陈启申：答生产管理问题

陈启申：答生产管理问题首先自我介绍一定背熟悉了！1.使命范围：生产计划拟定，生产及物料进度控制与跟进，外协加工管理，产协销调，物料定购.生产数据统计分析及提交；2.工作使命：生产负荷评估，外协作业跟进，生产计划审核，生产数据统计分析，部门之间协调，出货交期回复，人员调配，库存利用生产排单，生产异常处理，主持生产会议，5S推行，程序文件及作业指导书编定，生产进度控制，机器保养，生产异常改正与预防，员工培训，员工绩效考核生产主管岗位使命1.组织制订、修订所管辖使命范围内的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。2.组织实施车间生产计划：(1)依据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划；(2)负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度；(3)合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提升生产效率。3.生产过程管理：(1)主持车间例会，全面协调车间工作；(2)对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，确保生产质量；(3)监督检查车间员工的工作，对违规操作提出警告并指正；(4)参加产品质量问题的分析，制定并实施改正和预防措施；(5)监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。4.生产现场管理：(1)建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识；(2)推动5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理；(3)按时考核车间员工的5S执行状况，实施奖惩，确保制度得到落实。5.车间生产安全管理：(1)负责落实企业各项生产安全制度，展开常常性安全检查；(2)控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生；(3)定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。6.车间生产成本控制：(1)统计分析车间每日的生产状况，寻求改善，提升生产效率；(2)统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。7.车间员工管理：(1)组织车间生产员工参加业务培训；(2)配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。8.其他工作：(1)负责协调与其他相关部门的关系；(2)及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件；(3)完成领导交办的其他任务。2.讨论：ERP生产管理模块实施前企业如何做准备然而，我总感觉有一个问题，被回避了。ERP在制造业企业最重要的生产管理活动中，似乎碰到了断层。而ERP真正的价值体现只有从复杂、具体、具体的生产作业计划中，才能体现出"ERP企业资源计划"中的"R--资源"的存在；也只有从这个具体生产作业计划的"可行性"与"优化性"上，才能体现出"P--计划"的价值。有了"资源"，有了"计划"，才是真正的ERP系统。但是ERP在这方面碰到了真正的技术瓶颈。所以，抱着"逢山开路，遇水架桥"朴素想法，这次，我提出了6个问题，希望业界的专家友人共同来探路。问题：4、ERP生产管理模块实施前企业如何做准备？解答：陈启申：实施ERP系统的企业必需要有一定的管理基础，就数据而言，最主要的是物料编码和定额。定额包括材料消耗定额、加工工时定额、重大工艺装备的使用寿命定额。此外还有每一台工作中心〔设备〕的工时费率。这些都属于静态数据，在上ERP系统之前就可以在理解ERP原理的基础上着手准备。在制定定额标准的问题上，如果企业制定的激励机制不合理，就永远也得不到准确的数据，许多问题要从制度上着手解决。对待数据不准的问题，一定要用刨根问底的精神，把数据弄不准的根源找出来，从根本上解决问题。"时间坐标上的产品结构"是集成与物料信息相关业务的模型，必必需百分之百准确。因此，不能把物料清单〔BOM〕简单地看成是一种技术文件，与物料有关的所有业务都要依据BOM，要求一丝不苟地对待建立BOM的数据。这些都是必要的准备工作。梁景茹：基础数据和现场管理可提前做准备，特别是BOM和工艺路线应提前整理。蔡颖：做好工业工程和车间管理培训如APS，精益生产，TOC等。张剑鲲：价值目标确实定，比如是侧重控制成本、还是交付期或是质量等，关键是深度问题的分析和把握，这必需要调研，数据准备〔物料清单、工艺路线。..〕.等，其实与其他ERP系统的实施有类似的准备步骤，只不过内容不同，生产实施的难度较大，前期的深度调研分析和可执行性的评估很重要。张坤：〔注：以下有部份问题的回复主要针关于使用SAPA1的企业。〕对SAP这类ERP软件，主要是检查是自己的管理是否标准化，主要做好物料主数据、物料清单BOM、工作中心、工艺路线的资料收集工作；理清计划体系思想；梳理好生产计划相关流程，注重流程。陈光华：ERP生产管理模块实施前企业应该做以下准备：1〕明确实施团队。以生产管理业务部门为主、信息部门为辅，相关业务部门参加，建立生产管理模块实施的项目组，任命项目经理，明确项目团队与相关业务部门的责任。2〕明确实施目标。结合企业当前的实际状况，确定符合企业当前发展的目标，目标不宜过大也不宜过小，目标过大项目难于收尾，目标过小达不到提升管理的要求。3〕规范管理流程。对生产计划和车间执行过程的流程进行梳理和规范化，对管理流程和相关制度进行修正，明确相关业务部门的责任，并确保在实际执行过程中规范运行。4〕基础数据准确。在前期模块实施的基础上，确保产品编码体系〔物料分类、物料主文件等〕数据准确，进一步确保BOM、工艺数据等基础数据的准确。5〕运行数据准确。生产计划和计划执行的基础是计划来源数据、物流数据必必需准确、规范，必必需确保前期实施模块销售管理、采购管理的稳定运行和数据准确，特别确保库存管理、库存数据的准确性。6〕制定实施计划。结合企业生产的实际状况，制定符合企业实际的、行之有效的总体实施计划和阶段实施计划，确保每个实施阶段达到相应的实施目标。推石：以前有"三分软件，七分管理、十二分数据"的说法。但这些更多的是企图一步到位。应该改变这样的想法，采纳逐步改善，能容忍问题的存在的实施路线。事实上，生产系统永远有问题。王晨光：1、了解生产〔运营〕管理的基本知识2、对生产数据进行整理3、对工艺、工序进行规范化1、重新理清企业的生产基础数据，如产品基本资料、物料清单、工艺路线等。确保数据的有效性与可持续性。2、理顺生产流程，尽可能做到作业标准化、流程表单化。并定义明确各生产体系及物流体系的相关责任单位及责任人。3、建立或者强化IE职能。否则生产管理系统的可持续执行性基本为零。4、确保库存的高准确率，做到单随料走，以实现了账一致。即所有的仓库异动事务的发生，都必必需要有来源单据。生产管理不外是人、机、料、法、环几个要素。重点是对人的管理。首先主管自律性要强，才能上行下效，立杆见影；其次，对上级与下属要起到一个非常好的桥梁作用，同时还要能跟其他部门沟通合格。要能掌控现场异常状况第一手情报，及时处理并及时上报。搞好培训计划，培育下属的能力，总结项目成功与失败经验。生产环境与安全也是很重要的，要答的上来。生产的条理性与合法性必必需要有，否则容易出现责任不明的扯皮现象。很多很多的，要好好总结，面试应该是小意思了。日常生产管理存在哪些问题常见的问题表现为以下几个方面。1、生产组织工作存在问题.各生产线，有生产流程，一般包涵多个设备设置。2、生产控制存在问题(1)、质量管理存在死角，产生缺陷产品由于质量管理体系不健全，制度落实不到位，，重复返工在作业过程中的常常发生，又相应地使产品的品质不断下降，客户产生埋怨，要求退货，生产成本不断增加。(2)、设备管理制度不完善，设备故障多由于设备管理制度不完善，或执行力存在问题。生产中，往往由于操作、维护保养不当，难确保生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，这样，在生产过程中，不仅出现设备突然发生故障，影响正常生产，而且，会降低设备的使用寿命品。(3)、管理混乱，误操作，导致各类事故企业管理不善，在生产现场表现为现场管理混乱，如可能将不同的工作模具混放在一起，物料放置不规范。这种状况下，由于各种误操作，而生产出来的不合格产品，导致设备损坏，安全事故的事例时有发生。(4)、库存过多，资金积压生产过程中的原、材料或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。(5)、措施不到位，导致安全事故由于安全措施不到位，在生产过程中会出现一些大大小小的安全事故。不仅影响生产正常进行，增加生产成本，而且，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。3、用错误的方式处理生产过程中的问题很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采纳的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。由于采纳的解决方式只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。扩展资料商管束育将生产管理划分为：①生产组织，就是选择厂址，进行布置工厂，组织生产线，执行劳作定额和劳作组织，设置生产管理系统等等；②生产计划。就是编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等；③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等内容。生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。参照资料百度百科―生产管理1、BOM表的概念〔物料必需求清单〕与理解2、ERP系统〔欧美企业偏向于SAP这个软件，英文版〕中生管所用的模块3、MPS和DAILYBUILD的建立〔主生产计划与日生产计划的关系等相关问题〕4、管理的职能〔计划、组织、领导、控制〕-个人认为生管工作中，控制最为重要5、生产进度与生产出货的协调处理6、高等的职位可能还会问到成本问题、环境问题、生产绩效等方面信息首先，ERP是由MRP2发展而来。MRP是把生产、财务、销售、工程技术、采购结合为一体化的系统，解决了财务和业务脱节的问题，也就是熟称的财务业务一体化。MRP2解决了企业的内部问题后，新的问题又来了，就是企业不能准确而实时的掌握客户的信息，不能掌握供应商的变化〔这只是问题之一〕。因此ERP出现了，ERP比MRP跟为宽泛，不只着眼于企业内部，同时注重企业的内外资源的整合。我觉得，你要是想更深入的了解ERP就看看陈启申的书。所谓内涵就是事物的特有属性，这本书里讲的很清楚，建议大家看看。7.生产与运作管理,问题,试述生产现场管理的原则A：控制大局管理是一个长期持续的过程，过程中必定会出现起伏波折，管理者在面对重大的波折时，切忌自乱方正，必必需保持清楚的头脑：首先稳定团队，确保整体人员的工作士气。其次梳理整个团队的职能结构、各个层次和环节的工作职能，确保整体管理过程中无论是生产的各个作业工艺点还是管理的各个控制点都有人负责。再次告诉团队应该做哪些事情，确保整体人人有事做、事事有人做，不遗不漏，不重不叠。再次告诉团队如何将事情做好，通过各种手法：比如现场言传身教指导、点对点的指导、系统的会议、临时性资料、正式的标准文件告诉员工该如何将各自的每一件事情做的最好！再次做好培训，指导监督团队的执行，通过既有的组织结构既有针对性的，又有全面性的对相关的各种事物进行相应的指导、监督、检查。最后做好优化团队如何做的更好。前期管理应全面监控的强势管理作业方式，当整个团队进入到良性的循环的轨道后可以适当的采纳以提升优化为主的温柔管理模式。B：冷静应对在处理事物过程中，遇事不要急躁、必必需保持清醒的头脑，冷静了解问题，以工程系统的思维模式的角度全面的了解问题的具体表现形式，以工程系统的思维模式进行问题的原因分析，针对性的拟定出相应的措施对症下药。C：彻底的解决问题在解决问题的过程中，保持明确的目标性，以解决问题为终极目标，创造一切条件的解决问题，出现一个就解决一个，彻底解决一个，至少在现有的条件下将问题解决的最完美。D：持续改善管理过程中，矛盾是永远都是存在的，并且还会不断的转换的，问题解决后还要监督执行，因此必必需清醒的意识到解决一个问题后必必需进行持续的跟踪和改善，不要期望“一剑封喉〞，必要时给团队一定的时间。E：规范化在管理过程中，一个问题的出现有的是有规律的必定的，有的是偶发的，往往都是有规律可循的，因此必必需清醒的意识到从一个点上解决一个问题后必必需从一个面、一个系统的角度进行解决，因此解决一个问题必必需在意识上要规范一类问题，具体在实际的操作过程中可以通过各种形式〔比如：会议、培训、临时文件、规范文件〕进行。F：紧要比管理过程中必定会出现一个时间段有多个问题出现并岌待解决，此刻必必需要求管理者保持冷静的头脑，切忌急燥和盲目，跳出现有的问题囫囵圈，从更全面深入的角度了解问题，从一个更高一阶的层次思索问题，依据要比〔紧急程度和重要程度〕进行分类，首先解决既紧急又重要的事情来处理。G：逻辑顺序往往在管理过程中出现的多个问题它存在着一定的互相的因果关系，在解决一个问题的过程中会受更深层次的基础资源和支撑条件的局限性所限制，因此在解决一个问题的过程中要注意问题的逻辑优先顺序，因此“头痛医脚〞也是成立的。H：治标和治本的辨证统一往往在管理过程中出现的多个问题它存在互为因果关系，一个问题导致另一个问题的出现，而另一个问题反过来进一步加重原问题的恶化，因此在解决一个问题的过程中必需要结合问题的严重程度、影响度、频率等各个方面的特征来解决问题，因此为了控制整个局面必要时必需要治标优于治本也是必要的。因此在解决问题时既要从根本原因上入手解决，同时平衡好标与治本的互相辩证关系和过渡关系。I：遵守本职岗位一个管理团队是由许多个具体的职能组合成一个整体，每一个具体的职能都影响着整体的功能的实现，从过程的角度理解，只有每一个子过程的受控状态才能确保大过程的受控运行，因此遵守岗位，首先做好自己的本职工作是每一个管理者最基本的要求和最大的贡献，在确保自己的本职工作切实踏实完成的状况下，协助支撑相关部门岗位的工作才有意义才有价值。J：反思能力一个管理过程的形成是有着相应的背景的，一个组织的形成是有着具体的资源的，当整个团队和过程在不断的提升过程中必定会存在着原有的管理过程存在着不适应性，因此在完成本岗位的工作中，既要尊重流程，规范的做事，同时要有反省的思索能力，既要正确的做事情又要做正确的事情。K：广开言路一个人的能力是有限的，一个人涉及的层次是有限的，一个人接触的信息是有限的，因此现场管理〔〕者必需要更多颗脑袋想问题、更多双眼睛看问题、更多双手做事情，一个员工在作业的过程中会碰到许多具体的问题，员工会形成许多朴素的解决方案甚至会有许多精妙的方案，员工在心理上还必需要得到上级的重视和认同，因此管理者务必具备有兼听的能力，广开言路、察纳雅言、哪怕有时是员工的牢骚和唠叨。L：洞察秋毫每个人的知识面、接触面、价值取向、岗位职能各有不同，因此结论和必需求各有不同，因此管理者必必需保持清醒熟悉，不可为言论所左右和误导，因此听不是目的，只是手段，洞察秋毫、明辨是非、自我消化、全面整合、去其糟粕取其精华为己所用才是目的。同时必必需注意无论是否采纳和处理，必必需对员工的提议给予相应的回复，互动是必要的。M：过程意识在团队管理过程中，每一件管理工。关于生产型企业来说，企业生产管理是生产型企业管理的最核心、最重要的环节。由于生产型企业很多还在保持传统的管理方式，长时间的积存会造成管理混乱，企业停滞不前。所以企业要快速引入信息化生产管理方法来改变当前局面，下面以当下生产型企业最常见也最重要的三个问题为例，看ERP是如何用信息化理念进行管理的。问题一：生产进度延迟，无法正常交货。生产进度延迟的原因很多，但大部分是由于停工待料或生产设备故障引起的。而这种状况往往是由于采购材料漏下单、库存数量不准确或设备没有定期修理检验等导致的。如果出现这种现象会导致企业生产线工人的薪水降低、已备零件的相关管理费用浪费、延迟交货产生的索赔和市场信誉等损失。解决办法：库存实时要更新、采购全程可见、机械设备定期检查。当然人工来做的话工作量会很大，ERP可实现全方位统计库存数量、预定数量、在途数量、冻结数量，通过数据抓取和信息推送，确保线上线下库存快速集成、动态连接、实时同步。