识技能价值观/态度/社会角色自我认知个性/品质动机可见的外显的深藏的内隐的冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

可观察到的行为(素质)很难测量与比较(潜能)行为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流动机小王觉得与别人交流能收获快乐个性/品质小王性格外向社会角色小王是业务员，他尽量使自己符合角色要求自我认知小王很自信、相信对方喜欢与自己交流举例:知识社会角色品质动机自我认知技能难于评价与培养易于评价与培养发展的难易胜任素质冰山模型例：灵活性例：成就导向例：自信例：客户满意12知识技能社会角色自我认知品质动机一般管理人员外显的大专以上学历8年工作经验权威、命令我可以做好具体的、细致的个人功绩内隐的优秀管理人员可见的大专以上学历8年工作经验探讨、启发我们可以做好宏观的、全面的权力动机深藏的胜任素质的冰山模型：示例13二、胜任素质与胜任素质模型的分类（一）胜任素质的分类按运用情境的不同,胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征；按主体的不同,胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征；按内涵的大小,胜任特征可分为六种类型,即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征；按区分标准的不同,胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。14（二）胜任特征模型的分类根据用途的不同和建模方法的不同，胜任特征模型有多种不同的分类方法：按结构形式的不同,胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。按建立思路的不同,胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。15三、构建胜任素质模型的意义对岗位分析的意义——强调把“员工-岗位-组织”匹配作为企业获取竞争优势的一种关键途径。对招聘与选拔的意义——核心理念：合适的人，在合适的时间，放在合适的位置。对人员培训的意义——整体性、系统性、针对性、科学性。使员工培训与组织绩效有直接关联度。对职业生涯发展的意义——员工胜任素质的发展也会促进企业的发展。对绩效管理的意义——不仅限于员工个人绩效的改进，还强调组织中团队绩效的提高。16第二节胜任素质模型的构建一、胜任素质模型的构建原理胜任素质模型的核心是要区分一般绩效任职者与优秀绩效任职者在能力、动机、特质与自我认知等方面的差异。要系统考虑四大要素：企业本身的性质和行业属性企业的发展战略和企业文化职位本身的工作职责职位上优秀任职者共性素质17二、建立胜任素质模型的流程胜任素质模型建立的一般流程：1、素质研究与开发2、素质模型评估与确认3、素质模型的应用选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据，信息归类与编码提炼素质项目描述素质项目建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM18三、关键事件访谈法的操作要点与方法（一）关键事件访谈法的含义关键事件访谈法(CriticalIncidentTechnique,CIT)是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发,通过对绩优员工和一般员工的访谈,获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。CIT与传统访谈以及基于工作分析访谈法的比较：传统意义上的访谈CIT基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访谈者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。19（二）关键事件访谈法（CIT）的优缺点优点：第一，CIT观察识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法。第二，CIT方法不仅描述了当事人行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。第三，CIT对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。第四，CIT方法可以提供与工作有关的具体事件的全景，这些都可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。20缺点：第一，从时间与费用投入上,都是一笔不小的成本。第二，CIT访谈人员必须经过相关的专业培训，培养一名合格的CIT访谈人员需要大量的前提投入。第三，CIT方法通常集中于具有决定性意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与行为特征。第四，时间、成本及必要的专家支持，使CIT方法无法大规模地进行，只能限定在小范围职位内展开。（二）关键事件访谈法（CIT）的优缺点21（三）实施关键事件法的步骤至此，发掘任职者素质的核心步骤就完成了，这一步骤的成败是决定胜任素质模型建立的关键环节。应关注问题与经验的不断总结，从而保证该环节能够契合企业的实际需要与具体参与人员的实际能力和水平，并做到及时纠偏。22四、主题分析与胜任素质模型的建立（一）主题分析一是基于素质词典提出的素质分类及相关定义分级,提炼CIT访谈中的素质信息,对其进行编码与归类整理的过程；二是在通用素质词典之外,对CIT过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与概念化过程。（二）主题分析的步骤23（三）素质模型的描述形式根据素质词典的框架结构描述

由定义+编码+级别+事例/行为的方式表示按照工作任务与职责划分描述Eg：管理者的素质描述按照自我管理与管理他人来划分：

自我管理：成就导向、主动性、归纳思维等；

管理他人：影响力、培养人才、人际理解力等。按工作流程划分描述

Eg：市场调研员的工作流程通常为：选择各种渠道获取信息—从市场销售部门获取数据与一手资料—对资料与数据进行分析，得出结论。24国内某知名企业管理干部的胜任素质模型追求卓越持续成长有效掌控基本素质追求卓越结果导向（4级）适应调整（3级）监控能力（3级）有效掌控团队领导（4级）影响能力（4级）结交能力（3级）组织理解（1级）持续成长归纳思维（2级）把握未来（3级）人才培养（3级）建立创新组织（2级）战略导向（1级）基本素质组织文化认同（3级）责任心（3级）学习领悟（1级）积极心态人际理解（3级）重诺言25某企业中层营销类胜任素质模型26第三节胜任素质模型的应用一、潜能评价的设计与实施（一）潜能评价的含义潜能评价是采用科学的专业化方法与工具搜寻信息，通过测量与评价个人相关的行为取向与素质特征，预测其未来业绩的过程。（二）潜能评价的实施步骤１．建立素质模型２．开发潜能评价的工具与方法３．实施潜能评价27第三节胜任素质模型的应用（三）实施潜能评价的工具与方法通常包括评价中心技术(AssessmentCenter)、关键事件访谈(CIT)、工作样本测试、能力测试、人格测试、背景资料分析等,其中最常见并且最有效的是前两种工具。（四）设计与实施 在具体实施潜能评价的过程中，专业人员必须观察被评者的语言、动作、表情和态度等各方面，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被评者的行为与对应素质层级之间的联系，并由此归纳与整理出被评者的素质特征。28胜任素质模型与企业人力资源管理

组织职责要求人员能力要求客户满意员工满意使命与追求战略目标人力资源战略核心价值观人力资源管理技术、制度、机制、流程人力资源管理系统……培训开发人才规划素质模型绩效管理薪酬管理①企业要成为什么?②员工要成为什么?⑤从理念层面要求企业与员工怎么做?③企业应该怎么做?④员工应该怎么做?⑥⑦⑧⑨⑩29第三节胜任素质模型的应用二、胜任素质模型在招聘甄选中的应用（一）基于胜任素质的甄选传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断基于素质的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于胜任素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化30第三节胜任素质模型的应用（二）基于胜任素质的招聘甄选实际步骤１．确定招聘甄选需求２．界定所需的素质要求３．选择招聘渠道４．实施招聘甄选31第三节胜任素质模型的应用三、胜任素质模型在绩效管理中的应用（一）基于胜任素质的绩效管理的特点在完成了基于胜任素质的招聘甄选工作之后，接下来显而易见的工作就是如何引导、强化与利用员工的素质，使之转化为可测量，并且对企业有价值的绩效。（二）基于胜任素质的绩效管理实施步骤１．制定战略规划２．制定经营管理目标与计划３．实施绩效监控４．绩效考核５．运用结果32第三节胜任素质模型的应用四、胜任素质模型在薪酬管理中的应用为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点，从而使员工与各级管理者能够为不断提高现有知识与技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力，也使整个基于胜任素质的人力资源管理系统对企业的运营实践产生价值真正落到实处。五、胜任素质模型在培训开发中的应用（一）基于胜任素质的培训开发实施步骤１．