4.4管理沟通(创新思维)

红海－蓝海矩阵图有形产品无形服务有形产品无形服务功能导向情感导向渠道商消费者高档低档红海VIP客户细分市场新顾客现有顾客CRM顾客满意度STP顾客不满足投资成本大，闲置成本高。企业购买一架私人飞机。

头等舱——商务精英。

飞机航班上，最赢利的是经济舱、公务舱还是头等舱？如果这些CEO不搭乘商业航班，还有什么选择？

企业拥有自己的飞机，存在什么问题？

票价管理费闲置成本个性化服务安全可靠旅行快捷旅行方便产品还是服务我们能不能付商业航班的票价，享受私人飞机的便利与快捷？

我最关注私人飞机与航班的哪些关键因素？

——价值曲线NetJets的价值曲线0低偏低偏高高价格管理费闲置成本旅行快捷旅行方便个性化服务安全可靠私人飞机商业飞机NetJets在美国，提供了550多个机场，都在城市商务中心附近。有26万多个航班，飞往140多个不同的国家。

每个客户享有一架飞机1/16的所有权，只花＄37万5千购买一架价值6百万的飞机，终身享用。1986年，Netjets公务机公司：“你们为什么不能合伙买一架飞机呢？”如何购机？一套商业模式

旅行快捷又方便

巴菲特1998年，巴菲特在与这家公司的创始人面谈了20分钟之后，就决定花7.25亿美元买下了它。

比乘坐商业航班还便宜，还可以享用自己偏爱的饮食。每年免费飞50小时。只需提前4个小时通知一声，随时可用。个性化服务

NetJets公司归谁拥有？

Anyquestions?红海－蓝海矩阵图有形产品无形服务功能导向情感导向渠道商消费者高档低档赢利模式需求矩阵图管理分析工具价值曲线红海VIP客户细分市场新顾客现有顾客CRM顾客满意度STP顾客不满足价格成本利润效果蓝海战略附加值差异化

性价比低成本顾客的角度：一看货、二看价企业经营的角度：一成本、二利润什么是企业的盈利模式？差异化性价比低成本顾客是否愿意买？

企业能不能赢利？顾客认为值不值？逆向思维—鱼和熊掌可以兼得管理创新附加值低成本差异化性价比附加值＝差异化＋性价比＋低成本国家的市场定位创新专利价廉物美流程再造名牌质量美国中国欧洲日本大众品牌商业模式IP化IT化中国的赢利模式Anyquestions?为人代工几时休？

——从中国制造到中国创造环博数码1994年成立以来，是一个代工企业，OEM利润微薄，只有3％。总经理王革决定打破那种“吃成本饭，打价格战”的局面，向自创品牌转型。他在研发部推行欧美流行的矩阵式管理，实行弹性工作制，上班不刷卡。为了吸引人才，研发人员的工资比生产技术人员高出50％。1332案例介绍一年过去了，研发部的4个产品项目都不成功，被人称为“闲发部”。生产部门吃不饱，开工不到70％。4产品规划部反复论证的一个项目，被董事长一句话否定了。股东们习惯于“今年投钱，明年来钱”的短期效应，对一个很有前途的项目不愿追加投资。为了稳定人心，总经理王革重新捡回代工的单子。董事长要求暂停矩阵式管理，人员可随意调动。536案例介绍董事长对总经理说：“我们的首要任务是生存。为了公司损失不再扩大，先恢复原有模式，再考虑企业如何转型。”7从中国制造到中国创造，企业转型就这么难吗？8面包会有的，牛奶会有的……这是励志，不是管理。总经理对员工怎么说？企业转型从蛹化蝶，生死攸关。不创新是等死，创新是找死。都是死路一条？生产商根据客户的订单与样品，来料加工。什么是中国制造？MadeinChina，代工OEM原始设备生产商——OEMOriginalEquipmentManufacturerOBM自有品牌什么是中国创造？生产商经营自有品牌，从产品研发到市场营销。ODM自有技术生产商自有技术，享有知识产权，客户贴牌销售。原始设计生产商——ODMOriginalDesignManufacturer原始品牌制造商——OBMOrignalBrandManufacturerOEM代工关心流水线作业市场订单、采购与制造中国制造与中国创造在流程上有什么不同？ODM/OBM注重项目管理产品规划、研发与营销产品研发部：What？新产品的提案。财务部：Why？为什么生产，评估它的成本与利润。市场部：Who，Where，Howmuch？谁需要，卖到哪里，市场有多大？IBM的产品研发流程——5W＋2H生产部：How？怎样制造它，做可行性分析。品保部、维修部：When？使用期、维修期。——中国创造的流程比中国制造更复杂最后决策。7个小矮人Anyquestions?Anyquestions?企业转型的3个关键：从OEM到ODM/OBM企业转型的紧迫性，应与员工和合作伙伴达成共识。企业转型先选择试点，逐步推广，由量变到质变。转型应分解为项目管理、绩效评估等流程，集中火力各个突破，从一个成功走向另一个成功。环博数码转型的战略方案——管理4大职能企业转型还有没有其他途径？——并购其它品牌，购买营销渠道……计划职能——为环博数码找一个标杆企业，以它的经营模式为蓝本。环博数码转型的战略方案——管理4大职能代工企业的客户是欧美公司，人才济济，以待遇吸引一些空降兵，这也是跨国公司的经验。组织职能——将环博数码分成2个事业部：一个OEM，追求3％赢利，维持企业正常运营。另一个ODM，效率优先，吸引人才，机制灵活。环博数码转型的战略方案——管理4大职能培训生产技术人员为研发人员，他们熟悉产品、有生产经验、对企业忠诚，逐步熟悉市场……领导职能——产品规划部由谁来抓？公司董事长与CEO负责对未来市场的决策。环博数码转型的战略方案——管理4大职能合作与协调，以免将过失归罪于企业转型，导致人心涣散、中止变革。控制职能————紧缩生产与人力成本，还是让OEM这只母鸡下蛋？自有品牌还没打开市场，别人就断了你代工的出路。客户为了保障品牌信誉，对外保密OEM/ODM公司名称。OEM＋ODM/OBM一起做，有没有问题？质量不等于品牌，你能生产，并不意味着你拥有市场。企业从生产型过渡到知识型，应该循序渐进。跨国公司砸钱做广告，这不是一个鸡生蛋，蛋生鸡的问题。企业转型的资金从哪里来？是消费者先买品牌，还是品牌先买消费者？紧缩生产与人力成本，获取研发、营销所需的现金。任何事物都有惯性，企业转型不可急转弯。让OEM这只母鸡下蛋，两条腿走路，OEM＋ODM/OBM。从OEM代工到OBM自有品牌，ODM自有技术是关键。贴牌也是一种模式以发展求生存以生存促发展生存是树根，发展是枝叶，二者不可缺一。企业的生存与发展缺了水土，树会枯死，不吸收阳光，树无法长大。因势利导——中国传统文化的中庸之道Anyquestions?Anyquestions?红海－蓝海矩阵图有形产品无形服务功能导向情感导向渠道商消费者高档低档赢利模式需求矩阵图管理分析工具价值曲线红海VIP客户细分市场新顾客现有顾客CRM顾客满意度STP顾客不满足需求矩阵图产品效用

品味有效便利环保简化风险维修零件报废购买送货使用顾客体验

需求矩阵图自主创新有效简化品味方便风险环保购买送货产品效用和顾客体验结合起来，可以组成36个空间。创新者可以清楚地看到新产品与老产品之间的差异。使用维修零件报废需求矩阵图——产品差异化自主创新有效简化品味方便风险环保购买送货使用咖啡提神醒脑速溶咖啡方便维修零件星巴克注重时尚品味，美国大多数中产阶级成了星巴克一族。报废星巴克的需求矩阵图——产品差异化星巴克讲情调自主创新有效简化品味方便风险环保购买送货使用电脑提高工作效率

维修世界第一的计算机制造公司零件报废戴尔公司的需求矩阵图——产品差异化价格便宜个性化定制网上订购快速送货自主创新有效简化品味方便风险环保购买送货使用日光灯照明性能好

维修新产品Alto占美国25%的日光灯市场。

零件报废飞利浦公司的需求矩阵图——产品差异化新产品Alto不含水银Alto可以随便丢弃自主创新有效简化品味方便风险环保购买送货使用及时收看电视

维修TiVo录像机让看电视变得象读杂志一样方便。零件报废TiVo录像机的需求矩阵图——产品差异化随时挑选节目自主创新有效简化品味方便风险环保购买送货使用维修美国最大的金融网络折扣经纪人。24小时全天候服务，可用各种支付手段。提供即时确认服务以保障顾客上网安全。提供OneSource服务为顾客每月清理账单。零件报废嘉信理财的需求矩阵图——产品差异化24小时全天候服务提供即时确认服务可用各种支付手段OneSource提供服务Anyquestions?Anyquestions?自主创新能力创收是利润——商业模式

创新是行动——发明创造

创意是点子——奇思妙想创收创新创意创新＝创意＋创收创意过去——不生病就是健康保健食品与美容健身大行其道现在——养颜益寿是健康创意收入人群是市场细分的主要依据。创意可以制定标准，成为领导者。生活方式是市场细分的主要依据。创新＝创意＋创收报纸是传播新闻的。盈利模式登广告还可以赚钱。创意康复医院综合性医院

专科医院心理诊所急救中心医疗系统“我怎么没想到？这不是明摆着，太简单了！”创收现成的市场，熟悉的顾客，过硬的技术，较长的产品生命周期

一体化全程包办

双方分享权益，知识产权保护性强品牌不是关键因素

授权型特许经营

投资少、速度快突破核心业务，合作伙伴关系好

整合型部分外包

新产品的3种盈利模式：——企业不要吊死在一棵树上。创新与创收宝丽来几乎垄断快照市场，从制造到营销，一体化全程包办。1数码照相机问世之后，从技术上颠覆了宝丽来的快照市场。2如果宝丽来快步进入数码相机，凭借它的品牌，仍据强势地位。3索尼、柯达大力发展数码相机，宝丽来贻误时机，导致它破产。4【案例一】宝丽来快照公司创新与创收微软进入这一行业的最佳方案是什么？1——授权型特许经营。2索尼和任天堂担心过度依赖微软系统，风险太大，拒绝合作。3微软采用整合型部分外包，由伟创力组装，向市场推销Xbox游戏机。4【案例二】微软进入电子游戏机行业同时追求差异化和低成本

从竞争对手到新的市场从现有顾客到潜在顾客

同时追求差异化和低成本

从竞争对手到新的市场从现有顾客到潜在顾客

企业的战略重心向何处转移？谁是你的潜在顾客？潜在顾客你同行的常客

其它行业的顾客

过路客把偶尔光顾的顾客变成回头客和常客

让同行的常客喜欢购买你的新产品

你的新产品让他们多了一种选择

有顾客，就有潜在顾客

怎样兼顾两头？求同存异，重点考虑潜在顾客。

谁都可以创新，夺走你的顾客。价值曲线赢利模式但你必须关注你的潜在顾客。

关注现有的顾客，关注市场细分扩大市场份额，合并细分市场。

——天下大事，合久必分，分久必合。管理创新一二三四提高外来创新与内部创新之间的比例提高员工培训在总投资中的比例。提高创新质量的投入，而不是追求创新数量。企业提高创新效率的4项原则：提高创新人数在员工总数中的比例。管理创新员工美林集团推出网上业务，传统业务部门强烈抵制，内讧使公司股价下跌了14%。摩根士丹利讨论如何对付因特网的挑战，员工理解了电子化的需要。公司股价上涨了13％。顾客如果孟山都公司向大众宣传转基因食品的好处，并做好食品标记，便于消费者选择，它可能成为未来食品的英特尔公司。商业伙伴你的新产品给他们带来更多的潜在市场。——有哪些后顾之忧？战略市场定位差异化战略数一数二所谓低