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文档简介

薪酬考核-绩效考核方向一、方向性、战略性的安排，须在考核方案中体现，回避经理人的短期行为。二、暂时不具备考核条件的指标，但对企业的未来发展起关键作用的指标，可以安排在观察项中体现一段时间，待各方面的因素符合条件的时候，再纳入考核体系中。三、定量指标为主，定性指标为辅。四、正职承担的压力大，所以考核时与副职拉开档次是合理的。五、以责任结果为导向、关键过程行为考核机制是公平的，彼此没有任何矛盾。六、劳而无功应该打击。七、考核指标须与资产负债表、利润表、现金流量表挂钩，任何一个指标都可以建立起与这三张报表的统一关系。例如考核研发负责人：1、新产品销售收入占总收入额的比重不低于60%。2、研发结果须在降本上有量化的绝对值指标，即你的研发活动必须能降低成本，但重大的研发项目、颠覆性的研发、基础性的研发活动视具体情况酌情处理。3、研发出的新产品须在销售价格上有所体现，即研发的新产品能提高同类产品的附加值，提高销售价格。4、研发的新产品回款能力应该提高，试运行的除外。八、考核指标不要存在分歧，即考核双方在指标的理解上须一致，如果不容易达成一致，则以公式的形式体现。九、量化考核的数据采集的方法应简便易行，避免跨账套、跨系统采集数据的情况。太复杂的采集方法必然存在调整的空间，这个空间往往被强势一方利用。十、四舍五入。例如考核方案规定：存货周转率不低于3.5次，保留一位小数，如果考核的结果是3.49次，则应进位为3.5次，不能以行政权力将结果改为3.4次。后者，实际是失信的行为。十一、重大产品的销售、回款，可以设置悬奖项目考核方案。十二、考核指标的内在关联度高，容易起到牵一发而动全身的效果，在数据链顶端的数据最值得关注、证据链涉及回款的考核效果好、价值链核心位置的过程是考核的关键点。十三、消除风险是考核的另外一个重点，风险源的位置、风险覆盖的半径都是考核的重点关注点。例如：降低应收账款、存货两个流动资产的持有量，就是消除风险的关键。十四、收入、回款、毛利、存货周转率，这些指标是关键点。十五、平衡积分卡是个好东西，但要结合企业的实际情况设置指标。十六、与业绩无关的员工，拿固定工资的效果可能更好。十七、没有绩效考核的公司，业绩再好也有丢掉的利润。十八、“老好人”和“末位淘汰制”都是绩效考核的副产品。十九、绩效考核只是企业管理的一个工具，过分依赖之，会有负面的结果。二十、不要用某些大企业的“绩效致死”的说法，而盲目的砍掉绩效考核。我们的企业距离那些大企业远着呢。二十一、各个体系、制度的建设是考核方案的一个重要组成部分。二十二、绩效考核一般是一年算一次大账，但不要忘记每个月的业绩分析，绩效的实现是在过程中换不达成的。二十三、言而无信的考核方案是存在的，用不用是你的道德问题。达不成绩效的罚无赦、达成绩效的装糊涂，这样做没意思。从未有一年达成绩效目标，

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