中国移动财务管理

中国移动财务管理【摘要】

随着中国经济的高速发展、企业集团的规模扩张以及市场竞争的日益加剧，对企业集

团内部管理和控制提出了更高的要求。为适应这一要求，各大企业集团都不同程度地实施了财务集中管

理。以强化财务管理和控制，提升财务监控能力、防范财务风险、优化资源配置。

本文首先对企业集团财务集中管理的现状进行了分析，从两个方面进一步分析了企业集团进行财务

集中管理过程中存在的问题——原则问题和具体方案设计中存在的问题；其次，利用实地考察的研究方

法对中国移动财务管理现状进行了分析，归纳了中国移动已实施的财务集中管理的八大内容，在肯定信

息集中管理、全面预算管理、资金集中管理、内审控制等财务集中管理手段的基础上，特另q肯定其“核

算集中”的思想；最后，对中国移动财务集中管理—_核算集中——方案设计提出建议。

【关键词】

企业集团

财务集中管理核算集中

1.研究背景

随着市场经济的快速发展和股份制的日益成熟，以母子公司制为基本结构的企业集团成为最具特征的一种

组织形式，但这种组织形式也面临着信息壁垒、决策滞后等一系列大企业综合症。于是，各大企业集团开始对集团管理体制，尤其是财务管理模式进行了探索。其中财务集中管理，因其扎根于牢固的网络架构、符合世界科技发展的主流方向、有利于降低内控风险、大幅提升财务管理效率而备受瞩目。财务集中管理是现代企业管

理的发展方向，在世界500强企业中，实施财务集中管理的已经达到了80％。我国大型企业集团也都作了尝试，例如，三峡总公司以资金集中管理为核心，以统一

财务信息系统为技术平台，构建“资金集中收付，会计分级核算。全面预算管理，数据综合分析”的集团公司

财务集中管理体系，实现了集团公司资金收付、会计核算、资产管理的集中统一；中国石油为改革企业管理体

制、适应激烈的国际竞争和资本市场要求、实现公司可持续发展、适应企业发展和资金管理业务的迅速增长，实行资金全额集中、收支两条线；中国工商银行继2005年成功地在城市分行和二级分行实现财务集中后，日前又在国内同业中率先实现了将财务集中到一级分行和直

属分行，实现了总行和一级分行(直属)对所辖机构全

部财务事项的统一管理；中国移动公司在财务集中管理

模式的创新方面也进行了一系列有益的探索和实践。

我国政府对企业财务集中管理工作也非常重视，国

务院国有资产监督管理委员会在国资发【2005】281号文件《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》中就明确要求“各中央企业要结合

内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司

财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金

集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公

司资源配置和财务监控能力”。

2.企业集团实施财务集中管理中存在的问题

随着财务集中管理理念逐渐被官方与民间所接受，

国内各大企业集团纷纷出台制度，制定本集团的财务集

中方案。然而，在各大企业集团内部财务集中的过程中，

也存在一些问题，综述如下：2．1财务集中管理存在的原则问题

2．1．1职能、权限配置不合理

在财务控制权的集散程度上，两极分化比较严重。

企业集团母公司对子公司的财务控制要么过度集中，把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间，把整个集团看作是一个大企业来管理，使“统一领导”的财务

原则绝对化。表现为打破现有的管理架构，上收管理职权，进行过度财务控制，使子公司丧失了作为独立法人实体应有的经营自主权，也丧失了作为集团成员应有的主动性、积极性。存在问题的根源在于简单地认为财务集中管理就是管理架构和职权的集中，没有从管理程序、管理过程、内部控制机制等方面人手。与其相反。企业集团母公司对子公司的财务控制要么过度分散，大量的财务控制权下放到子公司，任其自由发展，最终丧失控制，使企业集团发展面临危机。

2．1．2财务集中管理工作没有分阶段稳步推进

企业集团财务集中管理是一项长期复杂的系统工程，不能一蹴而就，任何“大跃进”式的财务集中，必定会出现问题。

从财务集中管理实施的进度看，有些企业集团没有首先在部分子公司作试点，而是一步全盘推开。一项管

理行为或措施的实行，先在组织内部分步试点。然后再全方位实施，是一种良好的工作方法，通过子公司试点，可以在财务组织架构、业务流程设计、rr系统设计等诸多方面发现问题。

从财务集中管理实施的步骤看，有些企业集团没有遵循从下到上、先在子公司层面集中、然后再在集团层

面集中的顺序进行。按照母子公司的委托代理关系，子公司层面集中和集团层面集中肯定会存在差别。子公司内部是属于总分公司关系，是同一个法人实体，进行强

有力的集权管理是必要的；而集团公司与子公司是母子公司关系，是法人联合体中的两个相对独立的法人实体，是控制与被控制的关系，这种控制关系不同于子公司内部的集权管理，母公司要给予子公司一定范围的经营自主权。鉴于母子公司之间与总分公司之间控制关系的不同，企业集团在进行财务集中管理的过程中，应首先在

子公司内部着手，督促子公司总部加强对分公司的集权管理，然后在集团范围内大范围推广，才能为顺：刚、高

效、有序地进行全集团的财务集中管理奠定坚实的基础。

2．2财务集中管理具体方案设计存在的问题

由于存在上述原则问题，反映到具体方案的设计上，

相应地也存在一些问题：

2．2．1在财务组织架构方面存在的问题

(1)取消财务部门

有些企业集团在财务集中管理以后，取消子公司的财务部门，导致本该由子公司财务部门完成的经营分析、财务预算、业绩评价、资产管理等财务管理职责无人承担，从而导致“高高在上”的集团公司无法清晰了解子

公司各种经济事项的发生过程及其原因。这不仅违背了财务集中管理的初衷，而且大大弱化了集团公司对子公司的财务控制能力。财务人员没有得到优化配置,有些企业集团财务集中管理后。没有充分评估现有财务人员的经验与背景，以确定其适台的工作与岗位。没有照财务管理和会计核算职能相分离的原则，优化整体财务人员的配置。所以无法保证各项工作、各个岗位

均配备合格人员，致使财务管理效率、效果均降低。

2．2．2业务流程设计方面存在的问题

有些企业集团在财务集中管理过程中，没有按照业

务特点设计相应的业务流程方案，没有按适当放权，结果导致市场反应速度过慢、效率低下等，主要表现在：

(1)没有合理设置备用金账户

财务集中管理后。集团公司应当为子公司建立备用金账户，子公司也应当为分公司建立备用金账户，存入一定金额的备用金，以便子公司、分公司的日常管理和经营开支。而有些企业集团财务集中管理的业务流程中。规定一切经济业务均由集团公司统一支付，子公司和子公司内部没有任何的自由资金，造成严重的管理效率问题，也还大大抑制了市场反应速度。在市场经济中，经营环境和市场机会千变万化，没有任何资金自主权的企业必然陷入被动，而事事都要请示集团公司资金支持，

必然造成效率低下。这违背了企业集团资金集中管理提高资金使用效率的初衷。

(2)业务流程的稽核缺位财务集中管理后。基层的业务应由基层人员进行分级稽核。任何一级稽核的缺位，都会造成严重的内控问题。有些企业集团财务集中管理的业务流程中，没有设置基层稽核流程，而规定由企业集团公司统一稽核，这必然造成责任段落缺失。这种统一稽核的方式，表面看似是集团公司对各子公司的高度集中管理，实际上是误

解了集中管理的内涵。集团公司由于不可能事无巨细不

顾效率地逐笔了解子公司的经济业务，结果造成稽核形

式化。违反了财务集中管理提高效率、明确责任的要求。

2．2．3

rr系统设计方面存在的问题

有些企业集团在财务集中管理rI．系统设计方面，片面追求账务数据大集中，有一种做法是“由集团公司统一设立一账式会计账簿，统一制订会计科目、人员权限、业务流程等。各子公司在上级公司规定的范围内增设会

计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，

电子数据集中存储于集团公司数据库，并由集团公司统一结账、编制会计报表。”。无论企业集团规模有多大、业务覆盖到多少地区，都必须采用一个账套进行财务管理。

一套账的优越性在于可以实时控制企业集团在全球的每一笔业务，而其弊端在于：为了采用一套账，在实

施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高；一套账的管理，由于过分地集中，对系统环境、多地区操作，尤其是灾难恢复能力等都造成不利影响；另外，一套账还不利于企业的重组、分立、合并。因此，企业集团在推进信息集中管理的具体模式上要充分考虑企业的具体情况，可以采取一套账或多账套模式，在数据存储方面可以采取集中式或分散式。

3．1中国移动公司财务集中管理的实践和探索

3．1．1中国移动公司简介

中国移动公司通信集团是根据国家关于电信体制改革的部署和要求。在原中国邮电电信总局移动通信资产总体剥离的基础上，组建的特大国有企业集团，是国内经营基础电信业务的主体电信运营商之一，拥有全球第一的网络和客户规模。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动(香港)集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省(自治区、直辖市)设立全资子公司。并在香港和纽约上市。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一。在中国移动省级子公司内部，设立地市级和县级分公司，实行总分公司制管理。

3．1．2中国移动公司已经完成的财务集中管理内容

(1)建立以产权为纽带的母子公司关系，确定省公司重大生产经营事项的权利范围，确立了对外担保、投

资、捐赠等的权限。

(2)实行全面预算管理，聘用埃森哲公司进行全面预算的管理咨询，利用PLANNING系统进行预算的上报

和下达。

(3)成立集团资金调度中心，不得在集团外部进行借贷款项。集团资金调度中心统一调度集团内31个省级子公司的存量资金，与中国工商银行合作进行集团内子公司的委托贷款，同时规定省公司不得对外借贷款项。

(4)在省公司内部实行收支两条线管理。在省公司范围内，地市级分公司分别开立收入专户与成本专户，

实行资金的收支两条线管理。取消县级分公司核算权，

改为向地市级分公司报账，实行备用金制度。

(5)统一会计政策和财务报告制度。制定<中国移动会计核算办法》，聘用久其软件公司制作统一财务报告格式。

(6)统一会计师事务所。统一聘用国际知名的毕马威会计师事务所(I矾忙)进行外部审计。

(7)全面执行<萨班斯一奥克斯利》(sox)法案，

并将其执行情况作为内部审计的重点内容。

(8)在全集团实行既统一又具灵活性的管理信息系统建设。利用Oracle(甲骨文)公司的数据库系

统，由香港电信盈科(PCCW)公司开发建设MIS建设，

统一了从采购、物流、资产到财务的各个流程。

3．1．3尝试更深层次的财务集中管理——核算集中

中国移动公司在财务集中管理方面的实践和探索，

走在了国内各大企业集团的前列。中国移动公司现正谋求更深层次的财务集中管理——核算集中，通过在省公司层面进行财务核算集中与资金集中支付，最终在集团层面建立集中核算和资金集中支付的“会计工厂”(Ac．

countant

Factory)。

3．2中国移动公司财务集中管理方案设计

这里所述的财务集中管理，专指财务核算集中。以及相应的资金集中支付。中国移动省公司层面财务集中管理，是指在原则上不改变省公司现有管理架构、职能权限的基础上，通过设立财务部直接管理的财务核算中心，统一设立和集中管理省公司本部及所属分公司资金账户，集中处理分公司范围业务的会计核算工作。分公司的财务工作重心转向提高执行力度、精细化运作、为业务提供良好服务与支撑、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度与导航职能、为管理层和业务部门提供有价值的信息与决

策支撑等。

3．2．1财务集中管理方案设计原则

现有管理架构与职能权限基本不变

省公司层面财务集中管理后，目前现有的省公司与分公司两级财务管理架构基本不变，各级分公司现有的业务审批权限基本不变。

(2)集中运作

由省公司财务核算中心集中处理全部的会计核算和资金结算业务。对财务集中初期仍由分公司操作核算业

务和资金结算业务。财务核算中心应保持对其操作的过

程性督导控制与结果性检查考核。

(3)隶属省公司财务部、独立运作

财务核算中心隶属于省公司财务部，财务核算中心负责人原则上应由省公司财务部主管财务会计政策与制度的副总裁兼任。在与其他财务管理职能有机衔接的基

础上，保证财务核算中心独立地对财务数据和信息进行

处理。

(4)核算与管理岗位分离

该原则包括省公司与分公司两个层面。在省公司层面，会计核算岗位与财务管理岗位分离；在分公司层面，财务集中管理初期可保留部分辅助核算结算的岗位，但财务工作重心应转向财务管理。

(5)职责统一、设岗灵活

省公司财务核算中心职能定位原则上应保持统一。部分职能现阶段可根据各公司实际情况确定。在职能统

一的前提下，省公司财务核算中心可在本方案岗位建议

的基础上，根据各省实际情况，合理确定科室设置与岗

位设置。

(6)核算工作专业化与标准化

财务核算中心并非将分公司财务人员进行简单的物

理集中，而应加强核算工作的专业化分工，提升核算工

作的标准化与专业技能。

(7)服务提升与支撑

财务集中管理后，应采取多种措施(如：加强财务信息系统支撑、提供员工自助查询功能、在财务核算中

心设立专门的财务支持岗位等)提高财务处理效率、提升服务质量、提高用户满意度，避免因财务集中而产生效率降低、沟通不畅等问题。同时，通过强化财务管理职能，提升财务对业务的支撑服务功能。

(8)广泛支持稳健过渡

省公司层面的财务集中管理虽然原则上不改变现有

的管理架构，但是集中管理将改变会计核算及资金收付

等操作环节的流程，因而会涉及到企业运作的各个方面，特别是对分公司现有操作流程有一定的影响。所以要广

泛支持，以实现稳健过渡。

(9)统筹人员安排、优化人员配置

为配合财务集中管理、提升财务管理水平，在原有省公司及分公司财务人员规模保持不变的基础上，省公司财

务部可根据所辖行政地市数量，按照合理的标准进行财务

人员增配，尤其收入规模和资产规模较大的省公司。省公司应明确省公司财务部财务核算中心与其他财

务管理职能的岗位设置和能力要求，充分评估现有财务

人员的经验与背景，确定其适合的工作与岗位，保证各

项工作均配备合格人员，优化省公司整体财务人员配置。

3．2．2财务部与财务核算中心之间的关系

(1)省公司财务部，负责财务会计政策制定、财务管理控制和高附加值的决策支撑类工作；财务核算中心，负责依据财务会计政策执行会计核算和资金结算等事务性工作，负责会计核算与资金结算过程中的财务控制，负责提供会计数据。

(2)省公司财务部向财务核算中心提供财务会计政策和内控制度的指导、培训及问题答疑，并对会计核算中心进行会计检查；财务核算中心负责向财务部提供会计信息以及财务制度执行反馈意见。

(3)财务核算与财务管理职能分离后，为保持两者之间的互动与配合，应建立良好的沟通渠道(如定期的

政策培训制度、建立制度执行反馈的通道等)，财务管理

人员应熟悉财务基础工作，并应建立充分共享的信息平台使财务管理人员了解到及时、准确、完整的核算信息。

3．2．3集中后省公司财务核算中心的职能

省公司财务核算中心职能包括三大部分：

(1)前端外部衔接职能：

政策衔接：全面了解并掌握会计核算政策