格力电器进军巴西市场策略研究

格力电器进军巴西市场策略研究、绪论1.1研究背景和意义随着家电产业结构的不断升级，中国经济快速增长。在这个过程中，不少企业成功走出国外，遍布于世界各大角落。中国家电业也逐渐成为世界第一大家电业。在这个“走出去”的期间，有些家电企业发展水平偏弱，最终还是避免不了破产或被吸收的局面，也有些企业从落后到领先于世界同行。本文的研究对象格力电器，是从一家小装配厂起步，经过千辛万苦的打拼，走出了一条与其他家电企业不一样独特的发展道路。为了选择最佳的外部投资环境，格力多次对国外各大空调市场进行考察，研究，分析。格力根据自己的实际情况和对市场的准确分析，最终把眼光放在了南美洲的巴西，最终成功向国际化企业迈进。目前巴西格力电器年产30万台以上，员工约500人，年销售超过2亿美金。格力电器是怎样从一家小装配厂发展到成功“走出去”，顺利占据巴西市场？为什么它在制冷核心技术上能打破国外制冷大鳄的垄断，改变空调界历史？这些都是值得研究和总结的，再者，格力的国际化成功之路也可作为目前跨国发展水平仍然不乐观的企业一些启发。1.2文献综述近几年来家电行业在全球范围内迅速发展，格力将会面临越来越激烈的国际竞争。为解决这一矛盾，许多专家、学者都提出了相应的对策。彭浩（2012）认为改善自身的渠道模式，才能实现企业获取更高利润的目标。这将会对空调行业的渠道模式改进和渠道管理有一定的指导作用，对相关企业的渠道建设工作也有一些借鉴意义。肖雯（2013）认为在经济全球化的大环境下，现在的市场竞争已经发展为“品牌资产核心优势的竞争”，没有品牌资产的竞争是无力的竞争，没有品牌资产支撑的商品是脆弱的商品，没有品牌资产根基的市场可以说根本就不是“已占领的市场”。因此，企业家和投资者都认识到“品牌资产”才是企业最珍贵的资产。郑艳群（2013）综合运用PEST方法，波特五力模型等各种战略分析模型，对格力海外美洲发展战略进行研究，最后对格力海外美洲市场的发展战略提出自己合理的建议[1]。江海汶（2014）强调只有选择适合格力自己正确的战略才能面对当前复杂的经济形势和激烈行业竞争。毛蕴诗和孙赛赛（2016）认为技术创新是促进企业发展和培育核心竞争力的关键推手。由技术推动的产品升级,使得产品的替代能力逐渐增强,促使企业不断地进行升级与国际化扩张。1.3研究方法和内容本论文的主要研究方法文献资料查阅方法。其手段主要是通过利用互联网和学校电子图书馆查阅相关期刊、文献和统计年鉴。本论文以格力和巴西家电市场的相关统计数据为基础，通过对格力电器的状况和发展策略方针的综合分析，得出格力的国际化之路成功的原因。本文的主要内容包括三个部分：第一部分，系统的介绍本文研究背景和意义以及文献综述，相关研究方法和内容。第二部分，通过相关期刊、文献和统计年鉴等相关数据，对格力的基本状况和巴西市场家电业相关情况进行归纳梳理并介绍。第三部分，运用SWOT分析方法分析了格力电器的优势、劣势、机遇和挑战，从而梳理出格力进军巴西市场所采用的策略，并对国内其它家用电器生产企业的国际化提出了策略性的建议。2、基本情况介绍2.1格力电器的基本情况1991年，珠海格力电器股份有限公司在珠海成立，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。1991～1993年，刚成立不久的格力电器，还是一家默默无闻的电器小厂，在朱江洪董事长的带领下，发扬努力奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适合众多消费者的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好扎实的基础。1994年，格力总裁董明珠开始负责营销工作，凭借不断革新的营销模式，在第二年格力空调的产销量一举跃居全国行业内第一。从1995年起，格力电器其空调产品的产销量、出口量一直居于国内同行业的前茅。到目前为止，格力已连续二十年国内空调产销量第一。1996年11月，格力电器在深圳证券交易所顺利上市，开始进入了一个突飞猛进发展的时期。其中格力空调为企业的核心产品，品种众多，款式新颖，其科技含量和品质得到了众多消费者的信任和爱戴，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑延续至今。“好空调，格力造”也成为大众“耳熟能详”的一句口号。表12013-2015年中国空调市场品牌关注度前4名比例2013年2014年2015年排名品牌关注比例品牌关注比例品牌关注比例1格力40.8%格力38.3%格力40.8%2海尔12.3%海尔14.5%美的14%3海信8.0%海信12.9%海尔10%4美的6.4%美的4.9%奥克斯6.2%数据来源：ZOL产品数据库格力电器在巩固自己的市场地位和提升自己国内现有的市场份额的同时，也不断地在扩大和进占国外的市场份额。1994年，格力拿到欧盟的CE认证证书，当时国内还尚未有其他企业拿到欧盟CE认证证书。这表明，格力电器无论是在质量还是性能其他方面，都已经开始获得了国外的认可，正式打开了欧洲市场。在感觉时机已到的良好发展前景形势下，1998年，蓄势待发的格力电器以长远的战略眼光和非凡的胆识，做出了一个决策：走出去，向国际化企业迈进。为了选择最佳的外部投资环境，格力人也多次对国外各大空调市场进行考察，研究，分析。格力根据自己的实际情况和对市场的准确分析，最终把眼光放在了南美洲的巴西。之后并在2001年巴西的玛瑙斯建立年产30万台空调生产基地，占地面积近3万平方米，投资金额高达2000万[5]。之后，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断做出改变，引入国外先进管理方法，推行先进高效的管理模式，进一步拓展国际市场方面的力度，向国际化企业发展。努力发挥工匠精神，坚持技术创新，追求极致质量，提供专业服务，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。目前为止，格力电器遍布世界各地，在美国、英国、法国、意大利，澳大利亚等100多个国家和地区建立了销售和服务网络，以“先有市场后有工厂”的战略思想，在珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦建立9大生产基地，其中出口以巴西，美国等为主要出口国家[6]。截止到2015年，根据巴西制冷协会发布的年度数据显示，格力以其强大的品牌号召力和产品的卓越性，在巴西空调市场占有率已达30%，位列巴西第二名，仅次于美的37%。根据格力电器2015年半年度报告，目前巴西格力电器年产30万台以上，员工约500人，年销售超过2亿美金。图1:2015年巴西市场空调行业主要竞争者策略群体简图资料来源：珠海格力电器股份有限公司内部资料2.2巴西家器市场总情况巴西位于南半球南美洲，大部分地区属于热带气候，亚马逊平原年平均气温25至28度，南部地区年平均气温为16至19度。常年高温让制冷、降温电器成为巴西旺盛需求产品。在20世纪末21世纪初，巴西在拉丁美洲的空调需求增长速度最快，年市场需求约70万台，具有巨大的潜在市场。据ELECTROS报告显示，1999年至2003年，巴西的家电类产品需求基本保持平稳上升趋势。同时，巴西是一个极具潜力的消费大国，随着贫困人口比例不断下降，各阶层收入水平的人的消费支出总额也会有较大增长，这都将有利于家电产品需求的增长。表2:1999-2003年巴西家电市场销量额1999年2000年2001年2002年2003年销售额（百万台）21.3422.5824.9328.1932.14数据来源:巴西家电制造商协会(ELECTROS)表3:2000-2004年巴西贫困人口比例2000年2001年2002年2003年2004年贫困人口比例25.9%24.7%23.3%24.9%22.4%数据来源：worldbank数据库巴西是在南半球，与北半球气候季节相反，若能成功地进占巴西市场，将会使格力的年电器生产安排更趋于平衡，使电器销售无淡旺季之分，一直处于需求旺盛的状态。再者，巴西有“足球王国”之美誉，相关足球俱乐部和世界杯的进行都会带动电器产品的采购，因为一般大型赛事的进行往往意味着酒店，娱乐，餐饮各类等消费需求的提升，空调在内的电器产品也会从中得到机遇。在20世纪末的时候，巴西5%的空调拥有率和1.6亿人口，新兴市场经济国家，这些都构成了强大的吸引力。面对本身强大的市场优势和巴西良好的投资前景，格力电器高层审时度势，果断做出一个决策——进军巴西市场，并在之后决定在巴西设立生产工厂。3、格力电器进军巴西的SWOT分析3.1格力进军巴西的优势分析3.1.1有领先世界的制冷核心技术作为一家专注于空调产品的大型电器企业，格力电器致力于为所有消费者提供高性能高质量高品质的空调产品，自主研发一系列高科技产品填补了国内电器科技产品空白，1996年，格力推出“冷静王”分体空调，在低于35分贝的安静环境下，人耳可听到钢针落地的声音，机器能效比高达3.35，噪音只有34.2分贝，这两项指标都居于世界前列。目前拥有技术专利近2000项，自主研发一系列高科技产品，打破了国外电器大鳄的技术方面的垄断，成功的从“中国制造“蜕变为”中国创造“,技术创新这一核心能力正在使格力成为空调领域的巨人，在国际舞台上赢得了广泛的影响力和认同感。3.1.2电器产品种类繁多20世纪末当时的空调市场刚处于上升阶段，其空调品种单一，销售主要以窗机为主，质量一般，而格力在当时已经产品种类繁多，能充分满足不同消费群体的需求，其中包括“冷霸王”分体空调、“冷静王”，灯箱式“空调贵族”柜机，移动式空调等产品。至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的二十大类、四百个系列、七千多个品种规格的产品；当时分体挂壁式空调市场还在萌芽阶段，处于较空白的状态，而格力空调兼顾生产，以分体机作为格力空调抢占市场的排头兵，得以满足巴西和南美空调市场不断增长的需求，从而形成相对较强的竞争优势。3.1.3成本相比国际著名品牌有优势在技术含量，产品质量产能方面，格力已经做到了和国外著名品牌不相上下。空调是劳动密集型产品，如果在巴西这样劳动力成本较低的国家进行生产就能获得价格优势。2001年，格力通过全面分析和科学的论证，决定在巴西玛瑙斯建立空调生产基地，其年产量高达30万台，占地面积近3万平方米，共投资2000万。巴西拥有1.6亿的人口，吸引了一大批低成本的高素质的人才，成本优势明显。另一方面，之所以在玛瑙斯设立生产工厂，是因为在当时较之其他地区，玛瑙斯有较高的税收优势，其优惠政策包括20%的工业产品税和各种7%～18%不等的商品流通服务税全部免除，而9%左右的社会安全和教育税也会免除，综合计算税收上基本减少了40%的税收。3.2格力进军巴西的劣势分析3.2.1巴西人对中国产品存在偏见在当时，中国产品已经成为了“低价劣质”的代名词，圣保罗著名的“25街”市场，当格力人问商贩想买一个中国产的剃须刀时，对方的回答是“中国产的剃须刀只论斤卖”。虽然格力在质量和性能上都能与国外品牌相媲美，但对于当时市场上还不算知名的格力空调来说，要从在根本上改变人们对格力产品的形象，除去长期与“价廉质劣”画等号的中国产品，无疑是一个巨大的挑战。3.2.2品牌号召力偏弱格力相比于一些国际知名品牌例如开利、LG，特灵等，发展历史短，品牌知名度略低，因而品牌文化内涵影响力相对较弱，品牌资产较小，品牌的号召力不强，这无疑会给格力在巴西的驰骋之路带来不小的阻力。3.3格力进军巴西的机会分析3.3.1巴西降温产品的旺盛需求前文就巴西市场情况已提，巴西位于南半球南美洲，大部分地区属于热带气候，本身对降温产品需求就十分旺盛。1997年，拉丁美洲国家空调需求迅猛增长，当时已经达到120万台/年，其中巴西的增长速度最迅速，占量50%。饮料、防晒霜、降温电器等在巴西部分地区零售商的货架也时常出现断货现象，疯狂程度可想而知。在2014年，巴西高温创下了历史新高，用于降温的电器产品销量同比增幅达到57%，巴西全国138家超市统计数据显示，空调销量同比上升257%。另一方面，巴西政府采取新的政策，促进家电消费。自1994年颁布雷奥经济计划，提高了消费者的购买力，1997年，巴西家电产品销量较上年同期增长33.7%。虽然巴西的经济增长速度较为缓慢，但对家电在内的生活用品需求一直仍然保持较高的增长。巴西被誉为“足球王国”，繁多的赛事也进一步带动了制冷产品的需求，因为一般大型赛事的进行往往意味着酒店，娱乐，餐饮各类等消费需求的提升，空调在内的电器产品也会从中得到机遇。而且巴西作为南美洲中最发达的国家，其1.6亿的人口和不容小觑的经济实力，都成为格力极其大的机会。2013年，我国家用空调对巴西出口量同比上升36.2%。据2014年海关统计数据显示，整个拉美地区巴西是中国空调出口最好的国家，中国出口占拉美总量的1/3，同时也是增长最迅速的国家[3]。图2:2009-2013年巴西主要家电进口增长情况数据来源:EuromonitorInternational的GlobalMarketInformationDatabase数据库单位：亿美元单位：亿美元图3:2009-2013年巴西进口空调情况数据来源:巴西电子电器协会(ABINEE)的2009-2013年年报。3.3.2劳动力供应充足空调是劳动密集型产品，巴西拥有1.6亿的人口，格力在巴西玛瑙斯设立生产工厂，坚持海外经营的本土化策略，吸引了一大批低成本的高素质的人才，成本优势明显。3.4格力进军巴西的威胁分析3.4.1国际知名品牌的竞争当格力开始进军巴西市场时，巴西已经不是一片“净土”了，大多欧美市场已经进占巴西市场，例如美国知名品牌“开利”，当时已经在巴西市场驰骋30多年了，LG空调虽然与格力同期进攻巴西市场，但LG冰箱在很早之间就已经进入了巴西市场了，LG品牌相对格力来说，知名度也是相当的高。3.4.2巴西的税率多如牛毛，算法复杂虽然巴西是一个发展中的国家，但在法制建设方面十分的完善和规范，只有熟悉巴西法规，严格按巴西的法律形式才能循循渐进的发展。但巴西的税收多如牛毛，共有各种捐税58种。除此之外，企业还要交纳各种社会性费用，具体包括社会保险金、工龄保障基金、社会一体化计划费、社会安全费等。加上算法复杂，很容易在不知不觉中因“偷税漏税”遭受到相关部分的罚款，这样不仅会给格力带来一定的经济损失，也会在声誉上给格力带来一定的负面影响。3.4.3文化差异跨国会遇到很多的问题，首当其冲就是语言，语言就是天然的障碍，而且社会差异导致的中国人与巴西人对待工作的态度不同，在巴西，人们生活得悠闲而散漫，对工作都是流畅着慢节奏的血液，作为来巴西投资的中国企业，时常也会因社会差异而产生有种节奏不合拍的错位感，使得格力在巴西的管理经营未必就能像在国内般的得心应手。表4:格力进军巴西市场SWOT矩阵分析图 内部条件外部环境优势（Strength）劣势(Weakness)有领先世界的制冷核心技术电器产品种类繁多价格相比国际著名品牌有优势巴西人对中国产品存在偏见品牌号召力偏弱机会(Opportunity)SO策略WO策略巴西降温产品的旺盛需求劳动力供应充足基于市场旺盛的需求，发挥内部自身优势，抓住外部机会，抢占先机，快速发展。调整产业结构，充分满足不同消费群体的各种需求，提高品牌知名度。坚持海外经营的本土化策略。威胁(Threats)ST策略WT策略国际知名品牌的竞争巴西的税率多如牛毛，算法复杂文化差异积极与国际接轨，注意规范经营。加强技术创新，提高竞争力。发展绿色制造,积极推进绿色技术。加强品牌建设，加强管理，使企业的管理上升到战略层面。3.5格力的策略分析根据SWOT分析法：“依靠内部优势，克服内部劣势，利用外部机会，回避外部威胁”的策略制定原则，结合以上分析结果，利用SWOT组合成SO、WO、ST、WT策略。3.5.1SO策略：依靠内部优势，利用外部机会SO（strength&opportunity)策略即扩张性策略，企业内部拥有优势，而环境又提供了机会，这是理想的最佳状态。通过之前的SWOT分析，我们可以清楚的得知，巴西有旺盛的降温电器需求，面对这个良好的投资环境，格力可以借着格力自身过硬的制冷核心技术和产品种类繁多占尽市场先机，尽快的赢得广泛的知名度和影响力，改变以往人们对“价廉质差”画等号的中国制造产品的看法，从而为格力铺开销路。3.5.2WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势WO(weak&opportunity)策略即谨慎进入策略，根据前面的SWOT分析，我们可以得出如下策略：一方面，实现产品多样化，充分满足不同消费群体的各种需求。对于当时的市场环境来说，产品品种较为单一，格力可以以消费者为中心进行生产制造，从而为格力积累客户和提高知名度奠定了基础。加强技术创新，进一步提高产品性能，凭借良好的品质和服务的口碑，进一步获得巴西消费者的普遍认可，获得市场对格力品牌的认可，让品牌的提升为格力空调在巴西市场上带来的大幅度的增长。另一方面，坚持海外经营的本土化策略。巴西拥有1.6亿的人口，廉价以及充足的劳动力也为决定在巴西设立生产工厂的格力获取价格上的竞争优势。但是我国与巴西在文化上有一定的差异，如果把格力在中国经营的那一套放在巴西上管理未必就能像在国内般的得心应手，所以采取适合本土的管理和经营方式对公司业绩发展有一定的正面。再者，跨国经营不可避免地要遇到文化碰撞与文化冲突，但是也存在潜在的巨大优势，在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平和人力自然资源都能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。只要充分重视跨文化管理，就可以发挥出其自身的优势，在形成良性循环的条件下，使跨文化生产经营进入一个正确的运行轨道，从而实现预期的目标。最后，积极组织巴西残疾学校，福利院和贫困人口的捐赠和义务活动，进一步获得巴西人民更广泛的认同度，打破劳方和资方，种族和皮肤的界限，让巴西人对格力有一个“家”的概念。3.5.3ST策略：利用内部优势，规避外部威胁ST（strength&thread）策略即优势威胁策略，是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。根据前面SWOT分析，可以得出如下ST策略：积极与国际接轨，注意规范经营。巴西的税收多如牛毛，算法复杂，而且企业在运作过程中的框框架架较多，制约性比较强，因此，只有熟悉巴西的法规，严格按巴西法律行事，才能使企业的运作行云流水、步步为营、少走弯路，格力应积极在当地聘请熟悉巴西法律法规的经济师、会计师、律师等顾问或顾问公司，提供企业实际运作过程中的各种政策法规援助，最大限度地减少错误，避免造成各种各样的经济损失和添加不必要的麻烦。格力必须注意规范经营、按章纳税，维护格力在巴西的良好声誉。加强技术创新，提高竞争力。格力空调在技术含量、产品性能、产品质量方面已经做到同国际知名品牌无太大差异了，应该进一步提升技术，拉开差距。再者，完善销售网络体系，除了购物服务之外，建立完善的售后服务网点，设立配件供应中和提供迅速及时的高质量服务，并为当地售后服务人员进行一些专业化的培训，例如安装技术，维修技能，专业知识。不断增强和提高格力空调产品在巴西市场的竞争能力。发展绿色制造,积极推进绿色技术。巴西非常注重节约能源，政府一直在推行各种节电措施，并制定了“节省电力计划”。格力应该把这些政策看作是一个个提高产品质量的跳板，积极推进绿色技术，采用绿色材料，使用绿色能源，全面实现绿色制造。自1998年格力开始进入巴西市场以来，不但成功的在巴西投资生产工厂实现预期目标，而且极力发展绿色制造，将节能技术成功的带到巴西，得到了巴西政府技术监督部门、同行和消费者的高度认可。2004年，格力电器得到了巴西人民的认可，荣获巴西最高节能认证──“A级节能标签证书”和“节能之星”奖杯[13