集团财务共享模式下业财融合研究

经济发展新常态下，外部激烈的市场竞争环境和内部精细化的管理需求，时刻激励着企业创新，发展有效的财务管理模式。财务共享模式解放了基础财务人员，实现了流程再造，同时也推动了业财融合发展的节奏。业务催生财务，财务推动业务，互动共赢。将财务工作嵌入到业务流程，深度融合助力决策，将业务工作参照财务理念，高效执行推动发展。业务财务为共同的企业价值目标协作、融合，更有利于合力提升企业核心竞争力。一、集团财务共享模式下业财融合概述（一）集团财务共享模式下业财融合的含义业财融合是会计学科和业务理解的结合，是财务共享模式下实现业务、财务、信息技术三位一体数据共享；是将管理会计深入到业务领域，使业务活动与财务管理有机融合，提供分析和见解；是为科学决策提供参考信息，维护和改善价值创造。通过财务与业务活动的深度交融，有效提高财务管理水平，增强企业核心竞争力，赢战数据经济时代。（二）集团财务共享模式下业财融合建设的重要性业财融合是业务与财务部门价值的融合，取长补短，是让财务管理创造效益的有效工具。业财融合反映了企业业务与财务位置的变动，将业财融合融入财务共享模式中，以财务为导向，业务发生前做好事前规划，事中随时与业务交流管控，有效提高迟延僵化的运行效率，降低居高不下的运营成本，以有限资源创造无限价值。1.业财融合能够整合数据资源，打通部门壁垒业财融合弥补了业务财务部门间工作系统独立运行，数据资源难以兼容，不能互通共享这一缺陷，从设计开发源头规划业务活动、数据口径，打造沟通平台，将业务系统与财务系统衔接，业务数据直接输入财务系统生成凭证，使业务数据能实时反映财务运行状况，解决信息孤岛问题，达到业财数据同源、共享集成。2.业财融合可以加快财务转型，助力有效决策随着客户需求的多样化，产业边界越来越模糊，企业发展增加了复杂性和不确定性，使管理决策不能仅依靠财务数据。财务共享模式促使财务从核算型向业务型转变，而业财融合以企业价值为导向纵向打通了数据通道，将经营分析、预算管理、绩效考核、成本管控与财务核算关联，加快了业务财务转型进度，提升了财务管理水平。同时业财数据同频共振，综合分析，减少了判断偏差，决策更科学准确。3.业财融合有助于加强财务管控，降低企业风险相对于分散式的财务管理模式，业财融合下的共享模式，将大量业务活动嵌入系统统一管理，业务数据实时收集和传输，同时上收了分散的财务决策权。数据资源透明度、传输速度、处理标准均有所提高，集团可以实时监督和掌握贯穿企业方方面面的经营环节，对风险的警惕性更敏感，应对措施更有针对性。4.业财融合是财务共享模式的工作保障财务共享中心建设中，集成了许多业务系统，这些系统的融合程度直接影响着财务共享中心的核算效果和效率。共享中心的建设推动了业财融合的发展，业财融合的理论也升级了共享中心的模式，打破了降低成本、提高效率的基础功能局限，要求对相关数据进行加工处理、整合分析、传递反馈，使共享中心真正参与到企业经营中，参与到业务流程调整，帮助企业更好进行决策。二、集团财务共享模式下业财融合建设中存在的问题财务共享模式推动了业财融合发展，业财融合模式也指明了财务发展新途径。业财融合构建初期，由于人员、流程、渠道、制度等协作融合原因，导致进展缓慢，价值创造职能没能充分发挥，具体问题主要有以下几方面：（一）对业财融合认识不足，缺乏管理层支持现阶段，部分企业对业财融合的理解停留在表层，没有完善的体系构建思路，认为业财融合就是简单的加强部门沟通，是让财务人员到业务部门去分担工作，没有认识到业财融合是一场战略变革，具有长远意义。面对激烈的竞争，业财融合被推动实施，但由于短期内投资大难以见效益的特点，使得一些管理者实际并不愿投入资源，不能真正支持其发展。（二）业务和财务系统整合不兼容、流程改造难度大财务共享模式后，为了实现业财联动，独立运行的各部门系统与财务系统进行了对接，初步实现了关联。但各个模块依然独立性较强，业务活动产生的信息和财务数据都保存在各自系统里，不能及时沟通交流，且存在业务系统数据不能满足财务需求问题。整个信息系统平台处于拼凑链接，不能形成价值链网，业务财务数据不能自由传输，没有实现完全共享。企业重新从源头开发流程打造平台，成本又过高，处于进退两难的状态。（三）业财价值观不同，缺乏系统管控体系大多企业对业务人员管控松散，业绩考核结果导向以实现业务指标为主，忽视过程管控，导致为获得业绩奖励，突破内控制度，铤而走险。然而对财务人员则要求较高，遵纪守法、照章办事、服务监督业务、创造价值。由此可见，财务和业务部门在工作方式、价值线、目标实现路径等方面存在诸多文化冲突，导致业财融合中，业务部门不愿支持财务部门，抵触沟通隐瞒信息。财务共享模式实现了对下级单位的统一管控，推动了业财融合联动，然而新问题由此而生。对不同业务性质管控程度，并没有完善的财务管控体系。细化分工开发的流程管控点冗杂，对业务部门的过分约束，导致客户不满意员工多抱怨，直接影响着业财融合的效益。（四）员工综合素质水平不足人员是任何管理模式的根本，任何技术的成功很大程度上取决于使用它的人的技能。财务共享后，细化分工提高了效率，但也有弊于业财融合的问题。大多企业对业务财务没有专业培训和疏导，对共享人员强化单一分工打压员工积极性，对业务人员强化约束缺乏指导，使各层人员感觉工作没有意义，发展受到制约，晋升渠道渺茫丧失热情上进心沟通减少。共享人员不去也很难去了解具体业务及政策规定，限制了眼界和发展。原熟悉流程的业务财务也未能直接参与流程再造，彼此之间怠于沟通，使业财融合脱离实际。三、集团财务共享模式下业财融合建设的改善对策业财融合建设是一项复杂的价值文化融合工程，影响着各部门的利益，构建前首先要赢得管理层支持，全局规划同步调整，其次充分利用信息技术搭建平台，实现高效率沟通，最后科学绩效培养人才，成人达己，共享共赢。（一）明确业财融合战略定位，赢得管理层共识价值理念业财融合是继财务共享模式变革后的又一次战略变革，是财务价值创造服务体系的升级。总体思路是达成财务共享与业财融合高效率组合，提升服务有效控制风险，增强管理效益。第一，战略理念要通过项目预演、前景模拟等渗透到管理层达成共识赢得支持。第二，组建专项小组，由高层领导主抓以身作则，中层领导编入小组相互配合。第三，阶段实施让领导层看到阶段成果，增强信心，段段相连逐步夯实达成。（二）充分利用信息技术打造沟通平台，统一数据资源财务共享和业财融合的实现最主要的条件是有实用的信息平台。企业信息部门要积极投身业财融合流程改造、技术升级等工作中，协调好内外部资源，紧抓业务信息源头，建立标准审核流程，对业务管理从协议签订、事项决策、费用支付、效益分析等进行全流程跟踪，实现业务与财务信息可追溯核查，数据同源、信息集成。通过共同平台构建对全部业务线上管控，实时掌握动态信息，保障数据真实口径一致，动态分析精准，科学决策。（三）融合业财文化完善整体规划，重塑新型管控体系业务和财务部门的文化差异，要在规划中充分考虑，本着以理服人、真理越辩越明的原则，让双方共同参与规划，打磨棱角，合作创值。业财融合整体规划中财务管控监督体系要求在共识价值源于业务的理念下，财务管理主动服务业务，财务人员及时学习了解业务特点，理解业务需求，在监管的同时，能够协同业务解决问题。管控体系预先做好整体内控规划，嵌入到各流程，既实现流程再造优势，又不能过犹不及，影响业务发展。（四）科学搭建职业发展通道，打造高素质队伍高素质的人员团队对于实现业财融合至关重要。构建初期可以从业务和财务部门找出优秀的专业人才组成攻坚团队，根据人员综合素质分工，充分发挥自身价值。同时为员工科学分工量身定岗，梳理发展渠道消除疑虑，充分激励感染公司文化，共同成长共赢创造价值。鼓励财务人员和业务人员主动嵌入对方，树立业财融合意识，相互学习，双轮驱动。实行轮岗制度，鼓励员工持续学习，自足自身不止步，全方位发展，打造高端复合型人才团队。