【管理指南】管理改进绩效创新引领未来

管理指南管理者成长地图手册做对的事,做对的人MANAGERGROWTHMAP职场精英进化论

出品管理改进绩效·创新引领未来以技能学习为基础以工具练习为依托以觉察状态为导向M·G·M管理者成长地图职场精英进化论

一.领导力剖析「如何理解成功的领导力」1.卓越领导必备10条法则：解决自我和团队管理难题2.管理的艺术：团队管理画布：定目标，追过程，拿结果3.学领导：领导力与团队管理的完美结合4.追求卓越：领导团队的6个关键策略5.小团队管理：10人以下团队管理策略二.教练式领导力修炼「培养领导力的新途径」1.四种不同类型的领导力解读2.团队赋能，提升团队战斗力3.自我教练，由内到外的精进4.教练之外，发挥领导力价值5.行动教练实施流程：GROW模型三.打造组织发展领导力：「激发团队创新与成长」1.执行力构建：将计划转化为行动的力量2.学领导智慧：成为明智的领导者3.高绩效团队：实现目标的强大力量4.培养领导力：成为顶尖主管的必经之路四.基于业务战略的干部管理「提升组织整体绩效」1.明确使命与责任：与组织的整体战略保持一致2.建立干部标准：明确选拔和任用干部的依据3.干部任用程序：确保组织能够选拔到合适干部的关键环节4.干部能力发展：提升团队的整体素质和能力水平5.干部评价体系：发现潜在问题的关键步骤6.激励与留任核心干部：保证组织稳定性和长期发展的重要举措7.干部梯队建设培养：确保组织的持续发展和顺利传承8.干部监察：确保工作的规范性和公正性五.运用情景领导力：「灵活应对各种领导挑战」1.超越岗位权利的领导力：引领团队成长2.领导模式：情感智商与专业能力的交织3.领导力：关键成功因素，提升团队表现4.不同情景下领导力的打造方法与策略5.领导力秘诀：如何通过“表演”获得团队信任6.领导力修炼：领导权的配置与继承7.以组织发展为核心的团队领导实用策略MULU目录006023027030034038045048051054059062071075084085086091093094095097104108111112114116120领导力篇领导力剖析「如何理解成功的领导力」11.卓越领导必备10条法则：解决自我和团队管理难题2.管理的艺术：团队管理画布：定目标，追过程，拿结果3.学领导：领导力与团队管理的完美结合4.小团队管理：10人以下团队管理策略GUANLI内容设计背景管理层认知不足，导致管理混乱场景一执行层行为不一，致使相互推诿场景二操作时流程不明，导致工作返工场景三部门间各自为战，沟通成本提高场景四创新力匮乏至极，企业原地踏步场景五市场环境高竞争，增长处于高压场景六客户的需求多样，服务却跟不上场景七领导力影响不强，团队协作不畅当下我们身处一个VUCA（乌卡）时代，组织面对的环境是复杂的，新时代下企业的管理是不是：这些问题统统被称为管理问题，于是我们开始通过学习培训尝试解决问题，但总难达到理想状态，管理者成长地图认为其根本原因来自于我们对于问题的混沌状态，管理者成长地图项目在中国市场首先梳理区分并解决企业管理培训项目、企业管理机制、管理者自身能力三大难题！制度明确且严厉，执行前后有顾虑；任务下达难满意；目标制定没异议，过程管控总无力；大会小会天天有，开来开去没效率；员工流失无妙计，团队氛围搞不起；公司又添新制度，新老员工不统一；职责之外新任务，沟通执行有难度；部门之间来推诿，希望上级来指挥；管理处处有难题，柳暗花明何处觅.......场景八企业当下管理困境分析看似管理层认知不足，实为角色定位不清晰看似管理者能力不足，实为企业方机制不全看似执行层行为不一，实为指导上理念不同看似工作量日益倍增，实为操作时流程不明看似部门间各自为战，实为沟通中语言差异看似创新力匮乏至极，实为文化里眼前利益看似市场上竞争激烈，实为业务上价值不明看似经营上缺乏客户，实为价值链上下不通看似领导者毫无影响，实为职场中考核先行领导力剖析，如何理解成功的领导力管理者成长地图学习手册设计背景思路领导力剖析，如何理解成功的领导力领导力头衔、特权职位、金钱承担解决问题的责任领袖真正带大家解决问题的人用口诀改变本性，去行动你知道吗？有一种力量，藏在每个人的内心深处，它超越了语言，超越了文化，甚至超越了人类的界限。这是一种什么力量呢？它就是“我”的力量。一个卓越的领导者必须了解自己，才能有效地掌控自己的人生航程。自我认知不仅是对自己的优点和短处的认知，更是对自我价值观、信念和目标的清晰理解。只有真正了解自己，才能做出符合自己价值观和目标的决策，才能在人生的舞台上发挥出自己的最佳水平。卓越领导10条法则：解决自我和团队难题10条指导法则我来承担责任我不知道解决难题你觉得呢密切联系群众我讲个故事故事思维我教你学会当老师失败了？恭喜你从失败中学习我要改变什么？反思的力量为什么？深思的价值我是谁?认知自己我（该）是谁？成为自己领导者的推力（3种职位权力）报酬权力强制权力合法权力（例：奖励）（例：惩罚）（例：上级让你加班）领导者的拉力（3种个人权力）专家权力参照权力信息权力（例：医生让吃药）（例：榜样）（例：同事说服去看电影）领导力高手擅长用拉力，尽量让推力变得多余领导力剖析，如何理解成功的领导力领导力的推力与拉力让我来跟我来面对上级、平级，【让我来】解决问题面对下级，【跟我来】指示方向+以身作则法则1：“让我来”卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力崇敬领导者，追随者不再提建议；追随者想得到认可，不愿提批评；追随者的钦佩，擅长不会犯错的幻觉过于自信，忽视了面对的危险依赖领导者，没有培养胜任的继任者魅力是领导的结果不要魅力，也可以发挥领导力发挥了领导力，带来了魅力魅力可能会成为负担解决难题要动员群众我来和我不知道都是动员群众不要不懂装懂交给权威的人技术性问题为了更好的答案让团队组装答案自己有答案先不说期待他人先说答案自己有答案先不说让大家探讨一个答案挑战性问题这是个新问题我的答案不一定正确法则2：“我不知道”卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力领导力，是动员群众解决难题，而不是实现目标靠权威正确地做事维持秩序解决技术性问题管理者做正确的事实现变革解决挑战性问题领导者靠群众领导力动员群众（实现目标）动员群众解决难题是什么有什么有什么两大难题发现解决方案+实施解决方案领导与管理的区别领导力的"希特勒问题"卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力谦虚式提问的四标准思想上有启发情感上有激励关系上有促进行动上有推动3种谦虚身份更高的人成就更大的人需依赖对方的人领导者面对追随者学会谦虚式提问↓动员群众法则3：“你觉得呢”卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力交易型关系变革型关系双方发生有意义的改变没有发生有意义的改变这个人可能是对的推动自己反向思考鼓励畅所欲言的文化领导者需要先建立【交易型关系】再建立【变革型关系】（提问）领导力中的两种关系培养唱反调的人挖掘潜在需求发掘人性的潜力给你工资你好好工作卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力法则4：“我讲个故事”戏剧化的行动给人震撼的现场体验目睹-感受-改变找个跟故事密切相关的道具用道具讲故事用仪式讲故事用行动讲故事让听故事的人动起来例带新员工做一些体验体验-感受-改变形象越形象越打动距离距离越近越打动动员群众不是打动理智，而是打动情感讲故事的两大要素通过使用“我讲个故事”的口诀，我们可以更好地传达领导力的核心思想，激发团队成员的创造力和合作精神。卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力形象越形象越打动距离距离越近越打动动员群众不是打动理智，而是打动情感我是谁的故事我们向何处去的故事我们是谁的故事我们为何要变革的故事星巴克创始人的价值观星巴克员工的故事马丁·路德·金的著名演讲......讲故事的两大要素四类故事卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力管教说教身教请教传教照着我说的做说方法给反馈我做给你看你说怎么做你为什么这么做法则5：“我教你”教导教学设计教学目的运作流程学习方式服务服务追随者服务组织目标学校教育只鼓励个人成功给答案而不是提问题补人之短而非用人之长伟大领导的三个动作学校教育如何危害领导力卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力法则6：“失败了，恭喜你”选育招人看长处不要看不能做啥针对对方长处进行培训用到最擅长的岗位上用留用擅长的工作来留人用人之长容人之短，识人之异当老师的4个“字”提醒你避免更大的灾难善意的提醒有益的发现学习的机会从失败中萃取经验从失败中学习成功的过程每失败一次离成功近一步重新定义失败卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力及早发现失败鼓励报告失败深入分析失败主动实验失败进行走动式管理失败不惩罚问：发生了什么大胆创新，小试点HOW害怕损失自我感觉良好学校教育不鼓励失败组织奖励成功惩罚失败被情感控制容易快决策欠缺正确的方法心理障碍社会障碍能力障碍有精心的计划有不确定性规模不大能够快速反馈不发生在陌生领域，有基础组织要学会聪明的失败为什么我们害怕失败面对失败，组织该有的态度卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力今日完成了什么？做得好/不好？如何做得好？怎么改变我的目标？换一个人，他会怎么做？是什么妨碍了自己这么做？该如何改变小反思中反思大反思改变行动改变目标改变心智模式三个层次的反思，问自己，要改变什么法则7：我要改变什么?刚才的问题有没有更好的回答如果这个项目失败是因为什么反思行动前行动中对思之再思反思是对思之再思卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力抽身而出放下情感转换视角得出结论做分析预演失败换位思考指导实践反思是对思之再思法则8：深思，为什么?决策思考系统思考整合思考深入思考和探究问题的本质和背后的原因找原因找目标整合各方利益”为什么不“卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力决策思考-找原因决定决策VS针对个别问题的个别性解决方案影响是暂时的、个别的针对普遍问题的一般性解决方案影响是长期的、全局的怎么做决策？连问”5WHY“找到根本原因升级分析层次怎么培养系统思考能力问“为什么”找系统目标整体大于部分之和要在整体中理解部分部分优化不一定有利整体系统思考-找目标找目标，找原因。这是系统思考的核心。找目标，不是简单的找到一个答案，而是要明确我们的目标是什么，以及如何通过系统的角度去实现这个目标。找原因，则是要透过现象看本质，分析问题出现的根源，而不是头痛医头，脚痛医脚。卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力整合思考：整合各方利益整合思考二元思考例：世界分为好人、坏人好人最终会战胜坏人怎么整合思考？为什么不呢？转变对冲突的观念转变对资源的观念冲突是可建设的能产生新事物资源是充足的只需要去找出来整合思考，在解决问题或做决策时，需要全面考虑所有相关方的利益，而不仅仅是某个特定群体的利益。这意味着我们需要从不同的角度和立场去思考问题，并寻找能够平衡各方利益的解决方案。卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力我的热爱是?我的擅长是?我的机会是?是不是很喜欢，做起来是不是很愉悦？是不是很有激情，迫不及待地想要做这件事？这件事如果让我做上一辈子，我愿不愿意法则9：我是谁?擅长热爱机会将来的你自己个人三环模型卓越领导10条法则：解决自我和团队难题领导力剖析，如何理解成功的领导力卓越领导10条法则：解决自我和团队难题学会精要主义我该是自己想成为的还是别人期待的我该是追求结果的自己还是坚持原则的自己我该是坚持这个原则还是那个原则他人自我原则结果原则2原则1法则10：我该是谁?精要主义不是如何完成更多的事情而是如何做好对的事情精力精力被分散到很多不同的事上每件事情都取得零星进展但都不能令人满意精力精力被用到少数几件事上精力集中在最重要的事情上取得显著进展，获得满意结果更少，但更好领导力剖析，如何理解成功的领导力管理的艺术：定目标，追过程，拿结果策略一：定目标四部曲1、厘清目标2、制定计划4、跟进目标3、启动团队厘清目标关键能力一：厘清目标能力目标的感性面意义行业、公司、团队、个人目标的理性面原则SMART、跳一跳差距与策略核心策略目标分解:三三法SMARTSecific：清晰明确Measurable：可以衡量Attainable：能够实现Relevant：相关联的Time-based：有时间限定跳一跳经过自我努力主动掌握知识的学习过程制定计划关键能力二：把目标变成行动计划的能力关键任务计划分解成任务抓重点责任到人谁来负责事前共识时间节点开始、截至反馈机制领导力剖析，如何理解成功的领导力管理的艺术：定目标，追过程，拿结果策略一：定目标（续）关键能力三：给团队绘制地图的能力启动团队谈目标谈目标的能力决定了实现目标的能力谈内容1、重点谈目标的感情面和理性面（语文和数学）语文：增强凝聚力。数学：可量化、可衡量。2、扣动每个人心灵的扳机是不一样的KPI为不同的员工制定不同的OKI跟进跟进目标的重点就是过程跟进目标的重点确实是过程。在实现目标的过程中，领导者需要密切关注进展情况，并根据需要调整策略或提供支持。策略二：追过程过程重点管理抓手辅导沟通员工不会做你想要的，只会做你想要检查的管理抓手关键能力四：落地管理抓手的能力每天每周每月早启动周一开周会复盘会造氛围周五晚分享启动会晚总结周日回周报做团建每季度年度绩效复盘难度复盘客户盘点人才盘点业务热点业务策略领导力剖析，如何理解成功的领导力管理的艺术：定目标，追过程，拿结果策略二：追过程（续）管理抓手一线管理者有那些好习惯三会三报早会早启动15分以内日报日报简，领导回夕会晚总结30分以内周报问题建议和计划周会周一总结和启动月报月总结和计划会议原则1、会议只解决共性问题。2、凡是会议必有记录，会后必有跟进。有效沟通关键能力五：有效沟通能力三原则四步法先处理情绪再处理事情1讲事实、讲感受移情聆听（7分听、3分说）2讲需求、提建议先跟后带（梅拉宾法则）策略三：拿结果结果重点没有过程的结果是垃圾没有结果的过程是放屁为结果付报酬，为过程鼓掌成长三步曲为什么要定期复盘学习知识实践经验复盘成长领导力剖析，如何理解成功的领导力管理的艺术：定目标，追过程，拿结果策略三：拿结果（续）如何做好员工绩效复盘关键能力六：帮助员工看到成长的能力准备工作管理者1、提前准备好复盘模板2、安排好复盘的时间、地点3、结果及过程数据、KPI打分等员工根据复盘模板写好总结及规划复盘当天员工员工先讲10-15分钟管理者结合员工陈述进行沟通和辅导重点谈目标、统一目标找到达成目标的关键指标制定合理的KPI成功标准员工内心有触动、有收获知道接下来该做什么管理者帮助员工看到成长搭班子带队伍内在管理招募驱动挽留员工管理画布：团队组建：3SA、自驱型B、任务型激励方式长期激励，股权期权激励点薪酬/奖金晋升利益奖励激励点短期激励，即时激励公司目标和个人任务接钩薪酬与绩效挂钩激励点集体认同的有前景的公司目标和个人任务接钩自豪的愿景使命外部影响方法和工具愿景/使命文化价值观体系方案激励方案实施方法和工具OKR薪酬绩效方案短期激励方案环境/关怀体系员工的健康，健康、健年、食物办公环境工作生活平衡文化价值观积级向上的团队文化敬业的价值观庆祝小Milestone领导/管理方式即时认可●关注个体成长即时反馈●透明化领导力剖析，如何理解成功的领导力学领导：领导力与团队管理的完美结合领导的重点不是关于我自己，而是那些与我共事的人！小心你的每句话领导人领导的焦点是他人领导人培养你的领导自信领导人的王牌特质凝聚团队四步骤写下分数缩短差距成员交流定期追踪定期进行每月追踪问对方，一个可以进行的正向改变「我们表现如何？」和「我们必须表现如何？」的分数列出两个改善行为缩短差距让事情做得更好指出问题告诉人们该怎么做帮助人们做得更好这个言论有益吗对我们客户对我们公司对说话对象谈论的对象真的想要接受模糊直觉做事偶尔会失败别常猜疑展现勇气能够倾听热爱分享避免偏心给别人肯定能中途修正惊慌时能保持冷静承担责任承认错误主管应该有的新态度与行为领导力剖析，如何理解成功的领导力学领导：领导力与团队管理的完美结合养成「问」的习惯多给前馈而不是回馈教练的六个好问题领导知识工作者的要诀未来领导人问问题我可以做什么，让我们合作更顺畅？我的单位可以做什么，来协助你的单位？我们要去哪里？你要往哪里去？那些事进行得不错？我们可以改善什么？我可以如何帮助你？我如何变更有效率？珍视他们的时间提升他们的技能激发他们的热情帮他们回馈社会支持他们的梦想协助他们建人脉前馈的好处可以改变未来协助别人做对适合成功的人不需个人经验

面对人性不喜负面回馈现实前馈帮助大家聚焦正面的未来非失败过去，非证明他们做错聚焦在绩效上强化改变可能涵盖回馈素材所有人都有用真正倾听别人成为教练型领导者领导力剖析，如何理解成功的领导力学领导：领导力与团队管理的完美结合主管最容易落入的陷阱Q.为什么他们不能像我一样Q.当他们都需要你的建议时Q.我说不等于他做多一点协助，少一点评断他们不是你--这世上大多数的人比较像他，而不是像你。大部分的人在被指派新工作时，都需要别人的提点。学习放手部属都同意，在很多决策上，他们其实不需要主管的意见，部属只是习惯性地听听主管的看法。花时间进行追踪以为打个勾，说出公司的使命，写张备忘，主管的工作就完成了，你只是完成待办事项上的一个项目。帮企业留住优秀员工艰困环境上任的建议不要诋毁前执行长尊重公司历史/传统问题翻出来立刻做以身作则终身学习展现尊重奖酬与决策给予建议回馈提供教练式指导提供持续地训练创造生气蓬勃的环境成为更好的领导者策略2：定期进行一对一会谈领导力剖析，如何理解成功的领导力追求卓越：领导团队的6个关键策略策略1：培养领导者思维做法普通者思维模式有效思维模式培养领导者思维我依靠自己取得成果我与他人一起并通过他人取得成果定期进行一对一会谈我进行一对一会谈是为了监督员工的工作进度我会定期进行一对一会谈，目的是帮助员工建立并且保持敬业精神引领团队取得成果我会告诉团队成员应该做什么以及应该怎样做我会帮助团队成员弄清楚“什么"背后的“为什么"并且在“怎么做”方面为他们提供支持建立反馈型文化我提出反馈意见，以便能够解决员工的问题我提出并且寻求反馈意见，以便提升整个团队的水平引领团队应对变革我控制并且限制团队的变化我与团队一起支持改变管理你的时间和精力我太忙了，根本没有属于自己的时间我必须管理好自己的时间和精力，才能成为一名富有成效的领导者传递文化提升敬业度①做好准备②过程指导重复性日历预约事件每次30min黄金标准每周一次绝对不要轻易取消利用视频提升敬业度不过度承诺，实事求是提前花10min准备多提指导性问题同理心倾听（少说话）给予指导和建议领导力剖析，如何理解成功的领导力追求卓越：领导团队的6个关键策略策略3：引领团队取得成果体系之上工作体系之内工作日常工作、任务、会议和项目，维持业务运转更高级的战略指导、愿景规划和体系之间的协调集中关注质量和即时效果从长计议，战略性授权团队三大重点领导三大重点团队在组织中的优先事项保持一致回顾积分表解释上周承诺做下周新承诺简单、显而易见在意输赢、时长更新用记分表开问责会有效授权定义项目判断是否委派选定委派人员与团队成员确定项目范围提供支持庆祝成果体贴入微的表彰有创意的惊喜营造乐趣和被赏识的感觉技能1技能2领导力剖析，如何理解成功的领导力追求卓越：领导团队的6个关键策略策略4：建立反馈型文化正确的频率和形式如拒绝表扬挖掘深层次原因表扬具体行为说明具体行为的好处将具体行为与内在动机联系认真倾听员工的回应技能1：提出激励性反馈建议判断是否该提出反馈建议预先准备（方式、地点）谈话开始表明帮助的意图描述具体的行为和影响听取接收者的反馈并回应技能2：提出纠偏性反馈建议帮助员工承担改变自身行为责任共同制定一项行动计划总结谈话，表达感谢提供支持技能3主动获得有效反馈事先让员工准备表明你的意图寻求具体反馈建议同理心倾听感受对方的反馈建议评估反馈建议承诺采取行动领导力剖析，如何理解成功的领导力追求卓越：领导团队的6个关键策略策略5：引领团队应对变革做好准备管理干扰快速适应变化寻求反馈并庆祝成功睡眠交际休闲运动饮食7小时标准睡眠建立入睡程序安排大脑休息日学习新事物做志愿者帮助需帮助的人将运动当作特别时光吃给自己带来能量和健康的事物管理你的时间指导团队成员管理时间和精力制定每日计划以身作则技能1技能3技能3现状失调接受

业绩

提高结果领导力剖析，如何理解成功的领导力小团队管理：10人以下团队管理策略主管的职责剖析小团队认同经营者价值观很重要通过下属实现经营者的目标的人管理者业务员监督者谁来做做什么工作实现经营者目标完成具体业务自己做让下属做主管的本质工作员工B优秀的员工不需要的员工员工A认同公司价值观认同不认同业绩状况业绩好业绩不好员工A优于员工B业绩好的员工未必都有益于公司负责经营的专业人员领导力剖析，如何理解成功的领导力小团队管理：10人以下团队管理策略主管的工作这样做表明对下属的期待表明期待安排工作在工作进展中进行确认得到预想中的结果与期待结果一致与期待结果有差距及早做出调整指示表扬或奖励提前察觉中间事项，立即采取补救措施原因结果中间事项主管的工作预测中间事项并制定对策能力强工作卖力好业绩原因结果能力强工作卖力好业绩环境状态领导力剖析，如何理解成功的领导力小团队管理：10人以下团队管理策略主管的心胸与气度教会下属做工作能人，非公司人交给下属工作与幸福的方程式想做的事(愿望)能做的事(能力)该做的事(价值)三者之间完全孤立想做的事(愿望)能做的事(能力)该做的事(价值)扩大三者的重合可获得幸福公司人工作能人公司人止步不前工作能人茁壮成长个人公司公司个人实现自我扩展，公司就是人生的一部分作为领导者你能有效管理团队么？能否将团队管理后达到呈现结果最优。在管理岗上，很多人会遇到管理10人以下的小团队，要怎样才能达到管理实现“1+1＞2”的效果，提高团队业绩。教练领导力教练式领导力：培养领导力的新途径21.四种不同类型的领导力解读2.团队赋能，提升团队战斗力3.自我教练，由内到外的精进4.教练之外，发挥领导力价值GUANLI教练式领导力：培养领导力的新途径四种不同类型的领导力解读·下属辅导四种领导力指挥官式习惯下命令关键时刻做出正确决定英雄式“放着我来”“艰难我上”教师式循循善诱苦口婆心一点点辅导教练式激发团队热情潜力涌现集体智慧激发你的团队主动敬业实现组织赋予你的业绩目标管理者的终极追求剖析以人为本的领导力模式教练式领导力是一种以人为本的领导力模式，其核心理念是帮助员工发掘潜能，提高个人和团队绩效，从而实现组织目标。教练式领导者认为员工是组织最重要的资产，他们的价值和贡献是组织取得成功的关键。因此，教练式领导者注重建立良好的关系，了解员工的需求和期望，帮助他们解决问题和挑战，促进员工的自我认知和学习，从而激发员工的潜能和创造力。教练式领导力有以下几个特点：#.倾听员工的声音和理解他们的需求和期望。#.注重指导和支持员工的学习和成长。#.建立信任和合作的关系。#.激发员工的潜能和创造力。#.注重反思和改进自己的领导方式。教练式领导力：培养领导力的新途径如何听下属的真实意图3F倾听Fact事实Feeling情绪Focus意图①分清事实/主观判断②判断对方的真实意图问：这是你确认过的事实么？问：这是你希望的么？想表达的么？①抓关键词②制造觉察不断重复的词不断重复的话重音停顿处带着情绪的词提出有力问题（引发思考的问题）多问How、少问4W（when、who、what、where）01如何提问能启发下属顿悟02四种不同类型的领导力解读·下属辅导教练式领导力：培养领导力的新途径如何厘清现实和目标的差距03怎么帮下属确定下一步行动04①确定目标和现状②发现问题③回顾已有方案④分析差距⑤问题解决起点、重点、节点、难点、卡点评估之前采取的行动带来的结果和影响差距量化进度20%？满分10分打几分？关系问题：引导同理换位能力问题：告知怎么做①直接探索②启发引导③甄别选择④付出行动你想过哪些方案？有用么？还有么？这个方案能实现目标么？这么多能做得过来么？明天准备做什么？四种不同类型的领导力解读·下属辅导教练式领导力：培养领导力的新途径怎样监督下属完成闭环05怎么给下属有效反馈06SEA三步骤激发主动性完成行动闭环support支持Encouragement鼓励Accountability问责积极反馈制度支持资源支持指导支持例：主动思考，非常好，选择一个最优方案，按你的方案去做你觉得这是个什么问题你觉得应该如何解决还有更好的办法么？给必要的指示及资源支持三问一给四种不同类型的领导力解读·下属辅导教练式领导力：培养领导力的新途径怎样激励下属实现绩效目标07怎么辅导下属定阶段计划08个人业务目标人员管理目标能力提升计划今年的工作重心和思路是？你准备如何做，如何推动实现？X⭐不要评判，提醒与组织目标关联⭐避免关注组织，而忽略具体的人⭐避免关注整体队伍，忽略优秀个体⭐避免关注事项，模糊真正的目标面的挑战，你有能力短板么？某些能力短板对业务有何影响？做过哪些尝试？希望得到哪些帮助？开始前进行中结束后辅导要在事前辅导重点是人最后问感受确认能胜任确认意愿度共识时间共识目标做到的萃取经验没做到的做复盘给提醒给建议给鼓励下一步行动是？我提供啥资源这次沟通的感受是？四种不同类型的领导力解读·下属辅导教练式领导力：培养领导力的新途径怎样对下属”因材施教“09怎么帮下属定好职业规划10能力（Skill）意愿（Will）能力弱，意愿高能力强，意愿高能力弱，意愿低能力强，意愿低直接给指令安排导师带教一边“激发”一边“刺激”直接训导制度规范不行劝退激活个人三环理论天赋热爱机会帮助下属将金三圈发挥到最大四种不同类型的领导力解读·下属辅导教练式领导力：培养领导力的新途径怎样与下属建立信任关系11四种不同类型的领导力解读·下属辅导①信任建立姿态（平等）：坐姿平等，尊重对方，不打断状态（无我）：把想法和预设都放下心态（信仰）：相信你教练的对象资源丰富，全面完整②信任加深尊重下属：尊重下属的意见、感受和需求，避免过度控制和干预他们的行动建立良好的沟通渠道：与下属保持良好的沟通，及时了解他们的想法和反馈建立共同目标：与下属建立共同的目标和价值观，让他们明白自己的工作与组织的整体目标相关③特殊场景空降兵如何迅速建立信任？（前1个月摸清楚情况+抓两个盟友：直接上级&HR+重要员工交流）团队打败了如何重塑信任？（重点下属谈话：3问1给）XXX教练式领导力：培养领导力的新途径如何激发不同下属的工作动力01团队赋能：提升团队战斗力①表扬②授权③归属④共同愿景及时、当众、适度明确权责利、当众授权共创，全员参与不做领导者，要做引导者提前共识议事规则头脑风暴也要流程设计每个人全勤投入|鼓励建设性的争论每个时刻在同一议题上|所有人支持团队的结果cosplay谁，也要扮演谁如何引导团队解决难题02给予期望和信心非物质激励教练式领导力：培养领导力的新途径如何引导团队解决难题03团队赋能：提升团队战斗力自我测评：12问03①强化共同目标②共识行动总结三个问题你是想赢，还是赢得辩论？（抽离情绪）我认为咱们的共同目标是XX，你怎么认为？你们准备怎么做，来实现共同目标？过去1年，我再工作中有机会学习和成长么？过去六个月，工作单位有人谈及我的进步么？我在工作单位有一个最好的朋友么？我的同时们致力于高质量的工作么？公司使命目标是我觉得工作重要么？在工作中我觉得我的意见受到重视么？工作单位有人鼓励我的发展么？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况么？在过去的七天里，我因工作出色和受到表扬么？在工作中我有机会做我最擅长的事么？我有做好我的工作所需的材料和设备么？我指导公司对我的要求么？生存需求安全需求社交需求尊重需求自我实现盖洛普Q12测萍教练式领导力：培养领导力的新途径如何促进团队高效协同04团队赋能：提升团队战斗力怎样构建团队共享愿景？05倒推业务流程法①确定终点②倒推业务流程③审核关键环节最终要交付的用户是？他们下单的理由是？我们要做哪些事？产品必须长成什么样子？每个环节是否为最终目标服务？商业流程环节越少越好④回到管理流程公司内部的管理流程一定要服务你的商业模式流程组建期|风暴期|规范期|绩效期团队4时期最适合做团建的时期每个人写个人愿景→写团队愿景→共识价值观教练式领导力：培养领导力的新途径怎么保持自我觉察01自我教练：有内到外的精进01①起手式②深度觉察③借助他人你好么？你今天准备做啥？你打算怎么做？说明要改的习惯→邀请对方给你期待→虚心接受并感谢→践行期待和建议内心外部个体集体主观感受客观事实个体关系我它我们它们教练式领导力：培养领导力的新途径如何做好重要关系管理02自我教练：有内到外的精进树立沟通的印象-测评利益相关者关切点印象（须）印象（忌）重要行动历准备要点.....上级A上级B平级C下级D利益相关者关系历序号测试题目你的答案（1/3/5分）1与人初次会面，经过一番交谈，你能对

TA的举止谈吐、知识等作出准确评价吗1）不能3）很难说5）我想可以2你和别人告别时，下次相会的时间地点是3）对方提出的1）谁也没有提这事5）我提议的3当你第一次见到某个人，你的表情是5）热情诚恳，自然大方3）大大咧咧，漫不经心1）紧张局促，羞怯不安4你是否在寒暄之后，很快就找到双方共同感兴趣的话题5）是的，对此我很敏锐1）我觉得这很难3）必须经过较长一段时间才能找到5你与人谈话时的坐姿通常是5）两膝靠拢1）两腿叉开3）跷起“二郎腿”6你同他(她)谈话时，眼睛望着何处5）直视对方的眼睛1）看着其他的东西或人3）盯着自己的钮扣，不停玩弄7你选择的交谈话题是3）两人都喜欢5）对方所感兴趣1）自己所热衷8通过第一次交谈，你们分别占用的时间是3）差不多5）他多我少1）我多于他9会面时你说话的音量总是1）很低，以致别人听得较困难5）柔和而低沉3）声音高亢热情10你说话时姿态是否丰富3）偶尔做些手势1）从不指手划脚5）我常用姿势补充言语表达11你讲话的速度怎么样1）频率相当高3）十分缓慢5）节律适中12假若别人谈到了你兴趣索然的话题，你将1）打断别人，另起一题3）显得沉闷、忍耐5）仍然认真听，从中寻找乐0-22分：沟通印象差；23-46分：沟通印象一般；47-60分：沟通印象好教练式领导力：培养领导力的新途径如何平衡事业与生活03自我教练：有内到外的精进如何复盘领导力提升①生命平衡轮②时间管理双非法梳理“你非做不可”的事梳理“非你做不可”的事审视流程，做减法根据自己需要，增减任意维度打分：心智|环境|工作|经验|身体|技能|关系|结果；寻求每个维度的平衡①我都不用提前准备了②诶，还能这么想③其实这里也能用红绿复盘卡，记录自己踩了哪些禁忌天呐，又闯祸了→诶，还有这个想法在上级身上也能非常自如的应用04教练式领导力：培养领导力的新途径怎么发现自己的优势01教练之外:发挥领导力价值职场优势提升公式CEO财务市场营销抽象工作赫曼全脑（HBDI）优势量表果断能力洞察信心努力追求经营成就，非要成功不可分析式思考明智圆融而严谨有效的组织能力对大环境有纵横开阔的观察能力抽象概念的思考能力对人有良好的判断力、影响力和支配力、社会责任Fact实证Form型式Free自由Feel感受才干投入×你擅长的事时间+资源职场优势比别人做得快做得好做得开心旁人对我的正向评价教练式领导力：培养领导力的新途径霍兰德职业兴趣测试01教练之外:发挥领导力价值你到底想成为什么样的人事务人际实际型R研究型I艺术型A社会型S企业型E传统型C相邻类型可转换数据创意相对类型难转换传统型C只动手不思考劳动力大军，社会发展的底层动力实际型R研究型I艺术型A社会型S企业型E以事为维度行动偏事+思考只思考爱社交+爱思考偏行动+爱社交工程师、技术人、水管工、外科医生等教授、程序设计员、数据分析师等哲学家、诗人、引领社会需要爱的供养行业顾问、社会工作者等自媒体人、产品运营、律师等每六个月写一次①具体的榜样②你和他是一类人吗③他身上到底有什么特质吸引了你④他的职业路径是如何的⑤我能对标他的职业路径吗大榜样：如商业精英身边的榜样作为mentor只要有了优势，什么都好干，而优势的前提是把你的才干找到，且投入大量的时间和精力，把它淬炼出来教练式领导力：培养领导力的新途径如何打造互补团队02教练之外:发挥领导力价值行动教练的GROW流程①团队测验②分析结果③注意事项做一个HBDI团队测试注意不同象限的下属之间的关系；根据象限优势赋予职责；高绩效团队都需要全脑优势团队越异质，越需多重优势的领导；重视团队之间的协同；为团队建立好的氛围GROWGoal聚焦目标Reality了解现状Will强化意愿Options探索行动方案G-聚焦目标发出邀请明确理想目标明确绩效目标目标确认当管理者发现了下属在某一方面遇到问题时帮助下属把目标变成符合SMART原则的目标和下属明确这次谈话想要达到什么目标与对方达成一致，让对方朝着目标行动我观察到......，我们聊聊好吗？听起来，你是想解决员工工作态度不积极的问题，是吗？你真正想要的结果是什么？若下属清晰，这步可以省略所以，你想在......时间内，提升......，想要达成......分的状态，是吗？03教练式领导力：培养领导力的新途径行动教练的GROW流程03行动教练实施流程解析：·GROW模型针对你的目标，你有哪些资源呢？针对你的目标，你有哪些优势呢？你可以把握的机会是什么？R-了解现状分析事实探索因素寻找资源通过提问引导被指导者分析现状帮助被指导者探索影响目标的因素开始寻找可以帮助对方达成目标的资源O-探索行动方案启发引导直接问“How”的问题针对你提到的目标，目前的情况是怎样的呢？你的目标是销售额达到3000万元，那目前完成了多少呢？你希望可以把顾客满意度提高到8分，那么现状的情况可以打几分呢？影响目标达成的因素有哪些呢？还有呢？为了达成目标，除了你刚才提到的那些因素，还需要关注哪些因素呢？从销售的角度来看，你觉得还有什么关键的影响因素呢？这些因素里，你可以影响的是哪些呢？刚才提到的影响因素中，哪些是可控的？教练式领导力：培养领导力的新途径行动教练的GROW流程03行动教练实施流程解析：·GROW模型为了实现目标，你会如何行动？前面你提到人手不足，针对这一点，你会如何做呢？如果你的上司同意了这个方案，你会做些什么呢？假如站在管理者的角度、支持部门的角度，他们会建议你做什么呢？做到了上面几点，你觉得可以达成目标吗？如果不可以，你还可以做些什么呢？（运用T+C的模式进行教练，分享自身感受和观点启发对方）你觉得我刚刚提到的两点对你有什么新的启发？O-探索行动方案启发引导直接问“How”的问题确认评估具体行动引导被指导者对方案进行确认评估帮助被指导者落实到具体行动上今天谈话结束后，你的第一步具体行动是什么？你打算什么时候做？具体你会怎么做？还有呢？教练式领导力：培养领导力的新途径行动教练的GROW流程03行动教练实施流程解析：·GROW模型W-强化意愿你能简单地总结一下刚才的对话内容吗？通过我们刚才的对话，你有什么样的收获和启发？目标达成后，你会如何奖励自己？目标达成后，你会如何庆祝？通过刚才的谈话，你提到了123的想法，制订了456的方案，你的思路很清晰，可以看出你是个特别有想法的人，对此我特别认可，希望下一步可以继续支持你，也期待你达成目标。总结成果庆祝成功积极性反馈教练要交给被指导者完成的重要任务，总结即承诺让被指导者想象庆祝成功的时刻对方感受到认可后行动意愿会提高③发展路径④行动计划①目标设定②现状分析GROW模型模型介绍:GROW模型是约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中提出的教练方法。教练通过对被辅导者进行Goal（目标）-Reality（现状）-Option（选择）-Will（意愿）四个维度的提问，帮助人们建立目标，看清道路，树立信心。何时用:当别人向你求助，或辅导下属时，可采用此模型帮助他们。组织领导力组织发展领导力：激发团队创新与成长GUANLI31.执行力构建：将计划转化为行动的力量2.学领导智慧：成为明智的领导者3.高绩效团队：实现目标的强大力量4.培养领导力：成为顶尖主管的必经之路组织发展领导力：激发团队创新与成长领导力推动：组织发展与团队成长相辅相成从操作到策略授权与委托问题解决与决策培训和发展绩效管理自我成长培养团队有效沟通时间管理影响范围更广离第一线更远受到更多检视更复杂的办公室政治较为复杂、模糊升职后主要挑战让管理做得更好组织领导力构建战略思维行动能力创新能力建立信任知人善用领导力推动组织发展领导者的有效管理和引导，激发组织的创新和潜力，促进组织的持续发展和进步。在这个过程中，领导者需要具备远见卓识、沟通协调、决策能力和激励团队等方面的能力，同时还需要关注组织文化、团队合作和员工发展等方面。通过领导力的推动，组织可以实现战略目标、提高绩效、增强创新能力以及提升员工满意度和忠诚度等。执行力的四个纪律组织发展领导力：激发团队创新与成长执行力构建：将计划转化为行动的力量锁定极重要的目标从领先指标下手设置醒目记分板落实当责锁定极重要目标法则01不能同时聚焦超过2个极重要的目标02选择的战役必须有助于在战争中取胜03高阶领导人可以否决，但不能命令04所有极重要的目标必须有在何时前到终点线旋风(日常工作)目标(新活动)设置醒目记分板组织发展领导力：激发团队创新与成长执行力构建：将计划转化为行动的力量从领先指标下手计算机中复杂的表格数据持续更新落后指标①教练的记分板对领导者有用记分板必须简单记分板明显可见记分板有领先与落后指标记分板知道正在赢或正在输②队员的记分板让团队成员致力获胜记分板类型趋势线速度计03060901007560%直方图旋风(日常工作)车子在路上抛锚频率工安意外与受伤数据①落后指标无法改变结果车子定期维修的频率遵守工安规范②领先指标可以掌控使之改变领导人聚焦落后指标理由必须达成的成果更容易取得、更加明显太忙了做不来落实当责组织发展领导力：激发团队创新与成长执行力构建：将计划转化为行动的力量团队中推动会议议程Sun.Mon.Tue.Wed.Thu.Frl.Sat.2023-11-03317281421十一月1829152229301623310十二月11724411218255123192661342027报告上周对极重要目标做出的承诺检讨记分板从成败中学习厘清做出新的承诺每周至少一次极重要目标会议你是对自身做出、有能力可以履行的承诺当责承诺承诺承诺以身作则聚焦在极重要的目标找出具高杠杆效益的领先指标建立团队成员记分板排定每周一次极重要目标会议保持聚焦，信赖这套流程辨识团队不同成员状态先坚守此流程，再聚焦成果每周会议中作出承诺彼此当责计分板上记录与追踪成果透过训练，投资具潜力者响应抗拒者问题，清除路障找出领先指标的创新点子表扬卓越的执行、庆祝成功鼓励团队成员具潜力者表现像楷模给予表扬庆祝极重要目标的达成将执行力四纪律变成sop强调持续表现优异绩效帮助绩效居中者，成高绩效者厘清启动采纳最优化习惯改变的五个阶段楷模具潜力者抗拒者可能没聚焦于目标缺乏某些知识或技能无法改进，需要更多当责压力来得到激励德鲁克·两种领导的方式组织发展领导力：激发团队创新与成长学领导智慧：成为明智的领导者优秀领导所具备的要素决策=个人过于依赖个人的力量与特质无法予以系统化个人崇拜领袖魅力型的领导本质为了将组织带往更好方向的一种行动手段视为手段的领导欠缺持续性缺点信其所言言行一致始终如一1认定领导是一项工作2认定领导是一项责任3认定领导必须得到信赖目标使命领导者技能提升需求矩阵图组织发展领导力：激发团队创新与成长学领导智慧：成为明智的领导者团队协作的五大障碍需要持续发展的技能差距辅导他人沟通同理心结果导向建立伙伴关系最紧迫的管理技能差距战略思维变革创新培养人才相对不紧迫的技能差距授权创造相对宽容的工作环境影响力最可能被忽略的技能差距数字敏锐度数字化管理思维领导创新团队当前能力缺口未来三年发展的紧迫度缺少信任无法协作相信Ta一定能办成袒露自己的弱点和不足惧怕冲突问题越来越大挖掘冲突话题一起讨论说出紧张营造安全氛围缺少共识无法良好协作分析最坏的结果事先设定最终期限领导听取建议直接拍板把决策的结论讲清楚逃避责任责任无法兑现人人监督团队之间实行反馈练习无视结果团队各自为政区分团队结果&个人结果第一团队（公司管理层）主题目标工具（第一团队适用）障碍后果如何解决12345领导者承担协作责任组织有清晰的价值观在开会上做足文章带团队反复练习克服五大障碍需遵循四大原则性格：怎样重塑员工的特质？组织发展领导力：激发团队创新与成长学领导智慧：成为明智的领导者明确性清晰、明确、单一的工作产生的情境更强约束性多大程度上限制个体的自由一致性工作的指标在多在程度上能相互兼容严重性个体行为所关联的后果有多严重

心智管理：从心理学的视角出发，通过对各种行为的解读，描绘人的心智模式，真正学会如何思考，就能提高解决问题的能力。心智管理的逻辑层次图凡事倾向于"向外求"。其主要的变现形式是：抱怨。表现形式是：行动、行动、再行动表现形式是：学习、学习，再学习基本信念、做事原则、信仰理想愿景角色价值观能力行为环境清楚我是谁我该是谁标杆情绪：怎么让员工拥有持续的好状态组织发展领导力：激发团队创新与成长学领导智慧：成为明智的领导者情绪的相对不稳定会影响员工的态度、行为与决策。情绪和钱一样，是一种资源。当你保持专注，处理复杂问题时，你不仅依靠专业知识，还要集中注意力、排除干扰。这时你就是调动了情绪资源。资源保存理论：在组织行为学的领域内，情绪是一种资源，需要的是补充，纳入管理的范畴。让我们情绪稳定、拥有好状态的，不是组织给予的荣誉感，而是家庭生活和工作之间的反馈通路。不要让工作填满员工全部的时间，同事之间聊八卦有助于增加信任、互相合作，降低工作压力。组织稳定员工状态的新策略用生理资源补充，比如健身、睡觉强迫大脑跳出目前情境，比如冥想、正念生活从维护亲密关系的角度出发，保护情绪资源负面激励：怎样培养创造型人才？正向情绪和逻辑、推理有关，负向情绪和创新、创造有关。“建设性批评”不仅让团队的讨论更高效，还能充分调动每一个个体的创造力，激发潜能。在应用负面激励手段时，要时刻坚持平等、开放的态度，营造对事不对人“的氛围。动机：怎样激发新生代成为主力？螺丝钉？自我掌控感合作伙伴发挥自我角色：帮助员工处理工作与生活的冲突？组织发展领导力：激发团队创新与成长学领导智慧：成为明智的领导者→知识经济时代，工作与生活的边界不能用时间简单划定。→工作是以任务为基本单元的，而时间只是任务的一个要素。→我们每个人一旦扮演了某个角色，就会自然而然地按照对这个角色产生的期待，规划行为。→工作与生活之间的冲突本质是角色冲突。最好的方法是帮助个体进行角色管理。→角色中心性：在一段时间内，人只会把一个角色当作中心，保证自己单一的角色认同。如何帮助个体进行角色管理企业识别并分离员工在工作领域耗时最多的角色。设置统一交流时间，分离员工与他人协作的合作者角色主动帮助个体减少其承担家庭角色的压力完美主义者协调者行政者或实干家1325创新者推进者监督者信息者35674贝尔宾团队角色表优点：有组织能力，注重实践经验，工作勤奋，有自我约束能力；弱点：缺乏灵活性，对没有把握的主意不太感兴趣。优点：比较客观、宽容、公正，能不带偏见地兼容各种比较有价值的意见。弱点：在智能和创造力方面不是十分突出。优点：工作热情较高，干劲十足，并随时准备向传统、效率、自我满足挑战；弱点：易急躁，爱冲动，好激起争端。优点：知识渊博，才华横溢，富有想象力且智慧超群；弱点：不重细节，不拘礼仪，高高在上。优点：有广泛联系人的能力，能主动地不断探索新事物，勇于迎接挑战；弱点：一旦时过境迁，兴趣马上转移。优点：比较讲求实际，分辨力、判断力很强；弱点：缺乏鼓励和激发他人的能力。优点：对工作能够持之以恒，且追求十全十美；弱点：拘泥于细节，不洒脱。匹配：怎样能一直招到最合适的人组织发展领导力：激发团队创新与成长学领导智慧：成为明智的领导者识人知岗建立一套综合分析模型来对人才的技术、知识结构、性格特征等进行全方位的画像建立另一套模型来解构和分析岗位特征及要求，用来评人才和岗位的匹配度。人-岗匹配组织将个人体特征，通是能力和经验，与工作岗位的要求进行匹配，来确定合适的人选，能够保证企业的基础系统能力，并能不完全胜任现代企业的招聘工作。角色匹配如同“乐高积木块“，考察应聘者能否承担相应的团队角色。先勾画出团队的整体，然后明确各个角色的基本要求和职能，再来寻找合适的人才。四种角色类型实干家创新者协调者熟虑者潜力匹配四个维度学习的积极性眼界的宽度理解能力成熟度是否愿意学习当下用不到的知识是否具备比较完整的知识结构是否拥有“共情”的能力是否擅于把别人的反馈和工作的难题看作自己成长的机会基于战略做人才储备，让现在为未来服务。价值人-人匹配个体天然喜欢和自己相似的人在一起工作。用优秀的人吸引优秀的同类，完成团队和应聘者之间的双向筛选与匹配。人才选择工作，不仅考虑岗位，也会考虑和谁在一起工作。合群：让新成员快速融入工作群体？组织发展领导力：激发团队创新与成长学领导智慧：成为明智的领导者小型社会网络新员工能在很短时间内自主判断出与谁组建这种小型社会网络的效果最好，可能是爱好相同，也可能是性格相似。然后再靠小型网络打入大群体，完成合群的过程。非正式组织非正式组织在个体融入组织过程中承担了红娘作用。互联网技术上建立非正式组织的成本降低了，这点你可以充分利用。传统团建的问题非自愿官方组织相对剥夺：让团队快速产生凝聚力？”相对剥夺“运用要点领导者可以在待人的态度上做到有所区别剥夺的是自尊心等无形的东西，绝不能和绩效有关剥夺要讲究“公平“为了把负面效果降到最低，要给足团队成员必要的辅助与资源。自己伙伴转换参照群体相对剥夺它是指当人们将自己的处境与某种标准或某种参照物相比较而发现自己处于劣势时所产生的受剥夺感，这种感觉会产生消极情绪，可以表现为愤怒、怨恨或不满。通过与他人的比较，来确定自己的地位和处境比较后，发现自己是弱势的一方，就会体验到剥夺的感觉本质

@辱虐管理：”内群体“促进团队凝聚力被剥夺部分权利的”内群体“领导风格：怎样获得团队认同？组织发展领导力：激发团队创新与成长学领导智慧：成为明智的领导者自恋型人格的崛起，使得获得团队认同的方法发生了改变。暴露缺陷的技巧合理利用情境暴露缺陷暴露的是情绪缺陷，而非能力上的不足领导者权力法定权力参照权力奖惩权力强制权力专家权力硬权力：合法权力：基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。奖赏权力：基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从。强制权力：基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚。软权力：专家权力：基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。参照权力：基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。团队决策：如何提高质量，降低风险？组织发展领导力：激发团队创新与成长学领导智慧：成为明智的领导者团队迷思高效团队也有“阴暗面”，以集体决策为例，它会面临团队迷思的考验。即团队成员为了追求共识，会忽略决策目的，放弃某些事实，从而导致判断失误，决策质量下降。内聚动力“群体动力学”这个领域的研究发现，导致团体迷思发生的罪魁祸首，是群体的“内聚动力”，就是向内聚合的“内聚”。什么是“内聚动力”？就是我们经常挂在嘴边的两个字：团结。对自身的高估封闭保守寻求一致”团队迷思”三类表现设立唱反调的人引入外部视角弱化强势者避免“团队迷思”的方法关系活力：怎样让团队从解体中获益？关系活力衡量个体与团队建立的关系，在多大程度上可以使个体在团队解散后仍与其他成员保持联系。如何增强关系活动做好知识管理确保信任持续让员工从共享领导中获益高绩效团队的组合要素成功团队的特征组织发展领导力：激发团队创新与成长高绩效团队：实现目标的强大力量有效领导明确目标资源共享充分沟通信任明确的愿景和目标有效的沟通方式和管道角色及任务的分派授权共识的建立合作。合作产生1+1>2的效果。信任。信任是团队的基础。团队智慧。善于借用团队的智慧。协调一致。和谐共处才能协调一致。相互信任才能上下协力同心。目标一致。心往一起想，力往一处使。帮助低效能员工。拉一把低效能的员工（消除自卑感、为他们开小灶、不要损伤他们的自尊心、先让他们出成绩、必要时给点压力）。帮助员工摆脱失误（主动承担责任、要宽容、注意开导、为下属改正错误创造一个有利的环境和条件）。团队发展的三阶段组织发展领导力：激发团队创新与成长高绩效团队：实现目标的强大力量风暴期绩效期形成期指挥式领导新团队需要更明确的指令去做事参与式领导领导者需要花更多时间沟通才能让事情可完成共享式领导聚焦在目标上工作丧失信赖成员间能坦然暴露本身弱点，相信自己的弱点不会成为别人把柄害怕冲突建设性冲突是希望在最短时间达成最佳可能解决方案缺乏承诺团队会及时做出清楚明确的决定并全力以赴规避责任在合作情境中，团队成员愿意出面纠正同僚可能危害团队的作为忽视成果成员要坚持把焦点放在具体明确的目标和清楚设定的成果上五大障碍克服团队领导的五大障碍组织发展领导力：激发团队创新与成长高绩效团队：实现目标的强大力量克服团队领导的五大障碍五大障碍克服障碍丧失信赖◆个人历史演练彼此了解破除彼此隔阂◆团队效力演练会获得具正面的团队贡献思维◆性格与行为取向分析对不同性格类型保持中立立场害怕冲突◆清地雷挖出团队中埋藏的歧见，将这些摊在阳光下，迫使团队成员寻求解决之道◆实时认可冲突程度升高，参加者感到不自在，提醒这是必要的缺乏承诺◆由上而下口径一致每个人认知不同，所以需要尽快做详细完整的沟通◆明订期限确保团队在付出重大代价前，尽早察觉成员间步调不一，并有效解决◆偶发事件和最坏情况情境分析让大家了解即使决定不正确，付出的代价并非生死攸关规避责任◆公布目标和行为准则公开说明团队需要达成的目标、每个人的权责分配、及个人应有的行为表现◆简单且定期检讨进度计划可促使众人提起精神、付诸行动◆团队奖励透过奖励集体成就非个人表现忽视成果◆公开宣布成果团队愿意公开承诺所追求的特定成果，成员比较有干劲◆根据成果论功行赏提出奖励，让成员感受奖励就跟特定结果有关组织发展领导力：激发团队创新与成长高绩效团队：实现目标的强大力量高绩效团队的5C模型5、核心学习①协调②巩固③反思④学习⑤整合1、委任①确保对团队进行清晰的委任，清晰约定要完成的任务②团队领导者的挑选4、联结①良好的人际关系及团队动力②团队文化关系3、共创①良好的人际关系及团队动力②团队文化2、明确①团队纲领②基本宗旨③目的④目标⑤角色任务关系外部内部（团队内部）（团队外部）领导力矩阵模型解析团队成员3团队成员4团队成员1团队成员2团队成员1需要你大量的投入，但是产出却很少。有这种表现的团队成员正在拖你们团队的后腿。表现出这种行为的人是“减损者”。团队成员2是1的反面——他有很高的产出，同时只需要你少量的投入。有这种表现的人们是业绩提升的大力驱动者团队成员3虽然有大量的产出，但他同时也需要你大量的投入。你的团队有这样的人的好处是他们输出的结果，但是他们也会把你累垮，因为他们在工作过程中会消耗你大量的领导力资本。团队成员4不需要你太多的投入，但是他也没有足够的产出。这种行为模式的人是在你的团队中搭顺风车，他们并没有尽力。投入：投入的领导力资本高低产出：团队成员的结果低高高投入／低产出低投入／高产出低投入／低产出高投入／高产出组织发展领导力：激发团队创新与成长培养领导力：成为顶尖主管的必经之路做好到任前的准备升职后的主要挑战有更多需要关注的问题、人和想法影响范围更广变量更多，结果也更不确定较为复杂、模糊必须和更多强大的利害关人抗衡面对更复杂的办公室政治可能妨碍沟通，必须经过重重过滤离第一线更远更多人频繁的关注你的一举一动受到更多检视平衡深度和广度深入交办任务改变发挥影响力的方法更确实的沟通以此调整行为01020304定义明确的目标带着目的去学习在拉伸区练习跳一跳就能够得着极度的专注有意识地行动有效的反馈根据反馈调整行动刻意练习三元学习力营造学习空间环境力认知力情绪力学习力持久注意力减少负面情绪组织发展领导力：激发团队创新与成长培养领导力：成为顶尖主管的必经之路做好到任前的准备问题偏好评估表以1到10分，评估你对解决不同领域的喜好程度，1分代表没兴趣，10分代表极度感兴趣设计考绩奖励制度员工士气公正/公平财务风险管理预算编制成本意识产品定位客户关系以顾客为导向产品或服务质量与经销商的关系持续改善项目管理制度研发和营运间关系跨部门合作把分数移至下表算分数技术政治文化总和人资财务营销营运研发总和涵盖策略、市场、技术和流程关于组织的权力斗争和办公室政治涉及价值、规范和既定假设列总分低于其他列，他就代表潜在的盲点行总分代表你对不同业务的偏好组织发展领导力：激发团队创新与成长培养领导力：成为顶尖主管的必经之路领导人遇到五种经营状况打造你的团队避开常见的陷阱批评前任领导人没有在稳定和改变间取得平衡留不住优秀人才凡事一肩挑维持既有团队太久协调组织和培养团队没有齐头并进核心成员到位前就开始培养团队精神太早做出和执行相关的决策评估团队的标准能力判断力能量专注力信任人际关系50.00%75%60.00%35.00%20.00%80.00%STARS模型新创事业彻底改造加速成长调整重组维持成功一开始就把事做对充满可能令人振奋没有先入为主偏见大家体认改革是必要小小成果影响深远公司成长激发员工士气全力以赴加强要求部属公司仍具多项优势继续保持成功的形象已经拥有优异的团队有动力延续过去成功奠定长期成功的基础干部管理篇基于组织业务战略干部管理八项修炼GUANLI41.明确使命与责任：与组织的整体战略保持一致2.建立干部标准：明确选拔和任用干部的依据3.干部任用程序：确保组织能够选拔到合适干部的关键环节4.干部能力发展：提升团队的整体素质和能力水平5.干部评价体系：发现潜在问题的关键步骤6.激励留任核心干部：保证组织稳定性和长期发展的举措7.干部梯队建设搭建：确保组织的持续发展和顺利传承8.干部监察：确保工作的规范性和公正性79基于组织业务战略干部管理八项修炼干部管理专题：帮助企业实现战略目标干部管理栏目是的呢就开始带你飞方水电费灌灌灌灌明确使命责任建立干部标准干部任用程序干部能力发展激励留任干部干部梯队建设干部监察机制关键绩效行为能力与经验词典解析干部任命两种形式干部匹配原则解析三大思想基准的培养阿里干部培养模式借鉴正负两个维度的激励策略情感激励实践应用继任计划搭建干部培养实践四维度干部评价体系干部评价核心原则干部评价考核三步骤干部监察范围行为准则价值观剖析四大抓手一个核心价值理念干部管理业务架构业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析人才外部获取任职资格继任计划绩效管理末位淘汰干部任命角色认知人岗匹配后备干部总队干部监察发展发展发展干部监察干部监察尖子队以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。80基于组织业务战略干部管理八项修炼干部管理专题：帮助企业实现战略目标导论：模型架构公司文化与核心价值观在岗管理KPIPBC绩效管理责任结果核心价值观学习与发展作风建设/干部监督高质发展管理改进激励与保留干部继任计划不合格调整任用管理/上岗转身人岗匹配在岗实践高级管理研讨/关键岗位DP角色认知工作交接离任审计干部任命干部持续评价和监查进入更高层岗位的干部继任计划上岗答辩新上岗干部90天转身继任管理关键岗位/群人才要求干部继任计划干部资源池干部调配干部曝光之字发展外部获取干部推荐日常干部任命AAD干部任命三权分立流程干部标准与干部管理导向符合公司战略要求的干部队伍BP/战略解码/述职投资新机会业务战略（SP）对组织的要求对人才的要求差距干部标准与干部管理导向模型架构干部人才梯队建设源头储备培育锻炼提拔任用人-岗匹配人-组织匹配01全面综合调研人员数量规划人员质量规划02人员统筹建设鼓励激励容错纠错能上能下03配套机制策划跟踪管理机制考核激励制度04组织保障支撑服务公司发展目标"选用育留"全链条管理干部人才梯队建设81基于组织业务战略干部管理八项修炼导论:组织能量铁三角下干部管理框架组织能量铁三角、组织能力组织文化组织治理组织能量腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演工具、流程、程序、机制思想共识上下同欲员工思维员工能力员工治理组织能力愿不愿意允不允许会不会组织能量铁三角组织能力铁三角来源于杨国安的杨三角理论企业成功=战略方向×组织能力82基于组织业务战略干部管理八项修炼导论：干部管理框架及人才盘点矩阵人才盘点矩