PMC部门作业程序PMC部门物控组与计划组的工作规定

PMC部门作业程序

全文目录

一、PMC物控组作业内容.......................................................................1

1、新单落单明细用料整理、HOLD库存、布料请购...........................................1

2、预订库存布、预计单布料订购...........................................................1

3、库存趋势分析、跟进...................................................................2

4、物料进出库核消........................................................................2

5、前段节点计划表的制定、与跟进.........................................................2

6、回料安排表制定与跟进.................................................................2

7、预留库存棉、大货订单棉料请购.........................................................2

8、补数物料跟进..........................................................................3

9、新单预损耗............................................................................3

10、补数单工作流程.......................................................................3

11、完成订单跟进表.......................................................................4

12、预损耗更改明细表....................................................................4

二、PMC计划组作业内容.......................................................................4

1、月计划的制定、与跟进.................................................................4

2、订单模具预算、切刀加放...............................................................4

3、生产排期编排..........................................................................4

4、生产计划货期跟进......................................................................5

5、供料安排、及供料跟进.................................................................5

6、上线情况监控与跟进...................................................................6

7、补数物料供应安排、及跟进.............................................................6

8、相关货期、供料邮件查看前回复跟进.....................................................6

9、相关生产异常处理、跟进...............................................................6

一、PMC物控组作业内容

1、新单落单明细用料整理、HOLD库存、布料请购

1-1、接到开发部落单文员的新单资料，逐一登记在落单明细里

1-2,根据用布色号逐一查询库存是否有无单布、或是否有提前预订布：

A、如是库存有存布，先安排HOLD库存布，根据用量减去库存数再订购，并

记录在落单明细里

B、如是已安排预订布或、预订了库存的，先登记在HOLD库存表里的待回布

HOLD栏，待到布回后再安排HOLD库存，同时也在落单明细里注明并用

红色填充

1-3,新单如未有库存布、及预订布的，根据开发部提供的色号、及用量请购相应的数量

2、预订库存布、预计单布料订购

2-1、收到业务部的预计单信息，由交预损耗物控员预估物料用量，根据预估用量、结合

色号的使用情况适当下单请购，并作好相关订购记录、及实时跟进回料进度和后续

使用情况

2-2、如是常用物料，根据平均用量，交PMC主管审核后订购适当的安全库存，并作好订

购记录、及跟进回料进度和后续使用情况

3、库存趋势分析、跟进

3-1、根据库存的每日进、出库记录和实时库存量，制定库存布趋势表

3-2、根据库存超势表，实时掌握库存动态，对异常状况进行原因查实，并做出对应解决

措施

3-3、以月为单为，对库存的物料进行分类总结

4、物料进出库核消

4-1、导入前一天订单回料跟进

4-2、根据仓库的发料单，对已开货订单进行物料出库核消

4-3,整理出发料异常、和消帐异常通知仓库、贴合、裁床等相关部门，并要求其做出解

决和改善

5、前段节点计划表的制定、与跟进

5-1、收到计划员的月生产计划，根据月生产计划的上线期倒推排出前段打色、批色、回

办、批办、回料等节点的完成时间，把排好的前段节点计划发给业务部、采购

部、及PMC部

5-2、根据前段节点的计划，跟进每一节点的完成情况，每天需把前一天未完成的打色、

批色、交办、批办的订单整理出来，并发与相关采购、业务，要求其回复新的交

期，再根据新的期调整节点计划，如会影响到月计划的上线期，需与计划员作好

沟通

6、回料安排表制定与跟进

6-1、接收到批货办0K可开货订单，汇总发于计划组预排上线时间，根据计划预上线时

间排出回料时间，并于每天下午4：00前发给相关采购、业务、PMC

6-2、对前一天的回料情况进行核消，整理出前一天的回料异常，发于采购部并要求其回

复实新的回料时间，并根据回料调整情况知会对应计划员，如货期急影响到货期或

生产的，需知悉PMC主管解决

6-3、对计划回料订单进行实时跟催，确保生产物料的需求，并及进提供最新的物料进度

信息给到计划员

7、预留库存棉、大货订单棉料请购

7-1、接收到批货前办0K可开货订单，根据每一订单的用棉，查询库存是否有对应种类

的棉，如有该单的棉，即安排预留到此单上

7-2.如库存棉没有对单的棉种、或不够预留的，根据订单用量在ERP系里做请购

8、补数物料跟进

8-1、收到贴合部发出的“裁床补数跟进”表，逐一查询每一补数订单库存是否有物料，如

库存无单物料的，直接通知贴合、计划安排生产，如库存有此类物料，但有单

HOLD住的，根据补数订单的货期情况判断是否安排挪用，挪用后及时安排补回被

挪用物料

8-2、如库存没有物料、及可挪用物料，先安排找代用物料，如代用物料也找不到，即安排

请购，并根据货期的需求时间给到采购要料时间，对补数物料进行实时跟催，并及

时地把最新的物料进度信息知悉到计划员

9、新单预损耗

9-1、每天业务同事回陆续送来客新单

9-2、接到单后先查看是否有异常或不懂之处，要立即提出问送单同事，以免错单，然后登记

原新单在（每日生产订单预损耗跟表）里

9-3、单量在1500对以下的订单按小单预损耗之规定操作，1500-3000对之间的订单查看历

史情况,结合车间意见预合适损耗,3000对以上订单车间可根据此款的难易程度，收货

标准，预合理的损耗。

9一4、车间预好整体损耗后，预损耗员具体预单码损耗时必须以订单中间码为基准（中间码预

整单的平均预损耗），小码可适当减小预损耗的比例，大码可适当增加预损耗的比例

，但总体预损耗不可超过全单的整体平均预损耗的比例。

9-5、然后从开发部（作业指导书）里查出每一张新单上的款号的排麦资料在算出每张单的系统

备料数，打印出来给到裁床麦架员排麦，麦架员排出用量后在算出此张单的棉和布的总

用量，以邮件方式告诉开发部落单员每一张单的排麦用量。

9-6、第二天早起把昨天新加的单发出去.给相对关同事查看

10、补数单工作流程

10-K每天车间都会陆续开新的补数单出来。

10-2,接到单后先给车间预补数损耗,问清补数原因，在把车间开出的补数单按照小组区分输入补

数跟进表里，在算出补数的那张单的总损耗,第二天早起把昨天新加的补数明细发到各

车间查看。

10-3、最后每月汇总各生产部小组的总补数数量.及罚款总金额

11、完成订单跟进表

11-1，从（计划组完成订单入库）表里复制各车间小组的已完成单。

11-2、然后查出每一张单的裁床供料数，补数供料数，ERP数据，和当时所预的损耗比例查出后

依次输入相对应的表格里.再算出每一张完成单的总损耗。

11-3、到月底汇总各小组的总损耗.然后在结算出生产部一个月的总损耗。

12、预损耗更改明细表

12-1、客户每天都回有新单更改，接到业务同事拿来的客更改单后，先查出原单登记处然后在原单

上加上批注，注明更改时间及原因,在进行登记。

12-2、隔天早上发出去给相对应的同时查看是否有不同之处

13、各小组一周补数总结

13-1、每周四统计一次各小组在这一周内补的补数单数，总数量.及物料异常的补数原因，造

成原因的责任部门.给到生产部主管

二、PMC计划组作业内容

1、月计划的制定、与跟进

1-1,收到业务部发出的“客户订单跟进表”，过滤出前一日的新落订单

『2、根据客落订单的打色、批色、染布、批办和货期信息、并结合车间生产的产能、订

单的作业工序制定生产月计划，月计划编排好后需发于业务、采购、PMC、开发等

部分

13、对月计划进行实际跟进，前根据物控员提供的前段节点完成情况，及时对月计划进

行修正

2、订单模具预算、切刀加放

2-1、从物控员发的预损耗订单跟进表里过滤出10000对以上的订单，算出其细码的等

码，查清模具套数，根据月计划所排货期，判断是否需要加放模具，如需加放模具

即填写加模申请单到开发部安排加放

2-2、收到刀模组的加刀模申请，进行统一排期后给到刀模房进行刀模加放

2-3、收到新开货订单，通知刀模组安排定货出来放刀模

3、生产排期编排

3-1、找出当天开货的生产订单，读清生产指令单的生产工序流程。根据生产工艺的不同及

结合车间实际生产情况确定订单派往哪个组别生产

3-2、悉知作业指导书后，查清模具资料，算出订单通码，计算出生产周期：

A、3000对以下订单生产周期=

数量最多的通码+（单套模具1天的产量X模具套数）+贴合0.5天+裁床0.5

天+修查及补数1天

B、3000-5000对订单生产周期=

数量最多的通码:（单套模具1天的产量X模具套数）+贴合1天+裁床1天+

修查及补数2天

C、5000-15000对订单生产周期=

数量最多的通码+（单套模具1天的产量X模具套数）+1天修查时间+2天清数补

数时间+贴合1天+裁床1天

D、15000-30000对订单生周期=

数量最多的通码+（单套模具1天的产量X模具套数）+1天修查时间+3天清数补

数时间+贴合1天+裁床1天

E、30000对以上大单生产周期算法与以上类似，但需考虑该生产小组的每工段的生产产

量、定型机台数及排期当时的生产情况

3-3、根据该小组现订单情况、及订单物料情况排出预计上线期

3-4、预计上线日加上订单生产所需的生产周期天数，即为该单的货期

3-5、根据以上方法对开货订单进行逐一排期，排完后把最新排期发放给到相关部门

4、生产计划货期跟进

4-1、每天上午对前天车间完成订单情况进行消数，把已完成订单在货期跟进表里进行入

库时间记录，并把近三天需入库订单加入到货期跟进表里做重点跟进，做完后把货

期跟进表发于计划组长、PMC主管查阅

4-2、实时跟进正在生产订单的生产进度、清数情况及做货损耗率是否超标，如发现损耗

超标需补数的，要求车间拿出损耗比率，及时准备补数所需物料，并重新评审货期

能否按原计划完成，及时通知业务沟通新的货期，如货期不能推延的，就与车间协

商加派人手、或请求上级主管帮忙等手段做货期的补救

5、供料安排、及供料跟进

5-1、根据供料部门（贴合、裁床）提供前一日的相关报表，对定型车间的供料情况进行

消数，与车间核对完相关生产进度后确认近两日需上线订单，核实供料所需物料后

制定贴合、裁床、辅助碎料供料计划

5-2、对供料进度进行实际跟催，并对特急订单做特殊跟进

6、上线情况监控与跟进

6-1、每日检查车间是否按上线计划如期上线，如未按期上线及时了解生产相关信，跟进

生产过程中的异常，例如模具、品质、物料异常或人手不足等情况

6-2、根据不同类别的生产异常，联络相关人员进行协调、处理，保障每一订单能如期上

线

7、补数物料供应安排、及跟进

7-1、收到裁床发出的补数跟进后，查实物料情况

7-2、有料的及时安排贴合、裁床根据需求时间供料，并追踪供料结果

7-3、跟进车间及时安排上线生产补数

7-4、对补数欠料订单追踪物控员找近似布或订购物料，实际跟进补数物料的最新进度

8、相关货期、供料邮件查看前回复跟进

8-1、对于业务及车间提供的调整货期信息及时查看，根据生产的实际情况调整一个合理

的货期以满足客人货期需求

8-2、回复业务询问的相关订单进度信息，及帮助业务安排相关办单、抽办等事宜

8-3、对供料部门发出的供料异常，第一时间与物控、采购相关人员沟通处理，再根据物

料处理结果调整相关计划，如物料回料时间长影响货期及时与业务沟通新的货期，

如处理不到，需及时知悉上级解决

9、相关生产异常处理、跟进

9-1、收到生产车间反馈的异常信息

9-2、对异常信息进行分类，常见的异常有模具、物料、品质、资料、人员设备等

9-3、根据不同异常协助车间找到对应的职能部门寻求解决，并追踪期解决结果

9-4、根据异常处理结果，重新评审货期是否受到影响，如影响货期及时与业务协商新的

货期，做出对应的货期调整

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PMC部作业管理制度

1、生产计划作业管理办

法.......................................................................

••2

2、物料管控作业管理办

法.......................................................................

•,6

3、采购作业管理办

法.......................................................................

••••11

4、供应商管理办

法.......................................................................

.............................15

5、供应商合作协议

书.......................................................................

..................21

6、廉政合

约.......................................................................

.....................................................26

7、廉洁保证

书.......................................................................

..............................................27

8、进料作业管理办

法.......................................................................

..................21

9、领（发）料作业管理办

法.....................................................................27

10、仓库管理制

度.......................................................................

.....................................28

11、盘点管理制

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度.......................................................................

............................34

12、进料作业管理办

法.......................................................................

.............42

13、领（发）料作业流

程.......................................................................

••,46

14、退料作业管理办

法.......................................................................

.............49

15、补料作业管理办

法.......................................................................

.............52

16、成品进仓作业管理办

法.......................................................................

•55

17、成品出仓作业管理办

法.......................................................................

•58

18、物控管理条

例.......................................................................

............................61

19、呆废物料处理作业流

程....................................................................

•66

20、各类表

单.......................................................................

.........................................72

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生产计划作业流程

序号流程负责人表单作业内容

业务员将客户订单转换成《生产

业务员/《生产通知通知单》，报业务部副总审核

业务部副总单》后，于1小时内分发给PMC部主

管。

PMC部主管对《生产通知单》中的

产品进行产能、负荷评估，并确

PMC部主管/《生产通知

定是否有能力接受订单。若无法

2单》

业务员满足订单需要，则反馈给业务员

处理。

《主生产计PMC部主管以产品为对象单位编制

PMC部主管

3划表》《主生产计划》，并交计划员。

《月生产计计划员根据《主生产计划》，进

划》/《发行详细的排产分析，并制作《月

计划员

4外加工计生产计划》•如需外发加工，制

划》作《发外加工计划》。

PMC部主管对《月生产计划》、

《月生产计《发外加工计划》进行审核。若

划》/《发无误，则签字返交计划员。计划

PMC部主管

5外加工计员分发物控员、生产部生产部各

戈1》一份。有误，则通知计划员修

改。

《产品零配

物控员根据《月生产计划》，结

件明细表》

合《产品零配件明细表》，编制

物控员//《物料需

《物料需求计划》，交采购编制

求计划》/

采购员《采购计划》，双方共同组织、

《采购计

实施物料筹备工作。

划》

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牛产室施

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计划员根据《月生产计划》，结

《周生产计

计划员合《物料需求单》情况，制作

7划》

《周生产计划》。

生产副总对《周生产计划》进行

《周生产计

PMC部主管审核，无误，则下发生产部，有

8划》

误，返交计划员修改计划；

生产部各生产部主管按《周生产

计划》作好物料、工艺等产前准

生产部主管

9备。计划员协调、处理异常情

况。

生产部主管组织员工按《周生产

生产员工

10计划表》组织实施生产。

PMC部主管每日组织、召开生产协

生产部/调会，并对异常情况进行排除或

11计划员由计划员对排产计划进行适当调

整。

序号流程负责人表单作业内容

生产部主管每日填写《生产日报

生产部主管/《生产日报

12生产统计表》交计划员，计划员根据生产

计划员表》

进度情况进行相应处理。

生产部物料生产部将生产好的半成品/成品及

半成品/成品进、出仓

13员/时办理入库手续，仓库对完工好

仓管员的半成品/成品办理出库手续。

PMC部对生产计划执行信息进行收

集、统计、分析，召开生产例会

信息处理

14相关人员议，对生产计划执行情况进行检

讨、分析与总结，拟定改善措

施，并跟进改善结果。

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生产计划作业管理办法

1.0目的

为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本作业流

程。

2.0范围

适用于所有产成品、半成品等的厂内生产。

3.0职责

3.1业务部：负责编制、审核《生产通知单》；

3.2PMC部：负责对订单、产品进行产能、负荷分析，编制并组织实施生产计划，确保生产顺畅

进行；

3.3生产部：负责执行生产计划，进行生产统计与生产控制工作。

4.0作业程序

4.1业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,立即注明收到的时间（精确到分钟），正常

订单4小时内、紧急订单1小时内将客户订单转换成《生产通知单》，并报业务部副总进

行审批；

4.2业务部副总于接到《生产通知单》的2小时内完成审批工作，并将《生产通知单》交还业务

员，业务员及时将《生产通知单》交给PMC部主管；

4.3PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订

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单。若无法满足订单需要，则1小时内反馈给业务员处理。若无误,PMC部主管在4小时内

以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员；

4.4计划员根据《主生产计划》，进行详细的排产分析，于每月初制定《月生产计划》。若需

外发加工，则制作《发外加工计划》；

4.5PMC部主管于4小时内完成《月生产计划》、《发外加工计划》的审核工作。若无误，则

交计划员，计划员分发物控员一份。有误，则通知计划员进行修改；

4.6物控员于接到《月生产计划》的两天内，完成编制《物料需求计划》，并交采购一份，采

购员于接到《物料需求计划》的两天内，完成编制《采购计划》。双方共同组织、实施物

料筹备工作；

4.7计划员根据《月生产计划》，结合《物料需求计划》情况，于每周一上午10：00前完成编

制《周生产计划》；

4.8PMC部主管于周一15：00前完成《周生产计划》的审核工作，无误，则分发给物控员、生

产部主管各一份，有误，返交计划员修改；

4.9生产部主管按《周生产计划》物料、工艺、人员安排等产前准备；

4.10仓管员参照《产品零配件明细表》的数量发放物料，生产部主管组织员工严格执行《周计

划生划》，并确保进度与品质；

4.11PMC部主管每日组织、召开生产协调会，对生产情况进行跟进与处理。若有异常，各部门

以《生产异常联络单》方式向计划部提报，PMC部负责对异常情况进行排除或由计划员对

排产计划进行适当调整；

4.12生产部主管每日填写《生产日报表》，并于第二天8：30前交计划员，计划员根据生产进

度情况进行相应处理；

4.13生产部对生产好的半成品/成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品/成品办理出库

手续；

4.14PMC部对生产计划执行信息进行收集、统计、分析，PMC部主管组织、召开生产管理例会，

对生产计划执行情况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果。

5.0处罚规定

5.1业务部、PMC部相关人员未能按时在规定的时间内完成工作的，处罚责任人5元/单；

5.2下发的生产计划未经PMC部主管审核的，处罚计划员5元/单；

5.3生产部未执行《周生产计划》的，处罚生产部主管10元/单；影响订单完成的，处罚20元

/单：

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5.4计划员未跟进生产进度，对排产计划不能执行又未进行调整，影响订单完成的，处罚20元

/次；

5.5生产部各主管未按时完成《生产日报表》传送的，处罚2元/张；

5.6其它未尽违规情节，参照相关规定执行。

6.0相关表单

6.1《生产通知单》

6.2《主生产计划》

6.3《月生产计划》

6.4《发外加工计划》

6.5《生产日报表》

6.6《物料需求计划》

6.7《采购计划》

6.8《周生产计划

物料管控作业流程

序号流程责任人表单作业内容

《主生产计PMC部主管负责编制下月《主生

1主生产t卜划确定PMC部主管

划》产计划》。

计划员根据《主生产计划》，编

:________《月生产计

计划员/制《月生产计划》或《发外加工

2月生产i十划确定划》/《发外加

PMC部主管计划》交PMC部主管审核、确认

工计划》

后，由计划员分发给物控员。

物料需求分析《月生产计物控员根据《月生产计划》，结

3物控员划》/《产品零合《产品零配件明细表》对用料

配件明细表》进行量、时分析.

编制《物料需

——►物控员将分析结果形成《物料需

求计划》

《物料需求计求计划》，如需发外加工，则根

4NG物控员

划》据《发外加工计戈1》编制《发外

加工用料清单》。

OK

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NGPMC部主管对《物料需求计

《物料需求计

>戈1》、《发外加工用料清单》进

PMC部主管/划》/

5NG行审核，有误，则通知物控员进

0K物控员《发外加工用

行修改。无误，返交物控员，由

料清单》

物控员分发给采购员。

编制《采购计

划》采购员根据《物料需求计划》，

6采购员《采购计划》进行采购分析，编制《采购计

N(r戈1》交PMC部主管审核。

A>采购组长或PMC部主管对《采购

采购组长/

OK计划》进行审核，有误，则通知

7《采购计划》

PMC部主管采购员进行修改。无误，返交采

编制《采购订购员编制《采购订单》。

-----,»

《采购订单》/

采购员编制《采购订单》（或

8采购员《发外加工

《发外加工订单》）。

单》

序号流程责任人表单作业内容

采购组长或PMC部主管分别对

NG《采购订单》/《采购计划》或《发外加工订

采购组长/

9―审《发外加工订单》进行审核、审批。有误，则

PMC部主管

单》通知采购员进行修改。无误，返

OK

交采购员实施采购、发外作业。

物控员、采购员《采购管制表》

物料跟催物控员/

《采购管制对物料交期，交量进行控制与跟

10采购员/

表》催。PMC部主管定期或不定期对

1r

PMC部主管

物料检验、入