组织管理课件

工程專案組織管理

第一節概述1．組織的概念組織的原始意義是編制的意思管理領域組織一詞有兩方面含義，其一是指為了某種目的按照一定功能和要求建立起來的集體或系統，如一個企事業單位或社會團體；其二是指安排分散的人或物使之具有一定的功能和系統性的行為過程，即強調組織關係建立的行為和方式。2.工程專案組織的含義工程專案組織是指為完成工程任務而建立起來的，從事專案工作的組織系統。它包括兩個層面：一是專案業主、承包商等管理主體之間的相互關係，即通常意義上的專案管理模式；二是某一管理主體內部針對具體工程專案所建立的組織關係。3.工程專案組織的特點（1）專案組織具有臨時組合性特點，是一次性的，暫時性的（2）專案的組織管理既要研究專案各參與單位之間的相互關係，又要研究某一單位內部的專案組織形式，這是專案組織有別於企業組織的又一大特點。

其他特點參見P29（略）第二節工程專案管理主體間

的相互關係

1．傳統計畫體制下的工程專案管理組織模式（1）工程建設指揮部負責制

政府主管部門設計主管部門施工主管部門物資主管部門地方主管部門工程指揮部設計單位物資供應單位施工單位設備生產單位（2）建設單位自營自管制建設單位供貨單位施工單位設計單位

2．現階段工程專案管理基本組織模式

（1）基本建設管理體制的改革與完善建設專案法人責任制：計委1992年業主責任制，1996年建設工程監理制度：1988年試點，1995年全面開展，1997年11月1日八屆人大二十八次會議《建築法》工程建設招投標制度：1983年6月7日建設部《建築安裝工程招標辦法》，1984年9月18日國務院《關於改革建築業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》，1999年8月30日九屆人大十一次會議《招標投標法》工程建設合同管理制度：1979年建設部關於試行基本建設合同制的通知，1999年3月15日九屆人大二次會議通過《中華人民共和國合同法》（2）工程相關方組織關係的基本形式

第三節工程管理主體內的專案組織形式

１．職能式專案組織形式（１）職能式專案組織的優點資源利用上具有較大的靈活性。各職能部門主管可以根據專案需要靈活調配人力等資源的強度，待所分配的工作完成後，可作其他日常工作，降低了資源閒置成本。尤其是技術專家在本部門內可同時為其他專案服務，提高了資源利用率。有利於提高企業技術水準。職能式專案組織形式是以職能的相似性劃分部門的，同一部門人員可交流經驗，共同研究，提高業務水準。並且，還可保證專案不會因人員的更換而中斷，從而保證專案技術的連續性。有利於協調企業整體活動。由於職能部門主管只向企業領導負責，企業領導可以從全局出發協調各部門的工作。（2）職能式專案組織的缺點責任不明，協調困難。由於各職能部門只負責專案的一部分，沒有一個人承擔專案的全部責任，各職能部門內部人員責任也比較淡化。並且，各部門常從其局部利益出發，對部門之間的衝突很難協調。不能以專案和客戶為中心。職能部門的工作方式常常是面向本部門的，不是以專案為關注焦點，分配給專案的人員，其積極性也不高，專案和客戶的利益往往得不到優先考慮。技術複雜的專案，跨部門之間的溝通更為困難，職能式專案組織形式較難適用。（3）職能式專案組織的應用

職能式專案組織主要適合於生產、銷售標準產品的企業，工程承包企業和監理企業較少單純採用這一組織形式，專案監理部或專案經理部常可採用這種形式，如圖所示。2．專案式組織形式

（1）專案式組織結構的優點以專案為中心，目標明確。專案式組織是基於專案而組建的，專案組成員的中心任務是按合同完成工程專案，目標明確單一，所需資源也是依據專案劃分的，便於協調。權利集中，命令一致，決策迅速。專案經理對專案全權負責，專案組成員對專案經理負責，避免了多重領導，無所適從的局面。專案式組織簡單靈活，易於操作。專案組織從職能部門分離出來，使得溝通變得更為簡潔。有利於全面型管理人才的成長。（2）專案式組織結構缺點機構重複，資源閒置。專案式組織按專案設置機構、分配資源，每個專案都有自己的一套機構，這會造成人力、技術、設備等的重複配置。專案式組織較難給成員提供企業內項目組之間相互交流的機會，不利於企業技術水準的提高。不利於企業領導整體協調，專案經理容易各自為政，忽視企業整體利益。專案成員與專案有著很強的依賴關係，不利於專案與外界的溝通。專案式組織形式不允許同一資源同時分屬不同的專案，對專案成員來說，缺乏工作的連續性和保障性，進一步加劇了企業的不穩定性。（3）專案式組織結構的適用範圍廣泛應用於建築業、航空航太業等價值高、週期長的大型專案，也能應用到非盈利機構，如募捐活動的組織、小鎮百年慶祝活動、大型聚會等。3．矩陣式專案組織形式（以強矩陣為例）

（1）矩陣式組織結構的優點

矩陣式組織可以克服職能式組織責任不明，無人承擔專案全部責任和協調困難的被動局面。矩陣式組織可以共用各個部門的技術儲備，擺脫專案式組織形式資源閒置的困境，從而可以大大減少像專案式組織中出現的資源冗餘。專案組成員對專案結束後的憂慮減少了，當指定的專案不再需要時，大都返回原來的職能部門。對環境的變化以及專案的需要能迅速地作出反應，而且對公司組織內部的要求也能作出較快的回應。矩陣式組織平衡了職能經理和專案經理的權力，企業領導可從總體上對資源進行統籌安排，以保證系統總目標的實現。（2）矩陣式組織結構的缺點

矩陣式組織容易加劇專案經理和職能經理之間的緊張局面。多個專案在資源方面能夠取得平衡，既是其優點，又是其缺點，跨專案分享資源都會導致衝突和對稀缺資源的競爭。矩陣式組織與命令統一的管理原則相違背，專案成員至少受到兩個上級領導，即專案經理和部門經理。專案經理需要花費相當多的時間用在與各職能部門之間的協調上，會影響決策的速度和效率。（3）矩陣式組織結構的應用

矩陣式組織結構適合於大型企業及高科技企業，也適合於工程總承包企業，以及從事大型建設專案的公司。下圖是三峽一期工程現場監理部採用矩陣式組織結構示意圖。值得注意的是，實踐中較難有單純而規則的矩陣式組織結構，可能出現不規則的魚網狀形態或其他形式。另外，矩陣式專案的管理難度有時足以抵消其低成本和易獲得廣泛技術支持所帶來的好處。4．專案組織結構的選擇

影響專案組織結構形式選擇的關鍵因素不同專案組織形式的相對效率

影響專案組織結構形式選擇的關鍵因素

影響因素職能式矩陣式專案式

不確定性所用技術複雜程度持續時間規模重要性客戶類型對內部依賴性對外部依賴性時間限制性

低標準低短小低各種各樣弱強弱

高複雜中等中等中等中等中等中等中等中等

高新高長大高單一強強強

專案組織形式的有效性

根據拉林與高伯利的研究，研究樣本是1600名專案經理，他們在研究報告中列出了對工程專案結構形式的效率評估

案例某電腦公司計畫設計、生產和銷售一種多任務的可攜式個人電腦，配置高檔，零售價不超過2萬元。專案預計持續時間18-24個月。該電腦公司在人力上完全有能力完成這個專案，在硬體和操作系統的設計上也能達到當前的先進水準，但要將零售價控制在2萬元以下，需要開發更先進的技術。專案的關鍵任務和相關的職能部門如下：

A．描述產品的需求（市場部、研發部）

B．設計硬體，做初步測試（研發部）

C．籌備硬體生產（生產部）

D．建造生產線（生產部）

E．進行小批量生產，及品質和可靠性測試（生產部、質保部）

F．編寫操作系統（軟體開發部）

G．測試操作系統（質保部）

H．編寫應用軟體（軟體開發部）

I.

測試應用軟體（質保部）

J．編寫所有文檔，包括用戶手冊（生產部、軟體開發部）

K．建立服務體系，包括備件、手冊等（市場部）

I．制定行銷計畫（市場部）

M，準備促銷演示（市場部）試選擇合適的專案組織形式。答案：這些任務可以分成四類：●設計、生產、測試硬體；●設計、編制、測試軟體；●建立生產和服務／維修體系；●行銷策劃，包括演示、宣傳等。根據以上分析，專案需要下麵一些子系統：●設計軟體的小組和設計硬體的小組；●測試軟體的小組和測試硬體的小組；●組織硬體