《现代企业管理理论与实务》课件模块四 企业环境分析与决策

模块四企业环境分析与决策

任务一企业环境分析任务二企业市场预测任务三企业经营决策

企业的生产经营活动受到外部环境和内部环境因素的影响。企业要想作出正确的决策,就要运用科学的方法,对影响市场供求变化的诸多因素进行调査研究,分析和预见其发展趋势,掌握市场供求变化的规律,为经营决策提供可靠的依据。

任务一企业环境分析

企业战略决策不仅要对企业当前使命、目标、战略和政策进行评价,而且要对企业环境进行分析,以确定其中所存在的关键战略要素。企业环境包括内部环境与外部环境两部分,企业内外部环境通常都由短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。商场如战场,通过内部环境分析,可以认识自身的优势与劣势,从而决定企业能够做什么;通过外部环境分析,企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁,从而决定企业选择做什么。一、企业外部环境分析

企业外部环境包括宏观环境和中观环境。

(一)外部宏观环境分析

企业外部宏观环境是对企业外部的政治法律环境、经济环境、社会环境和科学技术环境的总称。分析宏观环境的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

1.政治法律环境分析

政治法律环境是指一个国家或地区对企业经营行为具有现实的或潜在的作用与影响的政治制度、政治体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约和影响企业的经营行为,尤其是影响企业较为长期的投资。政治法律环境对企业的影响特点是:第一,直接性,即国家政治环境直接影响着企业的经营状况;第=,难于预测性,对于企业来说,很难预测国家政治环境的变化趋势;第三,不可逆转性,政治环境因素一旦影响到企业,就会使企业发生十分迅速和明显的变化,而这一因素企业是對当汉不了的。

1)政治环境分析

政治环境是指企业经营活动的外部政治形势。一个国家的政局稳定与否,会给企业经营活动带来重大的影响。如果政局稳定,人民安居乐业,就会给企业经营活动造成良好的环境。相反,政局不稳,社会矛后尖锐,秩序混乱,就会影响经济发展和市场的稳定。企业在经营活动中,特别是在对外贸易活动中,一定要考虑东道国政局变动和社会稳定情况可能造成的影响。

政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。

国内的政治环境包括以下一些因素:

(1)企业所在国家和地区的政局稳定状况。

(2)政党所推行的基本政策及其连续性和稳定性。

(3)各种政治性团体。一方面,这些政治性团体会对国家政治环境施加一定的影响;另一方面,这些团体也可以对企业施加影响,如诉诸法律和利用传播媒介等。因此,企业有可能花费时间、财力与各种政治性团体、利益集团打交道。

(4)国家的方针政策。如人口政策、能源政策、物价政策、财政政策和货币政策等。国家通过降低利率来剌激消费的増长;通过征收个人收入所得税调节消费者收入的差异,从而影响人们的购买;通过増加产品税,对香烟、酒等商品的增税来抑制人们的消费需求。

(5)政府对企业行为的影响。作为供应者,政府拥有自然资源、土地和国家储备等,它的决定与偏好也会影响企业的战略。作为购买者,政府可以培育、维持、增强和消除许多市场机会,如政府采购。

(6)国际政治环境也会对企业经管管理活动产生影响,主要包括:国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。

2)法律环境分析

法律环境是指国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等,它是企业经营、活动的准则,企业只有依法进行各种经营活动,才能受到国家法律的有效保护。例如,«中华人民共和国产品质量法»«企业法»«经济合同法»«涉外经济合同法»«商标法»«专利法»

«广告法»«食品卫生法»«环境保护法»«反不正当竞争法»«消费者权益保护法»«进出口商品检验条例»等。

对从事国际经营活动的企业来说,不仅要遵守本国的法律制度,还要了解和遵守国外的法律制度和有关的国际法规、惯例和准则。日本政府曾规定,任何外国公司进入日本市场,必须要找一个日本公司同它合伙,以此来限制外国资本的进入。只有了解掌握这些国家的有关贸易政策,才能制定有效的经营对策,在国际竞争中争取主动。

2.经济环境分析

在制定经营战略之前,企业应对其所处的经济环境有一个非常、清楚的了解和认识。企业的经济环境主要由经济体制、经济发展水平、社会经济结构、经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。

(1)经济体制。经济体制是指国家经济的组织形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系,并通过一定的管理手段和方法,调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。社会的经济关系,即参与经济活动的各个方面、各个单位、各个个人的地位和他们之问的利益关系,就是通过这样的体制表现出来。现在的中国,社会主义市场经济体制已经建立,市场在资源配置中的作用显著增强,宏观调控体系日趋完善;以公有制经济为主体、个体和私营等非公有制经济共同发展的格局基本形成。到2020年,将建立起比较成熟的社会主义市场经济体制。

(2)经济发展水平。经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平常用指标有国民生产总值、人均国民收入、经济发展速度、经济増长状况等。(3)社会经济结构。社会经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例和排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面内容,即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构,其中最重要的是产业结构。

(4)经济政策。经济政策是指国家、政党制定的一定时期内实现国家经济发展目标的战略和策略。包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、方动工资政策、对外贸易政策等。

(5)社会购买力

。社会购买力是指一定时期内社会各方面用于购买产品的货币支付能力。国民收入的使用主要由消費和储蓄两部分构成。其中,消費部分又分为个人消费和社会消费,前者形成居民购买力,后者形成社会集团购买力。市场规模取决于购买力的大小。调査社会购买力水平,要注意国家经济政策和分配政策对居民购买力的影响,注意不同地区居民货币收入的变动情况。

(6)消费者收入水平和支出模式。消费者支出模式取决于消费者的收入水平。随着消费者人均收入的增长,消费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降,而用于耐用消费品、服装、交通、教育、旅游、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会上升。调査消费者支出模式,除要考虑消费者收入水平外,还要考虑不同国家和地区的生活习惯、价值观念以及所处的家庭生命周期不同阶段等因素。

(7)消费者簡蓄。消费者储蓄可以减少当前消费,増加未来的消费。在一定时期内,消费者储蓄水平直接影口向到消费者的本期货币支出和潜在购买力水平。所以,消费者储蓄的增減变动会引起市场需求规模和结构的变动,从而对企业的经营活动产生影响。消费者储蓄情况,受政策变动、利率变动、通货膨胀水平等因素的影响。

企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析,运用各种指标准确分析宏观经济环境对企业经济活动的影响,从而制定出正确的企业经营战略。

3.社会文化环境因素分析

社会文化环境是指一个国家或地区人们共同的价值观、生活方式、人口状况、文化、教育程度、风俗习惯、素教信仰等各个方面,这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的,人们总是自觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。

社会文化因素对企业有着多方面的影响,其中有些是直接的,有些是间接的,最主要的是它能够极大地影响社会对产品的需求和消费。特别是外贸出口产品,如果对出口国家的社会文化环境了解得不深、不透,就会影响产品销路。(

1)人口因素。人口总数直接影响着社会生产总规模;人口的地理分布影响着企业的厂址选择;人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构,进而影响社会供给结构和企业生产结构;人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况;家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求及变化趋势密切相关,因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。

(2)价值观。价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区,其价值观是不同的。

(3

)文化。文化是一个国家或地区在较长历史时期内所形成的一种社会习惯。文化环境对企业的影响是问接、潜在和持久的。文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等,它们共同构成文化系统,对企业文化有重大的影响。哲学是文化的核心部分,在整个文化中起着主导作用;宗教作为文化的一个側面,在长期发展过程中与传统文化有着密切联系;语言文字和文化艺术是文化的具体表现,是社会现实生活的反映,它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德及审美观点的影响和导向作用不容忽视。

(4)社会发展趋势

近一二十年来,社会环境方面的变化日造加快,打破了传统习惯。人们开始重新审视自己的信仰、追求和生活方式,穿着款式、消费倾向、业余爱好,以及对产品与服务的需求不断变化,从而使企业面临更严峻的挑战。随着物质水平的提高,人们正在产生更加强烈的社交、自専、信仰、求知、审美、成就等高层次需求。人们希望从事能够发挥自己才能的工作,使自己的潜力得到充分的发挥。

(5)消费者心理

在现当代物质丰富的条件下,人们购买商品不仅是要満足生理需求,更重要的是还要获得心理或精神上的享受。企业在制定战略时,必须注意到消费者的心理因素,树立“创造市场、创造需求”的观念。

(6)社会各阶层对企业的期望

社会各阶层包括股东、董事会成员、原材料供应者、产品销售人员及其他与企业有关的阶层。各阶层对企业的期望是不同的,例如,股东集团评价战略的标准主要是看投资回报率、股东权益增长率等;企业工作人员评价战略的标准主要是看工资收益、福利待遇及其工作环境的舒适程度等;消费者则主要关心企业产品的价格、质量、服务态度等;政府机构评价企业的立足点主要是看企业经营活动是否符合国家的政策、法规和有关各项行政规章制度。

4.科技环境因素分析

科技环境因素主要指与本企业产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势和发展速度。现代企业的发展在很大程度上也受到科学技术的影响,包括新材料、新设备、新工艺等物质化的硬技术,以及体现新技术、新管理的思想、方式、方法等信息化的软技术。科学技术的发展和应用,对于提高生产效率、降低成本和开发新产品新技术有着十分重要的作用,它能为企业带来新的发展机会和生存空间。那些捷足先登的企业抓住机会,一跃而上,从此成为行业的领袖;而那些因循守旧者,跟不上现代科技发展速度的企业,将在新一轮的竞争中被淘汰。科学技术正在以前所未有的速度向前发展,企业要想发展而不被淘汰,就必须及时掌据科学技术发展的新动向,不失时机地使企业跟上时代前进的步伐。科技环境对企业管理方面的影响主要表现在以下两方面:

1

)对企业市场营销策略的影响

(

1

)

产品策略。科技的发展,新技术的开发运用使新产品开发的周期和产品生命周期大大缩短,产品的更新換代大为加快,积极开发新产品已成为企业开拓新市场和赖以生存与发展的根本条件。

(2)价格策略。科技的发展及其应用,降低了产品成本,从而使产品价格下降。同时,信息技术的广泛运用,使得企业能更快更好地运用竞争规律、供求规律和价值规律等制订和修订价格策略。

(3)促销策略。科技的发展与应用,使促销手段日益多样化,特别是广告媒体的多样化和广告宣传方式的复杂化尤为突出。

2)对企业基础管理方面的影响

对企业基础管理的影响主要体现在:由于科技的发展和应用,如电子计算机、电子扫描装置、光纤通讯和传真机等的广泛应用,大大提高了企业生产经营的工作效率,使人们的思维方式、生、活方式和工作方式等发生了重大变革,并促使劳动者素质普遍提高,从而推动企业整体管理水平的提高。

(二)

外部中部环境分析

世界著名战略管理权成渡特教授认为,制定竞争战略的本质,在于把企业与其所处的环境联系起来,这种环境是指外部中观环境,主要指行业环境、竞争者、公众和政府。其中行业环境是企业最关注的。

1.行业环境

针对行业环境,波特教授提出了“五种力量模型''。按照波特的观点,一个行业中的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量。

(1)潜在进入者威胁。所谓潜在进入者,是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源,并要求取得一定的市场份额,因此对本产业的现有企业构成威胁,这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。进入壁垒的高低取决于规模经济、产品的差异化、商标的知名度、转换成本、资本需求、销售渠道和成本优势等因素。

(2)现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和竞争程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌,无论产业内企业数目多少,产业内部的竞争必然激烈,在这种情况下,某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平,就要付出较高的代价;反之,如果产业只有少数几个大的竞争者,形成半垄断状态,企业间的竞争便趋于缓和,企业的获利能力就会増大。

(3)替代品的威胁。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。如糖精在具有甜l味的功能.h.可以成为糖的替代品,飞机远距离运输的功能是火车的替代品。替代品压力的大小取决-「替代品的盈利能力、用户的转换成本、用户使用替代品的倾向等因素。一般来说,如果顾客面临的转换成本很低,或者当替代品的价格更低,或者质量更好,而性能相似时,替代品的威胁就会很强。

(4)供方的讨价还价能力。供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来获取尽可能多的产业利润。下列情况下,供应商有较强的讨价还价能力:①供应商行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度;②没有很好的替代品供应;③供应商的产品是很重要的生产投入要素;④供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本;⑤供应商前向整合,进入本企业所在行业的可能性很大。

(5)买方讨价还价的能力。作为买方(顾客、用户)必然希望所购产业的产品物美价廉,服务周到,且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此,它们总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降。下列情况下,购买商有较强的讨价还价能力:

买方购实了行业产出的一大部分;从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分;它们能够不花费很大代价就转移到其他产品;行业产品差别不大或者说标准化。

以上五种竞争力量的状况及其综合程度决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。之所以如此,是因为这五种基本的竞争力量影响着该行业内的产品价格、成本和所需的投资。买方力量影响着企业能够索取的价格,替代品的威胁作用也是如此;供方的讨价还价能力决定了原材料和其他投入的成本;现有对手的竞争强度也影响产品价格,因为它影响着诸如厂房设备、产品开发、广告宣传等方面的投入;新的竞争厂商进入的威胁会争夺市场、推动成本、影响收入并造成防御方面的投资。对不同行业,由五种基本竞争力量决定行业竞争程度不同,而且会随着行业的发展而变化。因此不同的行业、行业不同的发展阶段,其盈利潜力是不同的。在竞争激烈的行业中,一般不会出现某一家企业获得惊人的收益状况;在竞争相对缓和的行业中,各企业可能普遍获得较高收益。

2.竞争者

作为产业环境分析的补充,竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业身上。尽管所有的产业环境都很重要,但产业环境分析着眼于产业整体,所以,从个别企业视角去观察分析其竞争对手的竞争实力就显得尤为重要,特别是在企业面临着一个或几个强大的竞争对手时。任何一个组织都有竞争者,即使是垄断组织也不例外。竞争者的一举一动,经常影响管理者的经营决策,竞争的结果通常表现为此消彼长。长虹、康住、创维等就是竞争者,长虹采用降价手段扩大市场占有率,必将影响其他企业的市场占有率。

波特教授对竞争对手的分析模型有四个方面的主要内容,即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。

(1)未来目标。对竞争对手未来目标的分析与了解,有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度,从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。

(2)现行战略。对竞争对手现行战略的分析,目的在于揭示竞争对手正在做什么?它能够做什么?

(3)自我假设。自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价,自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。所以了解竞争对手的自我假设,有利于正确判断竞争对手的战略意图。

(4)潜在能力。对竞争对手潜在能力的分析是竞争对手分析过程中的一项重要内容,因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。

3.公众

公众是指实际上或潜在的关注和影响一个企业达到其目标的社会组织、金融机构、各类媒体、社区居民及个人。企业与公众的关系直接或间按地影响企业行为,企业必须努力和公众建立良好的关系。

4.政府

无论是中央政府还是地方政府一般都用法律规定组织可以做什么,不可以做什么。例如,

«反不正当竞争法»«环境保护法»«消费者权益保护法»«劳动法»等对组织的行为都做了限制,任何一个组织都不可以超越法律之外。大型企业通常都设有自己的法律顾问,这是因为法规的影响不仅仅限于时间和金钱,它还缩小了管理者可斟酌决定的范围,限制了可行方案的选择。

二、企业内部环境分析

企业内部环境分析目的在于掌据企业历史和目前的情况,明确企业所具有的优势与劣势。进行内部环境分析有助于企业制定有针对性的战略,有效地利用自身资源,发挥企业的优势;同时积极扭转企业的劣势。扬长避短,这样更有助于百战不殆。企业内部环境分析主要是对企业的资源条件和核心能力进行分析。

(一)企业资源条件分析

资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素,如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能,这些都可以被看成资源。资源可分为三大类:一是有形资源,包括财务资源和实物资源;二是无形资源,包括企业的经营能力、技术、专利、企业形象、版权、品牌、声誉、商业机密等;三是人力资源。

1.有形资源

有形资源是指能看得见、摸得着的,能被人们利用的自然的和社会的各种资源,如土地、河流、矿山、森林、公路、桥梁、港口、机场等。有形资源一般都反映在企业的资产中。但是,由于会计核算的要求,资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。有形资产的数量一般可以从企业的财务报表上査到。当考虑某项有形资产的战略价值时,不仅要看到数量,而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。

有形资源包括企业的财务资产和实物资源。企业的土地、厂房、生产设备、原材料等,是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金,包括应收账款、有价证券、理财资金等。

在评估有形资源的战略价值时,必须注意以下两个关键问题。第一,是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产,即能否用较少的有形资源获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。第二,怎样才能使现有的资源更有效地发挥作用。事实上,企业可以通过多种方法增加有形资产的回报率,如采用先进的技术和工艺,以增加资源的利用率;通过与其他企业的联合,尤其是与供应商和客户的联合,以充分地利用资源。如我国的数据通信行业可以通过与集成商和企业的联合,来充分地利用光缆和网络资源。当然,企业也可以把有形资产卖给能利用这些资产获利的公司。实际上,由于不同的公司掌握的技术不同,人员构成和素质也有很大差异,因此它们对一定有形资产的利用能力也是不同的。也就是说,同样的有形资产在不同能力的公司中表现出不同的战略价值。

2.无形资源

企业作为一种社会经济组织。在拥有有形资源的同时。也拥有种类繁多、不易计量与把握的无形资源。无形资源,是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源,通常包括品牌、商誉、商标、专利、专有技术、企业形象及企业文化等。资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源,有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代,因此,无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。如商誉就是一种关键的无形资源。商誉,是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象,它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业,例如软饮料行业,商誉可以说是最重要的企业资源。

随着市场经济的发展,无形资源优势日益显示出其强大的力量,已经成为企业竞争制胜的关键,并发挥着越来越大的作用。竞争对手可以很快拥有实物和资金等有形资源,但长期形成的无形资源优势却是很难超越的。有关资料表明,目前工业发达国家的知名企业,其无形资源价值一般要超过有形资源的价值,甚至是有形资源价值的数倍。无形資源成为这些企业进行技术贸易及占领国际市场和扩大社会影响的重要武器。

同时,随着经济网络化、知识化的发展,物质生产、货物配送所创造的价值不断降低,一些企业便将自己的核心业务逐渐转向研究与开发、品牌经营、资产重组、产权经营等利润高的业务领域,而将那些需要大量有形资源和重复性劳动的物质产品生产和物流配送业务外包或委托出去,交给那些专业化公司完成。重视企业无形资源的开发、运用与管理,已经是新形势下企业管理发展的基本道势。

3.人力资源

对于一个组织而言,人力资源(Human

Resource)是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源是一切资源中最宝贵的资源,是第一资源。

以上三类企业资源形成企业的经营结构,是构成企业实力的物质基础。企业资源的现状和变化趋势是制定总体战略和进行经营领域选择的最根本的制约条件。

(二)企业核心能力分析

所谓核心能力,就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。从总体上讲,核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果,也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中,对企业的竞争力起着至关重要的作用。

每个企业所具有的核心能力都是不同的。企业的核心能力可以是不同形式的,可以表现在生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订単系统的诀窍、开发受人欢迎产品的革新能力、采购和产品展销技能、很好地研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系等方面。

公司要把握住自己的各种能力,并且要超过自己的竞争对手,使之成为核心能力。当然,一个公司不可能只有一种竞争能力,也很少同时具有多种核心能力。企业的核心竞争力是一个复杂和多元的系统,既可以来自企业业务流程中的某些特定环节,如营销环节、生产环节,各种辅助环节,也可以来源于所有环节的综合结果。国外,如美国可口可乐公司的总裁曾夸口说:即使他的公司突然垮掉,但是只要可口可乐‘’的牌子还在,他还可以起死回生。因为‘’可口可乐”品牌的无形资产极具有竞争力。IBM的核心竞争力在于产品的创新能力;麦当劳的核心竞争力在于标准化能力;奔驰公司的核心竞争力在于机器设计能力;微软公司的核心竞争力在于产品的研发能力。国内,如海尔集团核心竞争力是产品创新;攀钢集团核心竞争力靠拥有特殊稀缺资源占领市场;长虹集团核心竞争力靠的是建立在规模化生产成本低廉和庞大精细的营销环节一率先向农村进军。这些公司共同点都是抓住了机遇,创造了具有自身特色的核心竞争力,使公司由小变大,由弱变强,不断发展壮大,成为国内外知名企业。

企业核心能力是可以辨别的,同时满足以下三个条件才可称为核心能力:

(

1)它对顾客有价值。

(2)它与竞争对手相比有优势。

(3

)它很难被模仿或复制。

核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。

(

1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法,这种方法虽然比较有效,但是它只能识别出具有特定功能的核心能力。

(2)资源分析。分析实物資源比较容易。例如,企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等,而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。

(3

)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能,也通常会涉及多种功能,因而过程系统本身是比较复杂的,但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力,因为只有对整个系统进行分析,才能很好地判断企业的经营状况。

综合来说,核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的总和),培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的,也是企业最根本最关键的经营能力,换言之,也只有在本企业中,这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥。凭借这种最根本、最关键的经营能力,企业才能拥有自己的市场和效益。核心能力是以知识、技术为基础的综合能力,是企业赖以生存和发展的根基。

任务二企业市场预测

一、市场供需预测市场供需预测就是运用科学的方法,对影响市场供求变化的诸因素进行调査研究,分析和预见其发展趋势,掌握市场供求变化的规律,为经营决策提供可靠的依据。预测是为了提高管理的科学水平,把握经济发展或者未来市场变化的有关动态,减少未来的不确定性,减少决策的盲目性,降低决策可能遇到的风险,使决策目标得以顺利实现。市场供需预测产生的历史悠久。根据我国«史记»记载,公元前6世纪到5世纪,范盡在辅佐勾践灭吴复国以后,即弃官经商,19年之中三致千金,成为天下富翁,他的商场建树取决子他懂得市场预测。例如,“论其存余不足,则知贵贱,贵上极则反贱,贱下极则反贵。''这是他根据市场上商品的供求情况来预测商品的价格变化。

严格地说,市场预测是从19世纪下半叶开始的。一方面,资本主义经济中的市场变化极其复杂,只要能获取利润,减少经营风险,就要把握经济周期的变化规律;另一方面,数理经济学对现象数量关系的研究已经逐步深入,各国统计资料的积累也日益丰富,处理经济问题和市场预测的统计方法也逐步完善。学术界关于市场预测的里程碑是从奥地利经济学家兼统计学家斯帕拉特·尼曼算起的。他运用指数分析方法研究了金、银、煤、铁、咖啡和相花的生产情况,有关铁路、航运、电信和国际贸易方面的问题,以及1866-1873年的进出口价值数据。

企业如果能做到某种程度的先知先觉,对企业经营的益处不言而喻。当然做到完全的先知先觉不可能,否则每个人都是百万富翁,每个企业都必定欣欣向荣。

虽然企业对未来不可把握,但是人类的认识、思维的进步使人们发现“规律”的重要性。古人很早就有“辨道、顺道''的说法,''道''就是规律,随着历史经验的积累和科技的进步,人类认识自然的能力大大增强。作为企业,发现、认识和利用“规律”必定增强胜算把握。

(一)市场供需预测的四大原则

预测本身要借助数学、统计学等方法论,也要借助于先进的手段。我们先不讲技术和方法,对企业的管理者而言,可能最先关注的是怎样形成一套有效的思维方式。以下是市场供需预测的几个原则:

1.相关原则

建立“分类”的思维高度,关注事物之间的关联性,当了解到已知的某个事物发生变化,再推知另一个事物的变化趋势。最典型的相关有正相关和负相关,从思路上来讲,不完全是数据相关,更多的是“定性”的。(1)正相关是事物之问的“促进”。例如,居民平均收入与“百户空调拥有量”;有企业认识到“独生子女受到重视”推知玩具、教育相关产品和服务的市场;某地区政府曾经反复询同企业一个同题:“人民物质文化生活水平提高究竟带来什么机遇”,该地区先后发展的“家电业”“厨房革命‘’“保健品‘’应该是充分认识和细化实施的结果;有个大型家具企业,起家把握的一个最大机遇是“中国第三次生育浪潮生育的这些人目前到了成家立业的高峰”。

(2)负相关是指事物之间相互“制约‘’,

一种事物发展导致另一种事物受到限制,特别是“替代品‘’。如资源政策、环保政策出台必然导致“一次性资源”替代品的出现,像代木代钢”发展起来的PVC塑钢;某地强制报废助力车,该地一家“电动自行车‘’企业敏锐地抓住了机遇。

2.惯性原则

任何事物发展都具有一定惯性,即在一定时间和一定条件下保持原来的趋势和状态,这也是大多数传统预测方法的理论基础。如“线性回归”“趋势外推”等。

3.类推原则

这个原则也是建立在''分类”的思维高度,关注事物之间的关联性。

(1)由小见大一从某个现象推知事物发展的大趋势。运用这一思路要防止以点代面、以偏概全。

(2)由表及里一从表面现象推实质。

(3)由此及彼一如先进的管理和技术在落后地区可能有市场。

(4)由远及近一如先进的产品、技术、管理模式、青销经验和方法代表先进的方向,可能就是“明天要走的路”。

(5)自下而上一从典型的局部推知全局,一个规模适中的乡镇,需要3台收割机,这个县有50个类似的乡镇,可以初步估计这个要的收割机可能的市场容量为150台。

(6)自上而下一从全局细分,以便认识和推知某个局部。例如,我们想知道一个40万人的城市女士自行车的市场容量,40万人中有20万女性,去掉12岁以下50岁以上的女性,还有10万女性。再调査千人女性骑自行车的比率(假设30%),推进市场的容量大概为3万。这样对大致了解市场是很有帮助的。

4.概率推断

我们不可能完全把握未来,但根辦历史现象和经验,很多时候能大致预估一个事物发生的概率,根据这种可能性,采取对应描施。象棋游戏和企业博弈型决策都在不自觉地使用这个原则。有时我们可以通过抽样设计和调査等科学方法来确定某种情况发生的可能性。

(二)市场供需预测的基本要素

要搞好预测,必须把握预测的四个基本要素:

(1)信息。信息是客观事物特性和变化的表征和反映,存在于各类载体,是预测的主要工作对象、工作基础和成果反映。(

2

)方法。方法是指在预测的过程中进行质和量的分析时所釆用的各种手段。预测的方法按照不同的标准可以分成不同的类别。按照预测结果属性可以分为定性预测和定量预测;按照预测时间长短的不同可以分为长期预测、中期预测和短期预测;按照方法本身可以分成众多的类别,最基本的是模型预测和非模型预测。

(3)分析。分析是根据有关理论所进行的思维研究活动。根据预测方法得出预测结论之后,还必须进行两个方面的分析:一是在理论上要分析预测结果是否符合经济理论和统计分析的条件;二是在实践上对预测误差进行精确性分析,并对预测结果的可靠性进行评价。

(

4)判断。对预测结果采用与否,或对预测结果依据相关经济和市场动态所作的修正需要判断,同时对信息资料、预测方法的选择也需要判断。判断是预测技术中重要的因素。

(三)市场供需预测的基本步骤

预测应该遵循一定的程序和步骤以使工作有序化、统筹规划和协作。市场预测的过程大致包含以下步骤:

(1)确定目标。明确目的,是开展市场预测工作的第一步,因为预测目的不同,预测的内容和项目、所需要的资料和所运用的方法都会有所不同。明确预测目标,就是根据经营活动存在的同题,拟定预测的项目,制定预测工作计划,编制预算,调配力量,组织实施,以保证市场预测工作有计划、有节奏地进行。

(2)捜集资料。市场预测所需的資料调査、收集和整理是市场预测的一个非常重要的步骤。市场预测能否完成,预测结果准确程度的高低,预测是否符合市场現象的客观实际表现等,在很大程度上与预测者是否占有充分的、可靠的历史和现实的市场資料有着紧密的关联。

(3)选择方法。根据预测目标以及各种预测方法的适用条件和性能,选择出合适的预测方法。有时可以运用多种预测方法来预测同一目标。预测方法的选用是否恰当,将直接影响到预测的精确性和可靠性。运用预测方法的核心是建立描述、概括研究对象特征和变化规律的模型,根据模型进行计算或者处理,即可得到预测结果。在市场预测中,只有根据对资料的周密分析选择适当的方法,才能正确地描述市场现象的客观发展规律,才能发挥各种预测方法的特点和优势,对市场现象的未来表现做出可靠的预测。

(4)分析修正。分析判断是对调査捜集的资料进行综合分析,并通过判断、推理,使感性认识上升为理性认识,从事物的现象深入到事物的本质,从而预计市场未来的发展变化趋势。在分析评判的基础上,通常还要根据最新信息对原预测结果进行评估和修正。

(5)编写报告。预测报告应该概括预测研究的主要活动过程,包括预测目标、预测对象及有关因素的分析结论、主要资料和数据,预测方法的选择和模型的建立,以及对预测结论的评估、分析和修正等。

(四)市场供需预测的内容

市场预测的内容十分广泛丰富,从宏观到微观,二者相互联系、相互补充。具体讲主要包括以下几个内容:

1.容量变化

市场商品容量是指有一定货币支付能力的需求总量。市场容量及其变化预测可分为生产资料市场预测和消费资料市场预测。生产资料市场容量预测是通过对国民经济发展方向、发展重点的研究,综合分析预测期内行业生产技术、产品结构的调整,预测工业品的需求结构、数量及其变化趋势。消费资料市场容量预测重点有以下三个方面:

①消费者购买力预测。预测消費者购买力要做好两个预测:第一,人口数量及变化预测。人口的数量及其发展速度,在很大程度上决定着消费者的消费水平,从而决定着市场需求量。第二,消费者货币收入和支出的预测。

②预测购买力投向。消费者收入水平的高低决定着消费结构,即消费者的生活消费支出中商品性消费支出与非商品性消费等支出的比例。消费结构规律是收入水平越高,非商品性消费支出会増大,如娱乐、消遣、劳务费用等支出増加。在商品性支出中,用于饮食费用支出的比重大大降低。另外还必须充分考虑消费心理对购买力投向的影响。

③预测商品需求的变化及其发展趋势。根据消费者购买力总量和购买力的投向,预测各种商品供求的数量、花色、品种、规格、质量等。

2.价格变化

企业生产中投入品的价格和产品的销售价格直接关系到企业盈利水平。在商品价格的预测中,要充分研究劳动生产率、生产成本和利润的变化,市场供求关系的发展趋势,货币价值和货币流通量变化以及国家经济政策对商品价格的影响。

3.变化趋势

变化趋势是对市场中商品供给量及其变化趋势的预测。

二、销售预测

(

一

)

什么是销售预测

销售预测是指在未来特定时间内,全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估il。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上,结合本企业的销售实绩,通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。无论企业的规模大小、销售人员的多少,销售预测会影响到计划、i项算和销售额以及的销售管理等方面。

(二)销售预测的影响因素

尽管销售预测十分重要,但进行高质量的销售预测却并非易事。在选择最合适的预测方法进行预测之前,了解对销售预测产生影响的各种因素是非常重要的。一般来讲,在进行销售预测时考虑两大类因素:

1.外界因素

(1)需求动向。需求是外界因素之中最重要的一项,如流行趋势、爱好变化、生活形态变化、人口流动等,均可成为产品(或服务)需求的质与量方面的影响因素,因此,必须加以分析与预测。企业应尽量收集有关对象的市场资料、机构资料、购买动机等,以掌握市场的需求动向。

(2)经济变动。经济因素是影响商品销售的重要因素。科技、信息的快速发展,更带来无法预测的影响因素,导致企业销售收入波动。因此,为了正确预测,须特别注意资源问题的未来发展、政府及财经界对经济政策的见解以及基础工业、加工业生产、经济增长率等变动情况。尤其要关注突发事件对经济的影响。

(3)同行业竞争动向。销售额的高低深受同行业竞争者的影响,古人云“知己知彼,百战不殆''。为了生存,必须掌据对手在市场的所有活动。例如,竞争对手的目标市场、产品价格、促销与服务措施等。

(4)政府、消费者团体的动向。政府的各种经济政策、方案措施以及消费者团体所提出的各种要求等。

2.内部因素

(1)营销策略。市场定位、产品政策、价格政策、渠道政策、公关策略、广告及促销政策等变更对销售额都会产生不同程度的影响。

(2)销售政策。考虑变更管理内容、交易条件或付款条件、销售方法等对销售额所产生的影响。

(3

)销售人员。销售活动是一种以人为核心的活动,所以人为因素对于销售额的实现具有相当深远的影响力,这是不能忽略的。

(4)生产状况。原材料供应是否正常,企业的生产设备和设施是否正常运转,企业生产人员的素质能否保证,货源是否充足,能否保证销售需要等。

(三)销售预测的作用

(

1

)可以调动销售人员的积极性,促使产品尽早实现销售,以完成使用价值向经济价值的转变。

(2)企业可以以销定产,根据销售预测资料,安排生产,避免产品积压。

三、预测方法

(一

)定性预测法

定性预测法是在预测人员具备丰富的实践经验和广泛的专业知识基础上,根据其对事物的分析和主观判断能力对预测对象的性质和发展趋势作出推断的预测方法,如市场调研法和判断分析法。这类方法主要是在企业所掌据的数据资料不完备、不准确的情况下使用,以通过对经济形势、国内外科学技术发展水平、市场动态、产品特点和竞争对手情况等资料的分析研究,对本企业产品的未来销售情况作出质的判断。以销售预测为例。

1.市场调研法

市场调研法就是通过对某种产品在市场上的供需情况变动的详细调査,了解各因素对该产品市场销售的影响状况,并据以推测该种产品市场销售量的一种分析方法。

这类方法预测的基础是市场调査所取得的各种资料,然后根据产品销售的具体特点和调査所得资料情况,釆用具体的预测方法进行预测。

2.判断分析法

判断分析法主要是根据熟悉市场未来变化专家的丰富实践经验和综合判断能力,在对预测期销售情况进行综合分析研究以后所做出的产品销售趋势的判断。参与判断预测的专家既可以是企业内部人员,如销售部门经理和销售人员,也可以是企业外界的人员,如有关推销商和经济分析专家等。

判断分析法的具体方式一般又分为下列四种:

(1)意见汇集法。意見汇集法也称主观判断法,它是山本企业熟悉销售业务、对于市场的未来发展变化的造势比较敏感的领导人、主管人员和业务人员,根据其多年的实践经验集思广益,分析各种不同意见并对之进行综合分析评价后所进行的判断预测。这一方法产生依据是,企业内部的各有关人员由于工作岗位和业务范围及分布有所不同,尽管他们对各自的业务都比较熟悉,对市场状况及企业在竞争中的地位也比较清楚,但其对问题理解的广度和深度却往往受到一定的限制。在这种情况下就需要各有关人员既能对社会经济发展趋势和企业的发展战略有充分的认识,又能全面了解企业当前的销售情况,进行信息交流和互补,在此基础上经过意见汇集和分析,就能做出比较全面客观的销售判断。

(2)德尔菲法。德尔菲法又称专家调査法,它是一种客观判断法,由美国兰德公司在本世纪四十年代首先倡导使用。它主要是釆用通讯的方式,通过向见识广、学有专长的各有关专家发出预测问题调査表来捜集和征询专家们的意见,并经过多次反复、综合、整理、归纳各专家的意见以后,作出预测判断。

(3

)专家小组法。专家小组法也属于一种客观判断法,它是由企业组织有关方面的专家组成预测小组,通过召开各种形式座谈会的方式,进行充分广泛的调査研究和讨论,

然后运用专家小组的集体科研成果作出最后的预测判断。

(

4

)模拟顾客综合判断法。先请各位专家模拟成各种类型的顾客,通过比较本企业和竞争对手的产品质量、售后服务和销售条件等作出购买决策,然后把这些“顾客‘’

准备购买本企业产品的数量加以汇总,形成一个销售预测值。

(二)定量预测法

定量预测法主要是根据有关的历史资料,运用现代数学方法对历史资料进行分析加工处理,并通过建立预测模型来对产品的市场变动趋势进行研究并作出推测的预测方法,如趋势预测分析法和因果预测分析法。这类方法是在拥有尽可能多的数据资料的前提下运用,以便能通过对数据类型的分析,确定具体适用的预测方法对产品的市场需求作出量的估计。以销售预测为例。

1.趋势预测法

趋势预测分析法是应用事物发展的延续性原理来预测事物发展的趋势。首先把本企业的历年销售资料按时间的顺序排列下来,然后运用数理统计的方法预计、推测计划期间的销售数量或销售金额,故亦称“时间序列预测法‘’。这类方法的优点是收集信息方便、迅速,缺点是对市场供需情况的变动因素未加考虑。

1)算术平均法

算术平均法是以过去若干期的销售量或销售额的算术平均数作为计划期的销售预测数。可以分为简单算术平均法和加权算术平均法。

①简单算术平均法是将各单位的标志值直接相加得出标志总量,再除以总体単位数,就得到简单算术平均数。

②加权算术平均法是利用过去若干个按照发生时间顺序排列起来的同一变量的观测值并以时间顺序数为权数,计算出观测值的加权算术平均数,以这一数字作为预测未来期间该变量预测值的一种趋势预测方法。

2)移动加权平均法

移动加权平均法是先根据过去若干期的销售量或销售额,按其距离预测期的远近分别进行加权(近期所加权数大些,远期所加权数小些);然后计算其加权平均数,并以此作为计划期的销售预测值。所谓“移动'',是指对计算平均数的时期不断向后推移。例如,预测7月份的销售量以4、5、6月份的历史资料为依据;若预测8月份的销售量,则以5、6、7月份的资料为准。一般情况下,预测数受近期实际销售的影响程度较大,因此越接近预测期的实际销售情况所加权数应越大些。用加权移动平均法求预测值,对近期的趋势反应较敏感,但如果一组数据有明显的季节性影响时,用加权移动平均法所得到的预测值可能会出现偏差。因此,有明显的季节性变化因素存在时,最好不要用移动加权平均法。

3)指数平滑法

指数平滑法就是遵術“重近轻远''的原则,对全部历史数据釆用逐步衰减的不等加权办法进行数据处理的一种i项测方法。指数平滑法通过对历史时间序列进行逐层平滑计算,从而消除随机因素的影响,识别经济现象基本变化趋势,并以此预测未来。它是短期预测中最有效的方法。使用指数平滑系数来进行预测,对近期的数据观察值赋予较大的权重,而对以前各个时期的数据观察值则顺序地赋予递减的权重。指数平滑法是同类预测法中被认为是最精确的,因为最近的观察值已经包含了最多的未来情况的信息。指数平滑法是在移动平均法基础上发展起来的一种时间序列分析预测法,它是通过计算指数平滑值,配合一定的时间序列预测模型对现象的未来进行预测。其原理是任一期的指数平滑值都是本期实际观察值与前一期指数平滑值的加权平均。指数平滑法的基本公式是:

式中:St为时间t的平滑值;

yt-1,为时间t-1的实际值;

St-1为时间t-1的平滑值;

a为平滑系数,其取值范围为[0,

1]。

由该公式可知:

第一,

S是yt-1和St-1,的加权算数平均数,随着a取值的大小变化,决定yt-1和St-1对St的影响程度。

第二,

St具有逐期追溯性质。其过程中,平滑系数以指数形式递减,故称之为指数平滑法。指数平滑系数取值至关重要。平滑系数决定了平滑水平以及对预测值与实际结果之间差异的响应速度。平滑系数a越接近于1

,远期实际值对本期平滑值影响程度的下降越迅速;平滑系数a越接近于0,远期实际值对本期平滑值影响程度的下降越缓慢。由此,当时间数列相对平稳时,可取较大的a;当时间数列波动较大时,应取较小的a,以不忽略远期实际償的影响。

第三,St尽管包含有全期数据的影响,但实际计算时,仅需要两个数值,即yt-1和St-1再加上一个常数a,这就使指数滑动平均具逐期递推性质,从而给预测带来了极大的方便。

2.因果预测分析法

因果预测分析法,是利用事物发展的因果关系来推测事物发展趋势的方法。它一般是根据过去掌握的历史资料,找出预测对象的变量与其相关变量之间的依存关系,来建立相应的因果预测的数学模型。然后通过对数学模型的求解来确定对象在计划期的销售量或销售额。

因果预测所采用的具体方法较多,最常用而且最简单的是回归分析法。回归分析法主要是研究事物变化中的两个或两个以上因素之间的因果关系,并找出其变化的规律,应用回归数学模型,预测事物未来的发展趋势。

由于在现实的市场条件下,企业产品的销售量往往与某些变量因素(国民生产总值、个人可支配的收入、人口、相关工业的销售量、需求的价格弹性或收入弹性等)之间存在着一定的函数关系,因此我们可以利用这种关系,选样最,t合当的相关因素建立起预测销售量或销售额的数学模型,这往往会比采用趋势预测分析法获得更为理想的预测结果。例如,汽油与汽车,钢材与建筑之间存在着依存关系,而且都是前者的销售量取决于后者的销售量。所以,可以利用后者现成的销售预测的信息,釆用回归分析的方法来推测前者的预计销售量。这种方法的优点是简便易行,成本低廉。回归分析法主要包括一元回归直线法与多元回归法。下面主要介绍一元线性回归预测法。

一元线性回归法是用途较为广泛的一种预测方法,是分析一个因变量与一个自变量之间的线性关系的预测方法。一元线性回归法即最小二乘法,是用来处理两个变量之间具有的线性关系的一种方法。

一元线性回归分析法的预测模型为

式中,

xt代表t期自变量的值;

Yt代表t期因变量的值;

a、b代表一元线性回归方程的参数。

需要注意的是,由于市场现象一般受多种因素影响,而并不是仅仅受一个因素的影响,所以应用一元线性回归分析预测法,必须对影响市场现象的多种因素做全面分析。只有当诸多的影响因素中,确实存在一个对因变量影响作用明显高于其他因素的变量,才能将它作为自变量。

任务三企业经营决策

一、企业经营决策概述

(一)经营决策的概念决策是人们为达到一定目标,从两个或两个以上可行方案中选择一个最优方案的过程。经营决策是决策的科学理论方法在企业经营管理中的具体应用。随着社会主义市场体制的建立,企业不再是政府的附属物,而成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的独立法人单位。企业面临着一个范围越来越大和竞争越来越激烈的市场,只有通过充分发挥市场机制的调节作用,增强活力,不断扩大产品的生产、销售,才能提高经济效益。在这样的背景下,企业管理的重点由生产管理转变为经营管理。经营管理的中心问题是根据市场的不断变化适时地作出正确的经营决策。

所谓经营决策,就是企业等经济组织决定企业的生产经营目标和达到生产经营目标的战略和策略,即决定做什么和如何去做的过程。科学的经营决策与传统的经验式决策之间存在实质性的差别,这种差别表现为以下特征:决策指导思想的科学性;决策程序的完整性;决策内容的复杂性;决策方法的多样性。经营决策的实质是为了取得企业外部环境、内部条件和企业经营目标三者动态平衡所做的努力。

经营决策在企业管理中是一项非常重要的工作,它直接关系到企业的兴衰存亡。它规定了企业全局的发展方向和道路,提出了企业的奋斗目标和实现目标的措施,明确了企业的经营方针和经营策略。正确的经营决策是企业生存和发展的根本保证,是促进各项管理工作发挥秋极作用的重要手段。它对企业提高产品质量、降低资源消耗和提高经济效益具有决定性的作用,经管决策是现代企业管理的核心。

(二)经营决策的要素

经营决策的要素包括决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。1.决策者

决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素。决策者是系统中积极、能动的最为关键的因素。决策者的素质、能力和水平的高低,直接影响着决策活动的成败。实际上组织中的决策者就是组织的领导者。现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代,集体决策或团队决策成为现代决策的主体。

2.决策目标

决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点,它为决策指明了方向,为选择行动方案提供了衡量标准,也为实施控制提供了依据。3.决策备选方案

决策实际上是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案,选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性,决定着决策口标和行动方案的多样性,因此,对决策备选方案的选择就要进行比较和鉴别,选择出可行性方案。

4.决策条件

决策是否正确,能否顺利实施,它的影响效果如何,不仅取决于决策者和决策方案,而且取决于决策所处的环境和条件。5.决策结果

决策结果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的,都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前,对每一备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价,这既是保证决策科学化的重要前提,也是方案择优的最终依据之一。

(三)

经营策略的原则

经营决策是一个复杂而又具有创造性的认识和实践活动,因此,要使经营决策正确,除了要运用合理的决策程序和科学的决策方法外,还必须遵循决策的原则。

1.可行性原则

可行性原则是指决策目标和决策方案,要有实现的可能性。具体地说,决策目标要合理、符合实际,不能好高骜远,决策方案要能够实施。因此,在确定决策目标、选择决策行动方案时,要充分进行可行性研究,仔细考虑主客观条件是否成熟,考虑是否具备实现决策目标的人力、物力和财力。

2.优化原则

优化原则是指决策的行动方案,必须是最优方案或者是满意方案。决策是要从两个以上不同的备选方案中经过分析对比,选出最佳方案。如果只有一个方案,那就不存在决策了,如果没有对比,也就无法辨别优劣。因此,对比选优是决策的主要环节,是从比较到决断的过程。对比不仅是把各种不同的方案进行比较,更重要的是把各种方案同客观实际再作一次认真的比较。要比较各种方案带来的影响和后果,考虑各方案所需的人力、物力、财力等各种必要条件。通过比较,择出最优方案。

3.系统原则

系统原则是指把决策对象视为一个系统,从整体出发,对问题全面比较分析,在此基础上做出决策,防止决策的片面性。贯彻系统原则,要认真考虑决策所涉及的整个系统及相关因素,企业内外条件等。对局部利益和整体利益、眼前利益和长远的利益要统筹兼顾,不能顾此失彼。

4.民主原则

经营决策问题涉及范围广泛,具有高度复杂性,单凭决策者个人知识和能力很难做出有效决策。决策者必须充分发扬民主,善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策,以弥补决策者个人知识、能力方面的不足,避免主观武断、独断专行可能造成的决策失误,保证决策的正确性和有效性。决策的民主化原则具体来说就是要合理划分企业各管理层次的决策权限和决策范围,调动各级决策者和各类人员参与的不只极性和主动性;悉心听取广大群众的意见和建议,在群众的参与或监督下完成决策工作;重视发非年智囊参谋人员的作用,借助他们做好调査研究、咨询论证,尤其是重大问題决策,要邀请各方面的专家参加。

5.效益原则

经营决策要以追求企业最大经济利益和社会利益为目的。企业的一切经济活动都必须有经济效益和社会效益,企业的市场决策就是为了提高经济效益,促进生产力的发展,并且使经济效益和社会效益很好地结合。说到底,如果决策结果不能使企业实现利润目标,决策就没有意义。为了提高经济效益,企业必须考虑决策本身的经济效果和效益。事实上,决策本身就是在各种自然状态下选择经济利益最大的方案。

(四)

经管决策的类型

现代企业经营活动的复杂性和多样性决定了经营决策有多种不同的类型。经营决策按照不同的分类方法,有不同的类型。

1

.按照决策的影响范围和重要程度划分,分为战略决策和战术决策

(

1

)战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策,是关系到企业发展的全局性、长远性和方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等做出的决策。战略决策由企业最高领导层做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻等特点,是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否,直接决定企业的兴衰成败,决定企业发展前景。

(2)战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务做出的决策。如企业原材料和机器设备的采购,生产和销售计划的制定、人员的配置等属此类决策。战术决策一般是由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。

2.按照决策的主体划分,分为个人决策和集体决策

(1)个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点,适用于常规事务及紧追性同题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观性和片面性,因此,对全局性重大同趣不宣采用。

(2)集体决策是指由会议机构和上下相结合所做的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集体智慧,集思广益,决策慎重,从而保i正决策的正确性、有效性。缺点是决策过程较复杂,耗费时间较多。它适宜于制定长远性和全局性的决策。

3.按照决策是否重复划分,分为程序化决策和非程序化决策

(1)程序化决策,是指决策的同题是经常出现的问题,已经有了处理的经验、程序、规则,可以按常规办法来解决,故程序化决策也称为“常规决策''。例如,企业生产的产品质量不合格的处理,商店销售过期食品的解决,这些就属于程序化决策。

(2)非程序化决策是指决策的问题不常出现,没有固定的模式和经验去解决,要靠决策者做出新的判断来解决。非程序化决策也叫非常规决策。例如,企业开辟新的销售市场、商品流通渠道调整,选择新的促销方式等属于非常规决策。

4.按照决策所处条件划分,分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策

(1)确定型决策是指在决策过程中,提出各各选方案,在确知的客观条件下,每个方案只有一种结果,比较其结果优劣作出最优选择的决策。确定型决策是一种肯定状态下的决策。决策者对被决策同题的条件、性质和后果都有充分了解,各个各选的方案只能有一种结果。这类决策的关键在于选择肯定状态下的最佳方案。

(2)风险性决策。在决策过程中提出各各选方案,可以知道每个方案的几种不同结果,其发生的概率也可测算,在这样条件下的决策,就是风险型决策。例如,某企业为了增加利润,提出两个备选方案:一个方案是扩大老产品的销售;另一个方案是开发新产品。不论哪一种方案都会遇到市场需求高、市场需求一般和市场需求低几种不同可能性,它们发生的概率都可测算,若過到市场需求低,企业就要亏损。因而在上述条件下决策,带有一定的风险性,故称为风险型决策。风险型决策之所以存在,是因为影响预测目标的各种市场因素是复杂多变的,因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。决策中,不论选择哪种方案,都存在一定的风险性。

(3

)不确定性决策。在决策过程中提出各个各选方案,每个方案都有几种不同的结果可以知道,但每一种结果发生的概率无法知道。在这样条件下的决策就是不确定型的决策。它与风险型决策的区别在于:风险型决策中,每一方案产生的几种可能结果及发生概率都知道,不确定型决策只知道每一方案产生的几种可能结果,但发生的概率并不知道。这类决策是由于人们对市场需求的几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足,因而增大了决策的不确定性。

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