《人力资源管理》绩效管理

绩效管理人力资源战略与规划内部环境：组织文化、组织结构、业务流程一般环境具体环境绩效管理职业生涯管理招募与甄选工作设计与工作分析胜任素质培训与开发员工流动管理员工关系管理薪酬管理核心价值观愿景战略使命核心价值观愿景战略绩效绩效管理战略性绩效管理绩效管理工具绩效管理的环节绩效评价的实施授课提纲绩效

绩效（Performance）：绩效（Performance）是指组织及个人的履职表现与工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效什么是绩效

多因性-绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

多维性-需要从多个维度或方面去分析与评价。-如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）

动态性-员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差-好；好-差。绩效的性质环境机会技能激励P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能：员工的工作技巧与能力水平-天赋、智力、经历、教育、培训激励：员工的工作积极性-员工个人的需要结构、个性、-感知、学习过程、价值观环境：内部、外部

企业内部客观条件-劳动场所的布局与物理条件-任务的性质、工作设计的质量-工具、设备、原材料的供应-上级的领导作风与监督方式-公司的组织结构与政策-工资福利、培训机会-企业文化、组织气氛

企业外部的客观环境-社会政治、经济状况，市场竞争强度机会：偶然性，运气-任务正巧分配给某一员工工作绩效的影响因素绩效管理

绩效管理是什么？

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工绩效目标的完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理不是什么？不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用不是一年一次的填表工作绩效管理的定义绩效管理和绩效评价的关系过程完整性侧重点出现阶段绩效管理绩效评价一个完整的管理过程侧重于信息沟通和提高绩效人力资源管理的核心内容，贯穿始终绩效管理中的局部环节和手段侧重于评价和判断，强调事后评价绩效管理的关键环节，只出现在特定时期

绩效管理是人力资源管理的核心职能。它是人员的任用、调配、职务升降、培训、报酬的依据；是对员工进行激励的手段。绩效管理的地位绩效管理的地位绩效管理工作设计与分析招募与甄选培训与开发薪酬管理职位变动战略性绩效管理

战略性绩效管理：战略性绩效管理（StrategicPerformanceManagement，SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织战略目标的过程战略性绩效管理

战略性绩效管理是在组织使命与核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价和反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。

战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。战略性绩效管理的特征3：目的4：环节5：关键战略性绩效管理系统模型

战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。

管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。

开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能更加有效完成工作。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。绩效管理的三个目的计划绩效（新绩效时间开始时）-是整个绩效管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。

管理绩效（在整个绩效期间内）-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。

评估绩效（绩效时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。

反馈绩效（绩效时间结束时）-进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。（绩效管理系统的主要构件）绩效管理的四个环节评价内容。也就是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。

评价周期。也就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。

结果应用。绩效评价结果主要用于两个方面：一是用于绩效诊断、制订绩效改进计划；二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理决策的依据。绩效管理的五个关键决策绩效管理工具

绩效管理工具的演变与特点绩效管理工具比较项目目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代20世纪50—70年代80年代90年代以后性质管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法，将战略与考核指标结合集大成的理论体系，将战略管理与绩效管理有机结合对象个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征员工参与管理，体现“我想做”，自我管理与自我控制战略导向，指标承接与分解，指标层层分解、层层支撑战略导向，目标承接与分解；因果关系，强调平衡、协同关注管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素目标，指标，目标值战略，关键成功领域；关键绩效要素；关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略；客户价值主张、四个层面；目标、指标、目标值、行动方案指标设计根据组织目标，由上下级协商确定根据战略，自上而下层层分解根据使命、愿景、战略依据目标分层分别制订关系指标之间基本上独立，彼此没有联系指标之间基本上独立，彼此没有联系因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型侧重定量指标无前置指标和滞后指标之分，客观指标有前置指标和滞后指标之分，客观指标、主观判断指标绩效管理工具的比较目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书中提出的。目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评价和奖励的标准。目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，在工作中满足员工社会需求时，企业的目标也能同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理实施目标评价结果计划目标首先由下属根据工作实际，拟定自身绩效考核周期内绩效目标，而后管理者与下属通过互相协商、沟通确定该周期内下属所应达到且便于衡量的目标。实施目标的过程主要依靠下属进行自主管理和自我控制。在此过程中，管理者需要定期检查目标实现的情况，提供反馈，及时发现和纠正计划实施过程中的问题。首先由下属进行自我评价，而后管理者与下属一同将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，找出未能达到目标，或实际达到的目标远远超出预先设定目标的原因。反馈管理者与下属一起回顾整个周期，对目标达成过程中的关键节点进行讨论，从而为制订与达成新的目标做准备。目标管理的过程

优点：它重视人的因素，通过让下属参与、由上级和下属协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣。在实施目标管理的过程中，监督的成分较少，控制目标实现的能力却很强。

缺点：忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。过分强调量化目标和产出，往往难以操作。使员工在制订目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期利益。目标管理的优缺点目标与关键结果法（OKR）是目标管理的一种实践方法和操作工具，其目的是确保组织成员紧密协作，始终将精力聚焦在具有战略性的贡献上，并通过结构化的思考框架和持续的跟踪机制，最终实现组织的创新、变革和成长的绩效管理体系。OKR具有战略性、聚焦性、协同性、公开性和挑战性。目标与关键成果法

目标：目标是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述，回答的是：“为了实现战略追求，我们想做什么?”的问题，一般以动宾词组表述。

制定目标的注意事项：目标一定是由文字定性表述的，而非用数字表述，以免带来限制；目标的设定一定是富有野心的和具有挑战性的，以让人产生一种“不舒适的兴奋感”；所有目标都应来源于战略，并最终为组织战略贡献价值；目标是可以实现的，且被评价者对目标实现负主要责任；不可以将上一级的KR直接作为下一级的目标（O）。目标与关键结果的定义与类型

关键结果：关键结果回答的是“如何衡量目标完成情况”和“如何实现目标”的问题。

制定目标的注意事项：KR必须是定量描述，以便衡量目标完成的情况；KR的表述必须简单、具体和清晰；KR必须具有挑战性，因为具有挑战性的KR，可以激发组织成员的创造性思考；KR应当是自下而上，自主制定的；KR必须专注于目标的实现。目标与关键结果的定义目标与关键结果的定义目标关键结果实现1季度财务目标1季度实现7.5亿美元营业收入1季度实现1.5亿美元净利润显著提升在全球范围内对教师群体的影响力1季度结束时月均活跃教师数达到100万北美以外1季度新增教师用户2万教师净推荐值1季度最后一个月提升至50有效运营业务1季度将每个员工贡献给公司的收入提升至25万美元（去年为21.5万美元）内部员工推荐的应聘通过人数占1季度总应聘人数的50%目标与关键结果的框架标杆管理（benchmarking）又称基准管理，产生于20世纪70年代末至80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。标杆管理确认标杆管理的目标坚持系统优化的思想，着眼于企业整体的最优，制订有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。确定比较目标组织比较目标组织就是能够为企业提供值得借鉴信息的组织或部门，比较目标的规模和性质不一定与企业相似，但应在特定方面为组织提供良好的借鉴作用。收集与分析数据通过实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标等环节。系统学习和改进使组织中的人员在愿景、战略下工作，自觉学习和变革，创造出一系列有效的计划和行动，以实现组织的目标。标杆管理实施步骤评价与提高一轮完成之后都有一项重要的后续工作，就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际达到的效果，分析差距，找出原因，为下一轮改进打下基础。进入20世纪80年代，关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）应运而生。关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可量化的或具有可操作性的指标体系。关键绩效指标

设计一个完整的基于关键绩效指标的绩效管理系统通常包含如下步骤：分析组织战略、确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标；在确定关键绩效指标时需依次完成三大任务：构建组织关键绩效指标库、确定部门KPI和PI以及确定个人KPI和PI。关键绩效指标分析组织战略确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标构建组织关键绩效指标库确定部门KPI和PI确定个人KPI和PI运用鱼骨图与头脑风暴法分析企业的关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标。关键绩效指标

组织层面的绩效指标都是关键绩效指标，而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成。关键绩效指标

一个岗位的关键绩效指标的数量一般应该控制在5～10个之间。指标过少可能导致重要工作遭到忽略；指标过多可能出现指标重复现象，并且可能分散员工的注意力。每个指标权重一般不高于30%，但是也不能低于5%。指标权重过高可能导致员工“抓大放小”，而忽视其他与工作质量密切的相关指标；而且权重过高可能造成绩效评价的风险过于集中，万一该指标不能完成，则整个绩效周期的奖金薪酬都会受到很大的影响。指标权重太低则对评价结果影响力小，也容易产生无法突出重点工作的现象。为了便于计算，指标权重一般取5的倍数，得分也一般使用线性变化计算比例。指标权重平衡计分卡平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特·S.卡普兰（RobertS.

Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·P.诺顿（DavidP.

Norton）在《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。组织的使命、核心价值观、愿景和战略构成了有效平衡计分卡的组成部分。具有驱动与衡量战略绩效的四个层面，即财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层面。平衡计分卡平衡计分卡发展历程平衡计分卡是一套绩效评价系统。平衡计分卡是一种战略管理系统。平衡计分卡是一项沟通工具。平衡计分卡强调“平衡”的重要性。平衡计分卡强调因果关系的重要性。平衡计分卡的特点战略地图平衡计分卡的四个层面平衡计分卡（狭义）绩效管理的环节

绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈绩效管理的环节绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工将要做什么？为什么做？需做到什么程度？何时应做完？怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。重点：评价什么？/多长时间？绩效计划准备阶段——交流信息和动员员工

沟通阶段——召开绩效计划会议是最主要的方式。制定计划阶段——形成一个经过双方协商讨论的绩效目标协议书绩效计划步骤制订绩效目标的SMART原则（1）绩效目标应该是明确具体的。（2）绩效目标应该是可衡量的。（3）绩效目标应该是切实可行的。（4）绩效目标应该是具有相关性的。（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的。绩效目标制订制订绩效目标应注意的问题（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。（2）管理者提出的绩效目标可能会超越员工的能力与资源的限制。（3）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中。（4）目标应该是动态的。绩效目标制订含义:评价指标就是评价因子或评价项目。分类：（1）根据绩效评价的内容工作业绩评价指标、工作态度评价指标（2）根据绩效评价的量化程度

客观指标、主观判断指标绩效评价指标指标名称指标定义绩效等级等级描述定义说明指标名称协作性指标定义在与同事一起工作时表现出来的合作态度绩效等级SABCD等级描述合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素绩效评价指标的构成要素原则：（1）目标一致性原则（2）独立性与差异性原则（3）可测性原则依据：（1）绩效评价的目的（2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准（3）获取评价所需信息的便利程度绩效评价指标的选择设计绩效评价指标库企业应建立一个适合战略需要和特点的绩效评价指标库针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。确定不同指标的权重。（1）评价的目的（2）评价对象的特征（3）企业文化的要求指标体系构建步骤与评价指标有关。与企业所在行业特征有关。与职位职能类型有关。与绩效管理实施时间有关。确定评价周期目的：

一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。内容：

在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为，具体包括绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标等。绩效监控绩效辅导在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平。绩效沟通管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是发生在管理者和员工之间的就绩效问题进行的沟通，这种沟通应该是一种建设性沟通，即一种在不损害、最好能够改善和巩固人际关系的前提下进行的，旨在解决特定问题的沟通。绩效信息的收集在绩效监控阶段，管理者必须持续不断地收集信息，特别是记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件。绩效监督的主要活动

是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。绩效评价的概述绩效评价你应该作什么？不应该作什么？绩效评价的主要目的：引导行为确立目标预测和导向作用实现组织的战略目标，而且根据目标选择评价对象，并制订评价计划。建立评价系统确立合理的评价指标和评价标准，选择适当的评价主体与评价方法。整理数据回顾在绩效监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。分析判断运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。输出结果形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好好坏所在。绩效评价过程绩效评价系统

业绩评价

行为评价绩效评价的内容上级监督者同事本人顾客下属供应商绩效评价的主体晕轮效应（haloeffect）逻辑误差（logicerror）宽大化倾向（leniencytendency）严格化倾向（strictnesstendency）中心化倾向（centraltendency）首因效应（primacyeffect）近因效应（recencyeffect）溢出效应（spillovereffect）类我效应评价者误区绩效考核的时间依据组织自身的实际情况确定，或一年考核一次，或半年考核一次；或一季度一次；或一月考核一次，等等。绩效考核的时间如何确定工作努力（态度）工作业绩（成果）独立从属调节能力（水平）无关（人事考核）企业对员工工作绩效的实际考核情况

绩效反馈（performancefeedback）就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。绩效反馈管理者对员工错误行为进行反馈的目的，是通过让员工了解自身存在的问题引导其纠正错误。促成建设性批评的七要素（1）建设性的批评是战略性的。（2）建设性的批评是维护对方自尊的。（3）建设性的批评发生在恰当的环境中。（4）建设性的批评是以进步为导向的。（5）建设性的批评是互动的。（6）建设性的批评是灵活的。（7）建设性的批评能够传递帮助信息。对错误行为进行反馈的方法针对正确行为的反馈是为了强化这种正确行为，合理、有效地运用两者能够提高员工的绩效水平。四个原则第一，用正面的肯定来认同员工的进步。第二，明确地指出受称赞的行为。第三，当员工的行为有所进步时，应给予及时的反馈。第四，正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的效益。对正确的行为进行反馈的方法自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式，是管理者进行绩效反馈的重要补充。自我反馈机制的首要前提是制订一套员工反馈时使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检视。有效的自我反馈机制360度反馈评价法最早由英特尔公司提出并加以实施。之所以称之为360度，是因为该方法所收集的员工绩效信息来自于其周围方方面面的人。这些人包括上级、同事、下级、客户、供应商及其本人。换言之，360度反馈评价法是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的各类主体那里获得关于本人绩效评价信息的方法。360°反馈优点：第一，该方法能够获得关于评价对象更为全面而有价值的信息，与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方法更有可能发现员工的问题和优点，从而依此制定开发计划，改进员工绩效；第二，该方法可以减少偏见出现的可能性，有利于提高员工对反馈信息的认同程度。因为如果员工从上级、同事和客户等渠道都得到同样的信息，那么这个信息是很难让人怀疑的；第三，该方法能够促进企业内部不同部门与层级，以及企业内外的沟通与交流，从而促进企业内部不同部门与层级间的了解、配合，加强企业内外部的联系，提高员工参与，助力于问题的发现，提高企业整体绩效；第四，能够帮助员工在了解自身优势与不足的真实情况下，对自己未来的职业生涯发展作出一个现实的评价。360°反馈的优缺点缺点：第一，该方法在信息收集与数据处理过程中需要耗费大量的时间、人力、财力和物力；第二，由于有大量的信息要汇总，这种方法有可能使反馈过程变得机械化（填写大量标准化的表格），使人们只注重文字材料——从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通；第三，当反馈信息将被用于晋升、奖惩等管理目的时，或者当评价者人数较少从而使被评价者能够轻易识别身份的时候，反馈的信息容易失真；第四，该方法对组织氛围的开放性与公正性、员工素质及员工参与积极性的要求较高。360°反馈的优缺点绩效反馈面谈的前期准备（1）选择合适的面谈时间。（2）选择合适的面谈地点和环境。（3）收集、整理面谈所需要的信息资料。绩效反馈面谈设计面谈的过程（1）设计好开场白（2）明确面谈目的与预期效果。（3）确定面谈顺序。绩效评价与绩效改进

绩效改进计划是针对员工的绩效表现和评价结果，着眼于改进其绩效而制订的一系列具体的行动计划，是绩效计划的有力补充，以促使绩效管理实现开发的目的。

绩效改进的主要过程：

（1）绩效诊断和分析。

（2）绩效改进计划的制订。

（3）绩效改进计划的实施和评价。绩效评价结果在人力资源管理其他主要职能中的运用

绩效评价的结果可以作为人力资源管理系统中的工作分析、招募与甄选、培训与开发、职位变动与解雇退休以及薪酬福利等决策依据。绩效评价结果的运用绩效评价的方法

绩效评价的方法量表法——图尺度量表法量表法——行为锚定法量表法——综合尺度量表法量表法——行为观察量表法评价项目：工作的可靠性。（1）有效地管理工作时间。几乎没有1

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5几乎总是（2）能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎没有1

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5几乎总是（3）必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有1

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5几乎总是（4）必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有1

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5几乎总是（5）预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有1

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5几乎总是评分说明：根据总分评价。

5～13分，很差；14～16分，差；1