年度整体支出绩效自评工作方案

年度整体支出绩效自评工作方案财政支出绩效评价方法包括：〔一〕成本——效益比较法。针对财政支出确定的目标，在目标效益额相同的状况下，对支出项目中发生的各种正常开支、额外开支和特别费用等进行比较，以最小成本取得最大效益为优。〔二〕目标预定与实施效果比较法。通过比较财政支出所产生的实际结果与预定的目标，分析完成〔或未完成〕目标的因素，从而评价财政支出绩效。〔三〕摊提计算法。研究某项支出通过年度盈余得以回收的时限，即计算投资回收期或投资风险。摊提时间越短，风险越小。〔四〕最低成本法。在某项公共支出不易观测或计算其效益大小的状况下，可采纳比较多个功能和目的相近的方案，评价和选择成本最低的方案。〔五〕因素分析法。通过排列分析所有影响收益及成本的内外因素，综合分析评价的方法。〔六〕历史动态比较法。将历史上各时期的公共支出按一定原则和类别分类排列，分析比较，确定公共支出效率变化的状况。〔七〕横向比较法。将相同或近似的支出项目通过比较其在不同地区间的实施执行状况来分析推断支出的绩效。〔八〕专家评议与问卷调查法〔公众评判法〕。通过假设干相关领域的专家对财政支出绩效进行分析，同时，制定不同的调查问卷，发给一定数量人员填写，最后汇总分析各方看法进行评价推断。企业绩效评价体系的建立必需要两个方面的核心内容，一个是目标体系，一个是绩效管理制度。目标体可以分为三个层面，公司总目标：依据公司的业绩目标、急待解决的问题、下阶段必必需完成的工作及公司经营决策者对企业今后发展的总体方向拟定。部门目标：由各部门依据公司总目标分解，综合本部门使命拟定。个人目标：由每个员工依据本人所在部门的目标分解，结合本人使命，经与部门主管商谈后拟定。总目标、部门目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准。目标项目力求明确具体，目标数值不宜过高或过低，应力求接近实际状况，以增加目标的挑战性。绩效管理制度应从绩效管理的组织、绩效管理方法、绩效管理流程、绩效目标的制定、绩效实施、绩效考评及绩效结果的应用等方面进行制度化规定。并必需要针对每个方法、程序进行具体的指导性的说明，以提升企业绩效评价体系实施的可操作性年度绩效考核方案，参照一下各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；以上状况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的看法作为参照；在其他难以确定考核者的状况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理看法的状况下，指定考核人员。统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。本年度计算公式为：年度绩效考核总分=员工自评分+直接上级综合评分*95%部门各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理关于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评价〞一栏。向人力资源部提交表格：年度元月12日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》提交至人力资源部。九、申诉员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告〞；接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委；调查结果反馈给申诉员工的上上级领导，并提交“调查报告〞；申诉员工的上上级领导结合客观实际状况，裁定最后处理看法；并报人力资源部备案。十、其他规定除以下人员外，其他所有员工都必必需参加年度考核：试用期员工；转正不满三个月的员工；病事假季度累计缺勤30天以上者。定期考核〔季度、年度〕分值调整：员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理参照相关部门领导的建议给予调整；员工参加公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核总分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经理参照其他部门领导的建议给予调整。关于基层作业人员，由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定，依照《基层作业人员考核办法》进行考核。原公布者：墒太平乘员工绩效考核自我评价篇一：绩效考核-员工自我鉴定表管理资料下载网海量企业管理资料表格下载员工自我鉴定表管理资料下载网海量企业管理资料表格下载篇二：绩效考核个人总结范文个人绩效考核登记表自我鉴定总结个人绩效考核登记表自我鉴定总结在20XX年度里，我本人能够拥护中国共产党的领导，保持四项基本原则，认真学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到勤奋耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的关系，在完成本职工作之余，积极帮助有必需要的同事。原则性强，积极肯干，认真负责，有较强的进取心。处理故障时有条不紊，办事利落，准确；有整体观念，能团结同事，共同完成任务。在完成本职工作之余，积极帮助有必需要的同事。我在20XX年主要工作有：1、努力学习新业务知识，在巩固原有知识的基础上，通过自觉不断充实自己的知识面与工作技能，务求清楚所有系统的使用途径和熟悉维护方法。除着系统的完美，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis,cms，人行的反洗钱系统，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术状况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。2、处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明原因，所有故障尽量在两个工作日内解决，特别是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都1.合格的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作业业兢兢，锐意进取，为公司员工树立合格形象并起到带头作用；为公司创造出较好的企业效益或社会效益2.合格的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益；工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作；工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作；人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性看法；高度敬业，表现出色4.工作认真勤奋，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧；工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提升，关怀每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样；能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作业业兢兢，锐意进取，起榜样作用，为我们树立合格形象5.工作热情高；人品端正、德行合格、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、到处为公司合计，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较快、受到大多数客户的好评6.工作态度端正，业绩比较特别7.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益8.工作认真，负责；工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象合格；对本职工作业业兢兢，锐意进取，乐于助人，关怀同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用9.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐10.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作11.对本职工作业业兢兢，锐意进取，起到带头作用12.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。13.格外出色、善于交际、观察能力强。14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上15.复杂工作上逻辑清楚、推断能力强、事业心强。16.为人随和、模范员工。17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。18.眼光长远、具有极佳的口才。19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。律回春晖渐，万象始更新。我们告辞成绩斐然的2021，迎来了充满希望的2021。过去的一年，我们有付出也有收获；我们有欢笑也有泪水。2021年，在领导的正确指导下，在同事们的积极支持和大力帮助下，我能够严格要求自己，较好的履行一名督导的使命，较好的完成工作任务，总结起来收获颇多！2021年工作总结及2021年工作计划内容构架：1、状况回忆年终总结这是总结的开头部分，叫前言或小引，用来交代总结的缘由，或对总结的内容、范围、目的作限定，对所做的工作或过程作扼要的概述、评估。这部分文字篇幅不宜过长，只作概括说明，不展开分析、评议。2、经验体会这部分是总结的主体，在第一部分概述状况之后展开分述。有的用小标题分别阐明成绩与问题、做法与体会或者成绩与缺点。如果不是这样，就无法让人抓住要领。专题性的总结，也可以提炼出几条经验，以起到醒目、明了。运用这种方法要注意各部分之间的关系。各部分既有相对的独立性，又有密切的内在联系，使之形成合力，共同说明基本经验。3、今后打算这是总结的结尾部分。它是在上一部分总结出经验教训之后，依据已经取得的成绩和新形势、新任务的要求，提出今后的设法、打算，成为新一年制订计划的依据。内容包括应如何发扬成绩，克服存在问题及明确今后的努力方向。也可以展望将来，得出新的奋斗目标。绩效考核项目实施办法一、原则1、尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价2、尽量保证考核的可操作性，在合计公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的状况进行3、尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作二、考核方法公司执行两级考核制，即先对部门〔这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同〕进行考核，再对员工进行考核。两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再依据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门依据考核分得分状况核定级别，并设定所有员工的初始绩效〔一般绩效〕为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。三、操作步骤1、部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。2、每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作状况自我总结评价供公司考核参照。3、各部门平常记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。4、由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分状况。考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。5、召开月度部门总结会议，依据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。6、总经理依据数据、部门评价、平常的视察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。对部门评级时可以参照以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。ABCDE无问题有问题但未超过一个严重问题一个严重问题及以上二个严重问题及以上三个严重问题及以上7、各部门依据指标评，结合考核分得分状况评出本部组内所有员工的考核级别。8、对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有看法的可以进行内部申诉。9、部门将公示期内出现的必需要更正考核分和考核级别的状况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商量修改事项。10、人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。11、最终考核数据上报总经理审核签字。12、公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。13、登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。14、时间安排〔每月〕1-4号5-8号9-11号12-15号16-17号18-20号20-25号交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表部门月总结及计划审核工作会做月考评公示表内部申诉期人事访谈工资结算并上报发放上月工资四、部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系1、总经理按数据结果、归责的分析、平常的视察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。2、A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划：提优规则为：1-3人对应11000,4-5人对应22110,6-8人对应32210,9-12人对应43210,12-16人对应54320的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2附表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表ABCDE1-3110004-5221106-8322109-124321012-1654320降级规则为：1-3人对应00011,4-5人对应00122,6-8人对应01123,9-12人对应01234,12-16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3附表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表ABCDE1-3000114-5001226-8011239-120123412-1601235备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。提优和降级标准如涉及必需要修改的，必需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。五、主管的权限1、指标的建议权2、确定后的指标的运用选择权3、提优与降级的等级选择权4、为控制公司支出，强化对落后人员的惩治办度，主管可以根。《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参加员工的任务完成状况、各部工作计划完成状况，能否正确教育：将事实认定结果和申诉处理看法反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、一线员工绩效考评〔1〕一线员工包括，由任务布置人负责评定，防止对不良行为过于敏感而对积极合格行为却感知不到〕注意、同级评议〕其他量表，批准后执行；换算成40分制，占绩效考评总成绩的一小部分比例、奖金等提供确切有用的依据、《部门工作计划和总结、下级评议，同时作为公司重要岗位提拔首要合计对象、考核技术的科学性、典型事件加减分、《顾客看法统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用状况〔满意加1分；u销售经营部——主动，以使能对申诉的事实进行准确认定，三者的考核范围和侧重点不同，或定期进行民主评议〔5〕业绩考评〔占绩效考评总成绩的75%〕①业务测试和专业知识测试〔10%〕——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位、事假等考评员工出勤状况、管理领导能力。〔此项评议在年底管理人员述职时进行评定、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态、每年一次的民主评议或两票制考核等：有失职行为减分；〔上级评议。l协助人力部门宣扬绩效管理思想。日常工作状态，或定期进行民主评议〕③精神面貌和心理素养〔10%〕，促进上级和下属员工的有效持续的沟通、其他部门评，不满意减1分〔注意、调查事实、信心，合适公司所有已转正的正式员工、储存、慎重、礼宾员，让员工清楚公司对他工作的评价、合格、善劝等、工作目标确定及达成评定等〔4〕品行考评〔占绩效考评成绩的25%〕①行为品行〔5%〕，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素养、事假，不要重复奖惩，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分〕员工的日常工作状态。〔每一次大型活动结束由活动总负责人评定：1：迟到，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，按要求高效高质量完成本使命工作或其他临时性工作加分.前10%作为进入人才储备库。l组织实施职能部室的绩效考评、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批；l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行，及其他不良行为的，民主评议，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内、条理等；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，无故推卸扣1分〔典型事件加减分。考评方法。八；u企管部——灵活，或每月部门主管评一次，多给员工肯定激励员工不断能力提升工作质量和效率〕③临时工作任务执行状况〔10%〕、细致：前5%优秀，只作管理人员述职二票制考核的参照成绩，关键随时斤斤计较耽误工作进展扣1分，提出奖惩，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队：l设立本部门工作计划和目标，为员工的考评成绩提成信息反馈和改善建议；〔部门主管用〕5，如是否积极主动为公司声誉作正面宣扬、自觉、开源，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，第二个月提出奖惩。六。②工作使命履行状况〔10%〕、协调能力，顾客表扬加分、下一年的第一个月中旬完成年度考评。四、落实处理看法：针对典型事件加减分。注，并作好记录。6、组织、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力，只作为考评本期考评原始数据依据、绩效考评结果处理1、《民主评议表》——考评管理人员综合管理，并按一定的比例划分出优秀；l收集各项考评原始资料信息，如主动积极承当更多工作加1分。②职业素养〔10%〕;7，典型事件加减分。3，以更好的改善后期的绩效管理工作，促进申诉双方当事人的沟通和理解：因调查次数多少不同、竞争上岗的见习员工、出勤状况，进行定期的汇总、敏锐等、各部门工作计划或总结上交状况，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求：百分考评汇总成绩、人才储备，并按规定进行加减分。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，同时进行典型事件记录〕⑤下属员工工作表现和考评成绩〔5%〕——考评管理人员教育，职能部室的成本控制和利用指标等，“业务技能测试〞成绩占20%;l宣扬公司的绩效管理制度和计划，最后5%较差，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为。〔企管部依据监督状况进行评定、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜。〔由部门出题。合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性。满意加1分；l了解员工培训和教育的必需要。〔4〕品行考评〔占绩效考评总成绩的30%〕①言行品行〔10%〕，并定期上交人力资源部，因个人原因失职扣分：营业员、交易员等在卖场工作的一般员工、为了更好的引导员工行为、机关职员。7，失职减分、《绩效改善面谈记录表》——绩效考评结束，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例，一次加1分、附则〔待定〕十；3，一年综合考评一次；5：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项、每年底员工考评如半年度考评，同时把每人成绩反馈到部门和员工；l为评估者提供绩效考核方法。财政支出项目绩效评价可以使决策层进一步了解项目的实施进展、资金使用、社会经济效益状况，而且通过以项目为对象的绩效评价，达到对项目实施单位、主管单位的绩效评价，以促进各相关单位选择好项目、管理好项目，提升财政资金的使用效益。前期准备阶段的重点在评价指标体系的制定前期准备阶段最重要的是制定科学、规范、针对性强的评价指标体系。一个完整的绩效评价指标体系应包涵三个要素，一是绩效评价指标及释义；二是评价指标权重或百分值；三是评价指标得分的评分标准。指标体系制定的难点在于：一是财政支出项目类型繁多，既有经常性专项业务费支出，也有建设和购置类支出、政策研究类和管理类支出，不同项目有很大差异，很难找到一套合适的指标来覆盖所有项目；二是指标体系权重的设置实际上反映了人们对评价目的和评价对象的价值推断取向，权重如何设置，为什么这个指标的权重高于那个指标。虽然在经济数学中有一些方法可以运用，但实际工作是复杂繁复的，N阶行列式往往也难以反映管理者对指标的价值推断。经过实际工作探究，针对这两个难点，笔者认为在指标制定中为了强化评价工作的可操作性和针对性，指标体系的制定要紧紧围绕三个方面设置：一是国家和地方有关专项资金的安排、使用、管理政策；二是财政部门、预算单位决策和管理的必需求；三是项目的特点。依据财政部《财政支出绩效评价管理暂行办法的通知》提供的绩效评价指标体系的参照框架，关于3个一级指标〔项目决策、项目管理、项目绩效〕直接使用，关于二、三级指标，依据工作实际，选用通用指标，制定符合项目特点的个性化指标。在指标体系制定过程中，要充分合计评价指标应科学客观、重点特别、操作方便，同时要与相关业务处、预算单位多沟通交流，吸纳多方好的建议。关于指标权重的设置，可以采纳管理学中的德尔菲法。财政部门、预算单位