JIT准时生产制与生产流程设计模板

生产计划和物料控制

--按时生产和零库存管理第一章、生产管理和运作管理整合1现代生产管理含义是？2生产目标是满足用户需求，用户需求是？第二章按时生产制一、JIT（按时生产方法）出发点及基础思想（一）JIT出发点★两种经营思想：1、成本主义：价格=成本+利润2、JIT思想：利润=价格－成本不停消除浪费，降低成本，是主动进取经营思想，是企业求生之路。这里所说浪费，指通常超出生产产品所绝对必需最少许设备、材料、零件和工作时间部分，全部是浪费。（不增加价值活动，是浪费；尽管是增加价值活动，所用资源超出了“绝对最少”界限，也是浪费。）（二）JIT基础思想和关键1、基础思想：只在需要时候，按需要量，生产需要产品。JIT认为：库存是恶魔，不仅造成浪费，还将许多管理不善问题掩盖起来，使问题得不到及时处理，就像水掩盖了水中石头一样。2、关键：追求无库存，或库存达成最小生产系统。3、改善路径：降低库存---暴露问题---降低库存---暴露问题---二、JIT起源及深入升华（一）从手工生产到大量生产1、手工生产方法19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor(P&L)机床企业开始制造汽车。特点：几乎没有两辆汽车是相同；制作成本高，且易出故障；要求工人含有高超技术。2、大量生产方法19，亨利·福特推出了她T型车。①大量生产技术关键零件交换性和装配简单化。因为分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。②实施大量生产结果生产率大幅度提升。19514分钟生产一辆车，到19实施流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。伴随产量提升，成本大幅度下降。19每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。③大量生产方法基础发展模式（二）从大量生产到精细生产1、大量生产方法衰落福特大量生产有一个根本缺点，就是缺乏适应品种改变能力，即缺乏柔性。为了使专用、高效、昂贵机器高固定成本分摊到尽可能多产品上，生产线不能停工，这就需要多种缓冲：过量库存，过多供给厂家，过多工人、过大场地。2、精细生产方法出现1950年，丰田汽车企业丰田喜一郎到美国参观了福特汽车企业在底特律Rouge工厂，回日本后和生产管理教授大野耐一研究得出结论：大量生产方法不适合日本原因是：①当初日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购置美国技术和设备，也不可能花巨款去建Rouge那样工厂。②当初日本中国对汽车需要量小，需要品种却相当多，不能实施大量生产。③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解聘工人。★精益生产方法精益生产方法是美国在全方面研究以JIT生产方法为代表日本式生产方法在西方发达国家和发展中国家应用情况基础上，于1990年提出一个较完整经营管理理论。第三章、JIT现场控制一、提升生产系统柔性1改变劳动工具2改变劳动对象二、降低调整准备时间措施1尽可能在机器运行时进行调整准备2尽可能消除停机时调整时间3进行人员培训4对设备和工艺装备进行改造三、建立JIT制造单元1、把库房搬到厂房里2、不停降低工序间在制品库存为此，需要对车间进行重新部署和整理四、按时采购思绪：选择尽可能少、合格供给厂家。选择条件：质量、合作愿望、技术上竞争力、地理位置和价格。五、从根源上确保质量推行全方面质量管理，事前预防不合格品发生。TimeandImpact时间和影响生产中时间OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总设备有效性全员设备维护快速换型总设备有效性计算示例-切削设备FlowCellDesign流动单元设计PullSystem-HowKanbanWorks

拉动系统：看板怎样工作PullSystem-ReplenishmentKBSystem

拉动系统：补充看板工作系统JIT实施平衡生产（能力匹配）平衡生产模拟精益生产第二关键点：生产同期化

部分效率和整体效率同期生产不一样车间要和主生产计划同时，不留库存，不要入库、保管、出库过程除主生产计划以外，其它车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化一个流特点----单件(单批次)生产做一个、传送一个、检验一个单件(单批次)生产生产运作过程时间组织1.次序移动方法(1)特点:整批移动(2)图示:生产运作过程时间组织2.平行移动(1)特点:单件移动(2)图示:生产运作过程时间组织3.平行次序移动(1)特点:二者结合,扬长避短.(2)图示:讨论题：

应该用什么指标衡量生产管理系统各个步骤管理绩效？一、生产步骤分类（一）按产品进行生产步骤（对象专业化）（二）按加工路线进行生产步骤（工艺专业化）（三）按项目进行生产步骤（单项目组织生产）三、生产步骤选择决议（一）产品—步骤矩阵第四章生产步骤设计和选择（二）生产步骤选择和费用第四章生产步骤设计和选择（三）经营杠杆第四章生产步骤设计和选择（四）生产步骤决议和竞争优势第五章生产设施部署一、部署决议生产和服务设施部署是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施相对位置和面积和车间内部生产设备部署.第五章生产设施部署(三)部署影响原因1.满足生产过程要求,避免相互交叉、迂回运输.2.生产联络和关系亲密单位应靠近部署.3.充足利用现有运输条件.4.按生产性质、防火和环境保护要求合理划分厂区.5.努力争取占地面积小.6.有扩建余地.第五章生产设施部署（二）部署类型1.固定式部署2.按产品部署第五章生产设施部署4.按成组制造单元部署第六章生产作业计划一、经济批量最小批量和经济批量经济批量法是一个依据费用来确定合理批量方法.设备调整费用、库存保管费用第六章生产作业计划二、生产周期1.定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止全部日历时间（或工作日数）.第六章生产作业计划三、生产提前期1.定义：指产品在各生产步骤出产或投入时间和成品出产时间相比所要提前时间.有投入提前期和出产提前期两种.2.制订：（1）前后车间生产批量相等情况第六章生产作业计划某车间投入提前期=该车间出产提前期+该车间生产周期某车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期（2）前后车间批量不相等情况第六章生产作业计划第六章生产作业计划四、生产作业计划编制三各层次：厂级生产作业计划车间内部生产作业计划日常生产派工在制品定额法1.原理：经过在制品定额和实际结存量差异来决定投入和产出数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划方法.适适用于大量大批生产企业.2.具体方法：在制品定额法是根据反工艺次序，从产品最终一个车间开始，逐步向前推算.（1）某车间出产量=后车间投入量+该车间外销量+（库存半成品定额－期初库存半成品结存量）（2）某车间投入量=该车间出产量+该车间估计废品量+（车间在制品定额－期初在制品估计结存量）第六章生产作业计划（3）注意：①反工艺次序②最终车间出产量就是成品出产量，它和车间半成品外销量全部是依据生产计划任务确定.③车间估计废品量是按计划要求废品率计算.④期初库存半成品和在制品结存量通常由计划时实际结存量加上计划时到期末估计发生量确定.（4）通常步骤：①计算各车间投入和出产量（表1）②编制各车间月度计划（表2）③把月计划按月分配（表3）第六章生产作业计划五、作业次序合理安排1.多个零件由两台机床加工次序安排[例]设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件加工次序全部是先车后铣，其它条件以下表，试确定最好加工次序.第六章生产作业计划（1）从加工时间中找出最小值.本例中为铣床列中4.（2）上述最小值假如属于车床列（先加工设备列），则该零件应优先安排加工；反之则最终加工.本例中铣4应最终加工.（3）将已安排加工零件除去，其它零件在反复（1）、（2）步骤，直到全部零件安排完成.（4）当碰到车、铣两列最小值相等时，能够任意取其中之一.根据上述方法，上例加工次序安排应为：乙、丁、丙、甲.绘制成线条图以下：第六章生产作业计划第六章生产作业计划2.两件零件由多台机床加工[例]设有甲、乙两种零件，需要在车床a、刨床b、钻床c、铣床d四台机床上加工.甲零件加工次序为a、b、c、d,所需时间分别为2、1、8、2小时；乙零件加工次序为a、d、b、c,加工时间分别为1、4、1、4小时.试确定最好加工次序.(1)以时间为单位，划出纵横坐标，沿X轴标出甲零件加工次序，沿Y轴标出乙零件加工次序.(2)标出干涉区.(3)绘加工路线.①假设先加工乙②假设先加工甲(4)计算加工时间，选择加工时间短方案.第六章生产作业计划六、生产作业控制（一）生产作业控制内容和功效1.内容（1）确定工艺步骤，这是生产作业控制起点和基础.（2）安排生产进度计划，这是生产作业控制前提.（3）下达生产指令，这是生产作业控制关键手段.（4）生产进度控制，这是生产作业控制成败关键.第六章生产作业计划2.功效（1）进度管理生产作业控制关键就是进度管理.所谓进度管理就是严格地根据生产进度计划要求，掌握作业标准和工序能力平衡.也就是从作业准备开始到作业结束为止产品生产全过程，依据生产进度计划要求，掌握作业速度，调整速度，调整进度上延迟和冒进，以确保交货期和生产进度计划实现.作业分配、进度控制、偏离校正.（2）余力管理所谓余力，就是计划期内一定生产工序生产能力同该期已经负担负荷差额.余力管理目标，一是确保实现计划要求进度；二是要常常掌握车间、机械设备和作业人员实际生产能力和实际生产数量，经过作业分配和调整，寻求生产能力和负荷之间平衡，做到既不工作量过多，也不发生窝工现象.第六章生产作业计划（3）实物管理就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点所在位置和数量管理.在实物管理中，搞好在制品管理和搬运管理，又是实现生产有效控制首要步骤.（4）信息管理企业是由管理部门利用“人流”、“物流”、“资金流”和“信息流”来组织生产.所谓信息管理就是依据生产实际需要，根据逻辑形式对生产过程中多种信息进行分类、搜集和处理，制订传输路线和相关责任制度，以确保信息通畅、反馈正确、处理立即、控制有效.第六章生产作业计划（二）生产作业控制方法进度分析坐标图讨论题:1生产计划为何难以达成?2为何会有在制品库存存在?3为何要主动准备库存?第七章物料管理物料和物料管理物料消耗定额MRP管理库存第七章物料管理一、物料和物料管理（一）物料：用于物料生产过程中所花费多种生产资料.通常来讲，物料不仅是生产过程所需要多种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还应包含产成品.（二）物料分类：（按物料在生产中作用分）1.关键原材料：指加工后组成产品关键实体物料.（1）原料：指未经工业加工采掘业或农业产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工业经过深入加工原料.合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等.2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不关键组成产品实体材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等.3.燃料4.动力5.配件6.工具第七章物料管理（三）物料管理：是指对企业生产经营过程中多种物料进行有计划采购、存放、供给和使用等一系列组织和管理工作总称.物料管理内容：1.编制物料计划（1）制订优异合理物料消耗定额和物料贮备定额.（2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充足挖掘潜力.2.料源组织（供给管理）选择供给商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作.3.存货管理选择正确库存方法，制订合理贮备定额，使物质保持合理库存水平和服务水平.4.仓库管理在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实施科学管理.5.使用和回收管理科学使用、做好物料回收、修旧利废.6.制度管理建立健全多种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.第七章物料管理二、物料消耗定额（一）含义和作用物料消耗定额是指在一定时期内和在一定生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必需消耗物料数量标准.它是企业关键基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提升物料利用率有着关键作用：1.编制物料供给计划依据.定额需用量贮备量采购量2.科学进行物料供给管理关键基础.3.监督、指导、控制物料合理使用及促进节省有力工具.4.促进企业提升技术、管理和工人操作水平关键手段.第七章物料管理（三）物料消耗定额制订关键原材料、辅助材料、其它材料1.关键原材料消耗定额按产品或零件制订（1）关键原材料消耗组成①有效消耗②工艺性损耗③非工艺性损耗（2）制订①工艺消耗定额=产品净重+工艺性损耗发料和进行核实依据.②物料供给定额=工艺消耗定额×（1+物料供给系数）计算物料总需要量和采购依据.MRP基础思想按所需要时间，在所需要地点，按所需数量提供所需要物料。MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需按时生产。MRP好处增加产品销售降低成本降低库存（40%）改善用户服务水平对市场需求作出较快反应含有改变主生产进度计划能力降低非生产时间停工损失降低空闲时间MRP原理和组成MRP基础部分是一个统计相关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划生产方案。MRP定时运行，通常每七天一次，以使最近生产需求计划、相关目前库存状态和最新物料到货趋于平衡。利用供货商早期参与(ESI)※在规格开发过程早期，邀请特定供货商，参与买方产品设计小组，其目标在于利用供货商专业知识经验，来共同设计开发出适宜之产品，有利于往后制造及采购。ESI适用场所新产品开发供给链参与缩短设计周期时间共同设计(CollaborativeEngineering)第八章供货商交期管理分析组成交期基础要件交期延迟原因分析有效管理交期方法怎样确保供货商准期交货分析组成交期基础要件行政作业前置时间(AdministrationLeadTime)采购原料前置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造前置时间(ManufacturingLeadTime)运输前置时间(TransportationLeadTime)验收和检验前置时间(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星前置时间(OtherContingencyLeadTime)影响交期关键原因需求和产能关系(DemandandCapacityRelationship)需求型态(DemandPattern)产品复杂性(ProductCharacteristics)供货商本身策略(SupplierPolicies)运输距离(DeliveryFactors)有效管理交期方法