管理学归纳专插本加强版

PAGEPAGE44管理学第一章管理与管理者管理定义的代表观点：福莱特：管理就是通过其他人来完成工作。彼得·德鲁克：管理是一种实践。赫伯特·西蒙：管理就是决策。孔茨和韦里克：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过程。它首次提出了管理定义中包含了设计并保持一种良好环境。琼斯：管理就是对资源进行计划、组织、领导、控制以快速有效地达到组织目标的过程。罗宾斯和库尔特：管理就是通过协调他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。1管理（易出选择、名词解释、简答）☆☆：指组织为了完成个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。具体含义：（1）管理的载体是组织。（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的的过程，而不是其他。（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新（5）管理的目的是为了是实现既定的目标，而该目标仅凭个人能力是无法实现的。注意：管理学是研究管理活动的一般规律的科学。2管理的性质☆☆：（1）管理的两重性：与社会生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性。（2）管理的科学性与艺术性：①科学性：是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论。②艺术性：能熟练的应用管理知识，并通过一定的技巧达到某种效果。注意：管理的两重性意义：（1）学习管理二重性原理，我们要总结历史经验教训，探索中国特色的管理学科体系，更好地指导实践（2）有利于学习引进国外先进的管理理论、方法和技术（3）有利于揭露资本主义管理的剥削本质（4）要联系实际，随机制宜的学习与运用。我们在学习时要结合实际情况，随机制宜，才能取得良好的效果。3管理的职能（易出选择题）☆（1）职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新（2）五种职能的表现形式：①决策职能通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来②组织职能通过组织机构的设计和人员的分配表现出来③领导职能：通过领导者和被领导者的关系表现出来④控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来⑤创新职能是通过组织提供的服务或产品更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来，创新是各项管理职能的灵魂和生命（3）相互关系：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续②决策和计划是其他管理职能的依据③组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施④创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。4管理者角色☆☆☆☆明茨伯格发现管理者扮演着十种角色管理者应扮演三大角色：人际角色、信息角色、决策角色（1）人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色、联络者角色①代表人角色：作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责（外部协调）②领导者角色：由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色，这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现（内部协调）③联络者角色：没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系（外部协调）（2）信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。①监督者角色：管理者必须扮演的一种信息角色是监督角色。监督的目的是获取信息。（外部协调）②传播者角色：作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息（内外协调）③发言人角色：管理者必须把信息传递给外界（外在协调）（3）决策角色，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。①企业家角色：管理者对发现的机会进行投资（内外协调）②冲突管理者角色：管理者必须善于处理冲突和解决问题（内部协调）③资源分配者角色：管理者决定组织资源用于哪些项目。（内部协调）④谈判者角色：管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织、无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必须要进行谈判工作。（内部协调）5管理者技能☆☆☆卡茨提出管理者技能管理者必须具备三类职能：技术技能、人际技能、概念技能。（1）技术技能：①概念：为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也叫业务方面的技能②作用：履行决策、计划、组织等管理职能的基础。注意：技术技能对于基层管理最重要；对于中层管理较重要；对于高层管理不重要（2）人际技能（也叫人文技能或人事技能）：①概念：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力②作用：获取信息、履行领导职能、组织落实和创造良好的组织环境所必需注意：人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同；（3）概念技能（观念技能或思想技能或构想技能）：概念：①产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力②作用：履行决策和管理四大职能所必需注意：概念技能对于高层管理最重要；对于中层管理较重要；对于基层管理不重要第二章管理理论的形成和发展科学管理理论：科学管理理论：泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特组织管理理论：法约尔行政组织体系理论：韦伯巴纳德的贡献古典管理理论古典管理理论管理理论数量管理理论系统管理理论管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代的管理理论新发展：学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论现代管理理论行为管理理论：梅奥泰罗科学管理理论的出现是管理学形成的标志。在此之前经历了两个阶段，即早期管理实践与管理思想阶段和管理产生的萌芽阶段；在此之后经历了三个阶段，即古典管理理论阶段、新古典管理论阶段和现代管理理论阶段第一节古典管理理论古典管理理论（包括泰罗的科学管理理论、法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织体系理论）：1古典管理理论（补充）：形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它是以“经济人”假设为基础的，以物为中心的“物本”管理理论，它认为经济利益是驱动员工提高劳动生产率的主要动力，在研究方法上侧重于静态的观点分析管理活动的一般规律，代表性的理论有泰罗的科学管理理论、法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织体系理论等。2科学管理理论（易出选择题）☆☆☆（1）泰罗（科学管理之父）的科学管理理论内容：（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离（2）一流的工人：指能力最适合做这种工作且也愿意去做这种工作的人注意：（1）泰罗的科学管理理论的核心就是提高劳动生产率（2）《科学管理原理》的发表，奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理论的形成。（3）科学管理理论的代表人物及其贡献有：（1）泰罗的科学管理理论、（2）吉尔布雷斯夫妇的在动作研究和工作简化方面、（3）甘特的甘特图3一般管理理论（易出选择题）☆☆☆法约尔一般管理理论的内容（5+6+14）：（1）六大基本活动：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动的（2）五大职能：计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能（3）14条原则：⒈分工⒉权力与责任⒊纪律⒋统一指挥⒌统一领导⒍个人利益服从集体利益⒎报酬合理⒏集权与分权⒐等级链与跳板⒑秩序⒒公平⒓人员稳定⒔首创精神⒕集体精神4韦伯的贡献☆☆韦伯的行政组织体系理论内容：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性——合法的权威。这三种权威只有理性——合法的权威才能是理想组织形式的基础。注意：韦伯认为科层制原则是管理组织必须遵循的原则。5巴纳德的贡献☆巴纳德的贡献：把组织分为正式组织与非正式组织。正式组织存在和发展都必须具备三个条件：（1）明确的目标、（2）协作的意愿、（3）良好的沟通。巴纳德的这一理论为“社会系统学派理论”奠定了基础。第二节行为管理理论1行为管理理论：形成于20世纪20年代，早期被人称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。主要代表性理论有梅奥的人际关系学说2梅奥与其人际关系学说（易出选择题）☆☆☆（1）梅奥的霍桑实验的内容：第一阶段：工作场所照明试验②第二阶段：继电器装配室试验③第三阶段：大规模访谈④第四阶段：接线板接线工作室试验注意：第三、四阶段的试验是霍桑实验的重点。人际关系学说由此得来。（2）人际关系学说的主要内容：①工人是社会人，不是经济人②企业中存在非正式组织③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系（3）人际关系学说和科学管理理论的不同点：（1）①泰罗的科学管理理论认为，金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力②梅奥认为生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系（2）①泰罗的科学管理理论认为，人是经济人②梅奥认为工人是社会人，人除了物质需求外，还有心理、社会方面的需求，因此必须重视社会因素、心理因素（3）①泰罗的科学管理理论仅重视正式组织的作用②梅奥认为，除正式组织外，企业里还存在“非正式组织”。这是由于，企业成员在共同工作的过程中，相互间可能产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成了一个体系，这种无形的组织有特殊的规范，对群体行为产生影响。第三节现代管理理论（易出名词解释）1数量管理理论（补充：易出选择、名词解释）☆：（1）概念：产生于第二次世界大战期间，它以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。（2）数量管理理论的内容包括：①运筹学、②系统分析、③决策科学性2系统管理理论（补充）☆概念：20世纪60年代在西方盛行的管理理论，指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论3权变管理理论（代表人物：卢桑斯）☆☆：概念：20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，强调管理要随着组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。4全面质量管理☆☆：概念：在20世纪八九十年代，西方的工商企业界和公共管理部门掀起了一场质量革命——全面质量管理。戴明和朱兰是质量管理之父。全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。包括五个要点：（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工20世纪90年代的管理理论新发展☆☆☆：主要管理理论：学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等。学习型组织（1）学习型组织的概念：持续不断学习、适应和变革能力的组织。（2）学习型组织的五项修炼技能的内容：1990年，美国的彼得·圣吉出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，提出了学习型组织的五项修炼技能：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同的愿景；④团体学习；⑤系统思考（3）学习型组织与传统型的区别：（1）在对待变革的态度上：传统组织反对变革，而学习型组织认为，不变革那就不管用了（2）在对待新观点的态度上：传统组织认为，不是产生于此时此刻就拒绝它，学习型组织正好相反（3）在关于谁对创新负责上：传统组织认为是研发部门的事，学习型组织认为是每个组织成员的事。（4）在主要担心的问题上：传统型组织担心发生错误，学习型组织担心不学习、不适应（5）在组织的竞争优势的问题上：传统组织认为是产品和服务，学习型组织认为是学习能力、知识和专门技术（6）在管理的职责上：传统型组织认为是控制别人，学习型组织则认为是调动别人、授权别人。精益思想概念：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。业务流程再造（易出选择）代表人物：哈默、钱皮核心能力理论（普拉哈拉得、哈梅尔定义核心能力的概念）（1）核心资源：指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉（2）核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（2）一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合不是物理性资产必须能创造顾客看重的关键价值与对手相比，竞争上具有独特性超越特定产品或部门范畴从而为企业提供通向市场的通道。第三章道德与企业社会责任1道德（补充）：通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为正确与否，或这种行为是否为组织所接受2道德准则（补充）：是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件第二节几种相关的道德观1功利主义道德观（易出选择、名词解释）☆☆：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。（评价：（1）功利主义对效率和生产率有促进作用，并促进利润最大化的目标；（2）它会造成资源配置的扭曲，导致一些利益相关者的权利被忽视）2权利至上道德观☆☆：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。所谓基本权利就是人权，只要是人就应当平等地享有人的基本权利。（评价：（1）保护了个人的基本权利；（2）容易在组织中产生对生产率和效率不利的工作氛围）3公平公正道德观☆☆：管理者按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。（评价：（1）它保护了弱势群体的利益；（2）可能不利于培养员工风险意识和创新精神）4社会契约道德观☆：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的5推己及人道德观☆：遵守儒家“仁义礼智信”的行为规则，是善的第三节道德管理的特征和影响道德管理的因素1道德管理的特征（简答）☆：（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任（2）合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系（4）合乎道德的管理不仅把人看做手段，更把人看做目的。组织行为的目的就是为了人（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向2影响管理道德的因素（选择、简答）☆☆☆：（1）道德发展阶段（2）个人特性（3）组织结构（4）组织文化（5）问题强度

3道德发展阶段（三个层次六个阶段）☆☆☆：层次阶段前惯例层次：只受个人利益的影响决策的依据是本人利益，这种利益是有不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的遵守规则以避免受到物质惩罚只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次：受他人期望的影响包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉做你周围的人所期望的事通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次：收个人用来辨别是非的伦理准则的影响这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致尊重他人的权利，置多数人的意见与不顾，支持不想干的价值观和权利遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律注意：有关道德发展阶段的研究表明：（1）人们的依次通过这六个阶段，不能跨越；（2）道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和坠落；（3）大多数成年人的道德发展处在第四阶段上。4个人特性：指管理者的个人价值观、自信心、自控力13自我强度（补充）：度量一个人信念强度。14控制中心（补充）：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰第四节改善企业道德行为的途径1改善企业道德行为的途径（易出简答、论述）☆☆：（1）挑选高道德素质的员工，将低道德素质的求职者挡在门外（2）建立道德守则和决策规则，为员工道德计划提供坚实的基础（3）管理者在道德方面领导员工（4）设定工作目标（5）对员工进行道德教育（6）对绩效进行全面评价，不仅考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果（7）进行独立的社会审计，是发现不道德行为的有效手段（8）提供正式的保护机制，使员工不用担心受到斥责与报复，能放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人16高层管理者在道德方面领导员工（补充）：高层管理人员自己应该是一个具有高尚道德的人，至少是一个以高尚道德标准要求自己的人。（1）高层管理者在言行方面是员工的表率；（2）高层管理者可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为（3）高层管理者要勇于承担责任第五节企业的社会责任1社会责任（补充）：指企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。2企业价值观经历的阶段及其表现：工业化初期：股东利润最大化；工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时保护和增进社会福利3企业责任的体现（易出材料分析）☆☆：（1）办好企业，把企业做强、做大、做久（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范（3）社区福利投资（4）社会慈善事业（5）自觉保护自然环境4传统经济学与社会经济学的内容(补充)：（1）传统经济学：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不称其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任。（2）社会经济学：企业不只是对股东负责的独立实体，他们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润还应包括保护和增进社会福利。5社会责任和利润取向的关系（补充）：（1）古典观：企业最大限度的满足了股东的利益，就是尽了最大的社会责任；如若相反，则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益（2）社会经济观：①企业不仅要对股东负责，还要对利益相关者负责②从短期、静态来看，企业从事社会责任活动，要付出代价、支付额外成本，给股东利益造成不利影响；但从长期来看，企业在利他的同时也在利己（3）简而言之，①在古典观下：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的②社会经济观下，企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害，但换来的是比短期的利益多的多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容第四章全球化管理第一节全球化与管理者1国际化经营：它涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。一般说来，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营2全球化管理环境因素（选择）☆☆：（1）一般环境：①政治与法律环境。包括如下几个要点：A国家政治体制B政治的稳定性C政府对外来经营者的态度D本国与东道国之间的政治和经济联系E法律环境②经济和技术环境。包括如下方面：A经济体制和经济政策B经济发展水平与其发展潜力C市场规模及其准入程度D科技发展水平E社会基础设施③文化环境。主要包括如下几点：A权力距离B不确定性的避免C个人主义或集体主义D男性化或女性化E长期导向或短期导向（2）任务环境：主要是①供应商、②竞争对手、③销售商、④顾客⑤劳动力市场与工会3全球化管理所必需的关键能力☆☆：国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力4培养全球化管理的关键能力的途径（补充）：（1）从经历中学习（2）从工作任务中学习（3）从关系中学习5国际化经营的方式（补充）：（1）商品在国际间的交换，即国际贸易（2）特许，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用。（3）劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计即管理技术咨询等服务的输出（4）国际间接投资，包括证券及不动产投资（5）国际直接投资6国际化经营的进入方式决策(易出选择)☆☆☆（1）出口：①间接出口②直接出口（2）非股权安排：①特许②合同制造③管理合同（3）国际直接投资：①合资进入（特点：A共同投资B共同经营）②独资进入③新建进入④购并进入（购并方式：A横向购并B纵向购并C混合购并）7国际化经营（企业）的特征（补充）：（1）跨国界经营（2）多元化经营（3）资源共享（4）全球化战略（5）一体化管理8企业国际经营所面对的外部环境的多元性和复杂性体现在（补充）：（1）各国政体和国体差异决定了国际经营活动所面临的政治和法律制度各不相同（2）不同经济体制和经济发展水平决定了国际化经营企业面对经济环境有别于国内(3)各国拥有的价值观、生活方式、语言文化的差别又决定了国际经营者必须面对多种文化之间的冲突问题。这就要求国际企业的管理制度、组织结构、决策程序、人员的要求和配备等必须适应国际化环境10国际化经营经历的阶段（补充）：1从历史发展角度：（1）初始发展阶段（2）高速发展阶段（3）全球竞争阶段2从企业发展角度：（1）出口阶段（2）非股权安排阶段（3）国际直接投资阶段11企业进行国际化经营的原因（补充）：（1）利用优势能力：企业若拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩展规模和扩张市场来实现这些优势（2）为了占领日益增长的世界商品和服务市场（3）获取关键性战略资源：由于资源在国家间和企业间的分布是不均衡的，利用国际化经营，企业可以更便利的获得这些资源，以降低获取时所必须支付的成本（4）抵御和分散风险：为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，达到“东方不亮西方亮”的效果（5）对竞争对手进行反击：企业成为国际化企业的另外一个动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额第二节全球化组织模式1全球化组织模式：按照全球一体化的压力和当地反应化压力的高低划分，可以将全球竞争战略分为四种：（1）国际组织模式（2）多国组织模式（3）全球组织模式（4）跨国组织模式注意：分权联盟（多国型）、协同联盟（国际型）、集权中心（全球型）和一体化（跨国型）分别体现了各类型公司的典型组织结构2多国组织模式（1）特点：①一个对资产与责任都实行分权的联盟②一种在非正式人际协调的基础上用简单财务系统进行控制的管理思想③一种将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。（2）优缺点：（1）优点：①允许子公司根据当地市场的情况做出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导②由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移（2）缺点：较高制造成本和重复工作3国际组织模式特点：是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式优点：母公司向世界各地的子公司转移技术和知识缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由是它们能够根据当地的情况做出反应4全球模式（1）特点：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制（2）优点：低成本，规模经济（3）缺点：协调成本比较高5跨国模式（1）特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移（2）优点：职能的集中与分散有机结合（3）缺点：较高的协调成本高←││高←││→低全球化一体化的压力(集权中心)跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化(一体化网络)国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展(协同联盟)多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营(分权联盟)低低←──────────────→高当地化的压力第五章信息与信息化管理第一节信息及其特征1信息☆：是由数据生成，是数据经历加工处理后得到的。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。2数据☆：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号3信息与数据的关系☆：①数据是记录客观事物的性质、形态和数据特征的抽象符号。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。②信息由数据生成，是数据经历加工处理后得到的。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。4有形收益☆：包括销售额的上升、存货成本的下降、可度量的劳动力生产率的提高5无形收益☆：信息获取能力的提高、士气大振、更好的顾客服务6有用信息的特征（易出选择、简答）☆☆：（1）必须是质量较高（2）必须是及时的，管理者一有需要就能获得（3）必须是完全的和相关的。注意：（1）质量是有用信息最重要的特征。高质量的信息必须是精确的。清楚是高质量的信息的另一个要求。（2）及时，多数管理工作需要及时的信息。管理者只要有需要就能获得信息，是对及时信息的首要要求（3）完全。信息要想有助于管理工作的有效完成，那么它必须是完全的。信息的完全性主要有以下几方面：①信息的范围必须足够广泛②简洁和详细是完全性的另外两个要求。第二节信息管理工作1信息管理工作：（1）信息的采集（2）信息的加工（3）信息的存储（4）信息的传播(5)信息的利用（6）信息的反馈2信息的采集☆☆：（1）概念：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻比占有各类信息的过程。（2）信息采集的重要性：（1）信息管理工作的第一步，是做好信息管理工作的基础与前提。（2）信息的加工、存储、传播、利用和反馈是信息采集的后续工作。信息采集工作的好坏将直接决定信息管理工作的成败。（3）为了使信息采集富有成效，管理者必须做好以下工作：（1）明确采集的目的（2）界定采集的范围(3)选择信息源注意：衡量信息采集工作质量的唯一标准是采集的信息是否对组织及其管理者有用。2信息的加工（易出简答、选择）☆☆：（1）概念：指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。（2）信息的加工步骤：（1）鉴别：指确认信息可靠性的活动（2）筛选：指在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动（3）排序：指对筛选后的信息进行归类整理，按照惯例管理者所偏好的某一特征对信息进行等级、层次的规划活动；（4）初步激活：指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动（5）编写：信息加工过程的产生环节，是指对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动3信息的存储☆☆：（1）概念：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。（2）信息存储的三层含义：（1）用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上（2）对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库（3）对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新（3）信息的存储工作应注意：（1）准确性问题（2）安全性问题（3）费用性问题（4）方便性问题4信息的传播☆☆（1）概念：指信息在不同主体之间的传递（2）信息的传播与大众传播的不同：（1）目的更加具体。大众传播的目的是向社会公众传播各类信息。组织中的信息传播是管理者的有意行为，是为了完成具体的工作任务而进行的。信息接受者必须按信息的内容去行为或不行为，以保证传播目的的实现。（2）控制更加严密。大众传播针对传播过程进行控制，对受传者的控制是间接地。主要的控制工作体现在提高传播信号的质量、分析受传者的心理、按受传者的心理与需求进行信息编码等。组织中的信息传播除进行以上这些控制之外，还要直接、严密的控制受传者的行为，以保证传播目的的实现（3）时效更加显著。大众传播虽然强调传播时效，但如果传播不及时，传播者所受的负面影响有限。对组织中的信息传播来说，如果在被管理者需要按某种信息去行为或不行为时，或者在决策过程中需要某种信息时，该信息没有传播到位，就会造成直接损失。（3）导致信息畸变的原因：(1)传播主体的干扰（2）传播渠道的干扰（3）传播的客观障碍的存在5信息的利用（易出简答、论述、案例分析）☆☆（信息的利用程度与效果是衡量一个组织信息管理水平的重要尺度）：（1）概念：指有意识的运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。（2）信息的利用过程步骤：管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决对组织目前拥有的信息资源做梳理，在此基础上，判断所需要的信息是否存在如果组织中存在需要的信息，则可以直接使用；如果不存在，则需要考虑是否能够通过对现有信息的开发，整合来满足管理者对信息的要求；如果不能。则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。（3）为了更好地利用信息，管理者应努力做到：（1）善于开发信息（2）为信息价值的充分发挥提供组织上的保证（3）发展的眼光看待信息的价值（4）为了更好地利用信息，管理者应尽力避免以下现象的发生：（1）信息孤岛（2）信息过载6信息反馈☆：（1）概念：指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程（2）信息反馈三个环节：反馈信息的获取、传递和控制措施的制定与实施（3）信息反馈需要满足以下要求：（1）反馈信息真实、准确（2）信息传递迅速、及时（3）控制措施适当、有效7信息系统的要素：（1）一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制。其中输入是系统所要处理的原始数据；（2）处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息过程；（3）输出是系统处理后的结果，即有意义和有用的信息；（4）反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或不希望得到更好的结果时，对输入进行调整；(5)控制是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常。第六章决策与决策方法第一节决策与决策理论1决策（易出选择、名词解释）☆☆☆：指管理者识别并解决问题的过程，或管理者利用机会的过程具体含义：（1）决策的主体是管理者（2）决策的本质是一个过程（3）决策的目的是解决或利用机会2决策从本质上而言（补充）：是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。（1）决策的前提：要有明确的目的(2)决策的条件：有若干可行方案提供选择（3）决策的重点：方案的分析比较（4）决策的结果：选择满意方案（5）决策的实质：主观判断过程。3决策的原则☆☆☆：决策遵循满意原则，而不是最优原则4达不到决策最优原则所必须具备的条件的原因☆☆☆：（1）决策者很难收集到影响组织运行的内外部的各种因素的一切信息（2）利用能力是有限的（3）人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与现实的未来状况不一致5决策的依据☆：管理者在决策时了离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。所以，适量的信息是决策的依据。6决策的特点☆☆：（1）目标性（2）可实践性（3）可抉择性（4）过程性7决策的重要性（补充）：（1）决策贯穿于管理过程始终（2）决策正确与否直接关系到组织的生存发展（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策理论（易出选择、简答）☆☆☆1决策理论：包括（1）古典决策理论，又称规范决策理论，该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益（2）行为决策理论（3）回溯决策理论2古典决策理论的主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系，以确保命令的有效执行（4）决策者进行决策的始终在于使本组织获取最大的经济利益注意：古典决策理论假设，决策是完全理性的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。3行为决策理论：对决策理论的“经济人”假设发难的第一人是西蒙，他提出“有限理性”标准和“满意度”原则。林德布洛姆的“渐进决策”也对“完全理性”模式提出了挑战。4行为决策理论的主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差的影响决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到了解各种备选方案的情况决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案第二节决策的分类1决策的分类（补充）从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策和短期决策从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策从决策的主体看，可把决策分为集体决策和个人决策从决策的起点看，可把决策分为初始决策和追踪决策从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策和非程序化决策从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策2战略决策、战术决策和业务决策（易出名词解释、选择）☆☆☆（1）战略决策：是涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。（2）管理决策：指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织结构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性、战术性的特点（3）业务决策：是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐碎性、短期性、日常性的特点（4）战略决策、管理决策、业务决策之间关系：（1）管理决策是战略决策的支持性步骤和过程，也是管理中的主要业务决策（2）业务决策是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。3程序化决策和非程序化决策（名词解释、选择）☆☆☆（1）程序化决策：指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目的的决策（2）程序化决策的作用：①程序化决策使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本、简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行较为容易。②程序化决策有助于找出那些日常重复性、琐碎问题的解决方案（3）非程序化决策：指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。（4）非程序化决策的作用：能帮助决策者找到独特的突发性问题的解决方案4经验决策与科学决策☆（1）经验决策：指依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策（2）科学决策：指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。5集体决策与个人决策☆☆☆（1）集体决策：指多个人一起作出的决策（2）个人决策：是指单个人作出的决策。（3）集体决策的优缺点：（1）优点：A能更大范围的汇总信息B能拟定更多的备选方案C能得到更多的认同D能更好地沟通E能做出更好的决策(2)缺点：Ａ在正式组织里，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见Ｂ用花费的总时间来衡量，集体一般比个人要花费更多的时间才能做出决策Ｃ集体决策具有责任不明的缺点注意：（1）集体决策的优点由于集体心理中的社会助长作用；（2）集体决策的缺点主要由于从众心理。注意：（1）社会助长作用：指许多人在一起共同工作可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。（2）从众现象：指个人由于真实的或臆想的集体心理压力，在认识或行动上不由自主的趋向于跟多数人相一致的现象。（3）个人决策风格：指决策者在对问题的认知和解决问题的方式方面所呈现出来的个性特点6决策过程（易出选择、简答）：（1）诊断问题（识别机会）（2）明确目标（3）拟定方案（4）筛选方案（5）执行方案（6）评估效果第三节决策的影响因素1决策的影响因素（易出选择、简答、材料分析）☆☆：环境因素：包括A环境的稳定性B市场结构C买卖双方在市场的地位决策问题的性质：包括Ａ问题的急迫性Ｂ问题的重要性决策主体的因素：包括Ａ个人对待风险的态度B个人能力C个人价值观D决策群体的关系融洽程度组织自身的因素：A组织文化；B个人能力；C组织对环境的应变模式注意：（1）市场结构：①垄断程度高——以生产为导向②竞争程度高——以市场为导向（2）买卖双方在市场的地位：①卖方市场——以生产条件与能力为出发点；②买方市场——以市场需求为出发点（3）组织文化：①保守型与进取型组织文化②有无伦理精神（4）问题的紧迫性可分为：时间敏感型决策、知识敏感型决策（5）个人对待风险的态度：①风险厌恶型②风险中立型③风险爱好型（6）个人能力：①对问题的认识能力②获取信息的能力③沟通能力④组织能力（7）决策群体的关系融洽程度：①影响较好方案被通过的可能性；②影响决策的成本第四节决策方法1决策方法（补充）：（1）定性决策方法：①集体决策方法：a头脑风暴法（简称BS法）；b名义小组技术（也称名义群体法）；c德尔菲技术；②有关活动方向的决策方法：a经营单位组合分析法；b政策指导矩阵（2）定量决策方法：①确定型决策方法：包括线性规划、非线性规划、动态规划等。②不确定型决策方法：包括小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法；③风险型决策方法：常用的风险型决策方法是决策树法定性决策方法（易出名词解释、选择、简答）☆☆☆☆☆2头脑风暴法（1）头脑风暴法必须遵守的原则（英国的奥斯本首创）：（1）不批评别人的意见（2）鼓励独立思考、奇思妙想；（3）建议不必深思熟虑，提出的方案越多越好；（4）可以补充完善已有建议（2）头脑风暴法的特点：（1）针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路（2）倡导创新思维。时间一般在1~2小时，参加人数以5~6人为宜。3名义小组技术（1）名义小组技术遵循的步骤：（1）组织者先召集有关人员，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来（2）按次序让他们一个一个的陈述自己的方法和意见，以便把每个想法都搞清楚（3）在此基础上，由小组成员对提出的全部预选方案进行投票和排序，赞成人数最多的方案即为所选方案。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案（2）名义小组技术的优点：在于使群体成员正式开会但不限制每个人对独立思考，而传统的会议方式往往做不到这点4德尔菲技术（1）德尔菲技术的步骤描述了德尔菲技术的特征：确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制每个成员收到一本问卷结果的复制件看过结果后，再次请成员提出他们的方案或意见。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点重复上述（3）（4）（5）步直到取得大致的意见（2）德尔菲法技术的关键：（1）选好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）决定适当的专家人数，一般10~50人较好；（3）拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性5经营单位组合分析法（1）经营单位组合分析法：由波士顿咨询公司提出来的。在确定某个单位经营活动方向是，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。（2）企业经营业务的状况可分成四种类型：幼童型、明星型、瘦狗型、金牛型（1）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略（2）幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量资金。①有前途：可投入必要资金，使其向“明星”型转变；②无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（3）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要（4）明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地赶入必要的资金，扩大生产规模注意：利用经营单位组合分析幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高6政策指导矩阵是由荷兰皇家——壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征（1）区域6和9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错。其中，区域9的业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展（2）区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观。这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。（3）区域8：经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强。应该分配更多的资源，以提高其竞争能力。（4）区域5：经营单位市场前景和竞争能力均中等，一般在市场上有2~4个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。（5）区域2：经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强；区域4；经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱。应该选择时机放弃这些业务，以便把回收的资金投入到赢利和能力更强的业务（6）区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据企业的资源状况区别对待，最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需要逐步淘汰(7)区域1：经营单位竞争能力和市场前景都较弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。定量决策方法☆☆☆☆1定量决策方法；是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究解决决策问题的方法。主要有①确定型决策方法②不确定型决策方法③风险型决策方法2确定型决策：(1)确定型决策概念：指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执行后果，就能做出精确估计的决策。确定型决策常用的方法有：（1）线性规划法（2）量本利分析法（2）线性规划法：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数最大值或最小值的方法。（3）量本利分析法：是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析、预测利润、控制成本的一种数学分析方法，通常也称“盈亏平衡分析法”3非确定型决策：指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择的若干可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。主要决策方法有：（1）小中取大法（2）大中取大法（3）最小最大后悔值法4风险型决策：（1）风险型决策的概念：指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干状态是随机的，但面临明确的问题、解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率。（2）风险型决策的特点：（1）决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量；（2）存在多个可行方案；（3）未来环境可能出现多种自然状态；（4）各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断；（5）决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。第七章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质1计划☆☆：从名词意义上说，计划是用文字和指标等形式所表达的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时间内制定的关于行动方向、内容和方式的管理文件。从动词上说，计划是指为了实现决策而确定的目标，预先进行的行动安排。2计划与决策的关系☆☆☆☆：决策与计划是两个即相互区别，又相互联系的概念。（1）说它们是相互区别的，因为两项工作需要解决的问题不同。①决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。②计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。（2）但计划与决策又是相互联系的，这是因为：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证②在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至不可分割地交织在一起的。3计划的性质☆☆☆：可从以下四方面来考察：目的性，计划工作为实现组织目标服务首位性，计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率。4计划工作原则（补充）：(1)限定因素原则（2）许诺原理（3）灵活性原理（4）改变航道原理第二节计划类型1计划类型及其作用（补充）：（1）根据时间长短可分为长期计划和短期计划。财务分析人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。☆☆☆①长期计划通常指5年以上的计划，长期计划描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求。②短期一般指1年以内的计划，短期计划具体的规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求。③中期则介于两者之间。（2）按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。☆☆①财务计划与人事计划是为了业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。②财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。③人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。（3）根据设计时间长短及其范围管广的综合性标准，可将计划分类为战略性计划与战术性计划。☆☆☆①战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。②战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。（4）根据计划内容的明确性标准，将计划分类为具体性计划和指导性计划。☆☆①指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。②相对于指导性计划而言，具体计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。（5）按照问题的发生频率，可将计划分为程序性计划和非程序性计划。西蒙把组织活动分为两类。☆☆☆①一类是例行活动，指一些重复出现的工作。这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。②另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现。处理这类问题没有一成不变方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或者因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。注意：（1）长期计划以问题、目标为中心，中期计划则以时间为中心。（2）计划可按计划对象分为综合计划、职能计划、项目计划2指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。3具体计划：指有明确规定的目标和一套可实行的操作方案4战略性计划与战术性计划的关系：（1）战略性计划是战术性计划的依据；（2）战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。第三节计划层次体系计划编制过程1计划层次体系的基本内容☆☆☆：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系即：（1）目的或使命（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）方案（8）预算下面简略分析各种形式的计划：（1）目的或使命。他指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，至少应该有自己的目的或使命。（2）目标。组织的目的或使命往往太抽象、太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标，组织的使命支配着组织各个时期目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力（3）战略。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达指望成为什么样的组织。（4）政策。政策是指导或沟通决策思想的全面陈述书或理解书。一方面减少了对某些例行事件处理的成本；另一方面把其他计划统一起来了。政策支持分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情酌情处理的自由，自由处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。（5）程序。程序是制定处理未来活动的一种必需的方法的计划。它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。（6）规则。规则没有酌情处理的余地。它详细的阐明了必需行动或非必需的行动，其本质是一种必须或无须采取采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。（7）方案（或规则）。方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。（8）预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，但其本身可能就是一项规划。2计划编制工作：计划编制包括以下八个阶段的工作：确定目标。确定目标是决策工作的主要任务。认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。研究过去。研究过去不仅是从过去发生过的实践中得到启示和借鉴，更重要的探讨过去通向现在的一些规律。确定计划的重要前提条件。其重要性不仅在于对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越容易协调。拟定和选择可行性行动计划，按规定的原则选择一个或几个较优计划制定主要计划。拟定主要计划就是要将所选择的计划用文字的形式正式的表达出来，作为一项管理文件。制定派生计划。基本计划肯定需要派生计划的支持。制定预算，用预算使计划数字化。编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。第八章战略性计划与计划实施第一节战略环境分析（选择、简答、案例分析）1战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。2战略性计划的任务：看清企业将来会成为什么样子。①战略性任务的首要内容：愿景和使命陈述。②战略性任务的第二项内容：战略环境分析，即分析外部环境和内部环境。③战略性任务的第三项内容；战略选择，选择企业合适的发展途径④最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸行动3战略分析战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客”“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构。“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。企业顾客研究主要内容包括：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位4影响进入障碍的因素主要有：(1)规模经济；（2）产品差别化；（3）转移成本；（4）资本需求；（5）在位优势；（6）政府政策

第二节战略计划的选择1企业可选择的各种战略类型（选择、名词解释）：分类战略定义基本战略成本领先企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商特色优势企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求目标集聚企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务成长战略：即核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制多元化战略同心多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务混合多元化企业增加新的，但与原有业务不相关的产品与服务加强型战略市场渗透企业通过加强市场销售，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发企业通过改进或改变产品服务而提高销售成长战略：即核心能力企业外扩张战略联盟企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作，相互利用对方资源虚拟运作企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去出售核心产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工防御战略收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力剥离战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利，需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务清算战略企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售注意：（1）一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：①用户价值；②独特性；③延展性（2）企业成长的基础是核心能力第三节战略的制定方法1波士顿矩阵法（由波士顿咨询公司提出）☆☆应该考虑相对竞争地位和业务增长率两个维度。（1）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略（2）幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量资金。①有前途：可投入必要资金，使其向“明星”型转变；②无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（3）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要（4）明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地赶入必要的资金，扩大生产规模幼童幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高2SWOT分析法☆☆SWOT分析将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况结合起来进行分析。SWOT分析法内内部因素外部因素内部优势（S）内部劣势（w）外部机会（O）SO战略WO战略外部威胁（T）ST战略WT战略SWOT分析的步骤一般如下：罗列企业的优势与劣势、可能的机会与威胁将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定该采取的具体战略与策略。SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略ST战略就是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁的打击WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略SWOT分析的基本点：企业战略的制定必须使其内部能力与外部环境相适应，以获取经营的成功SWOT分析法的前提：必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得平衡第四节计划的组织实施1目标管理（德鲁克提出）☆☆☆☆（1）目标管理的定义：是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的一种计划制定与实施方法。（2）目标管理的基本思想（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制.（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（3）目标的性质（或特点）：（1）目标的层次性；（2）目标网络；(3)目标的多样性；（4）目标的可考核性；（5）目标的可接受性；（6）目标的挑战性；（7）伴随信息反馈性；（4）目标管理的过程：（1）制定目标；（2）明确组织的作用；（3）执行目标；（4）评价成果；（5）实行奖惩；（6）制定新目标并开始新的目标管理循环（5）目标管理的特点：目标管理是以泰罗科学管理理论和行为科学理论为基础，把以工作为中心、以人为中心两种管理思想统一起来，被人们称为“管理中的管理”。特点如下：目标管理是让所有员工参与管理的一种方式。以个人为导向，重视人的主动性和创造性促使权力下放，强调责权利的三者统一注重成果第一。（6）目标管理的缺点和问题：目标管理的哲学假设不一定存在；目标设置困难目标的制定很费时间强调短期目标目标管理的思想较难统一（7）目标管理的优越性（补充）：（1）改善管理绩效；（2）明晰组织结构；（3）鼓励勇于承诺；（4）形成有效控制；.（8）目标管理的意义（补充）：①有利于调动企业各方面及全体职工的积极性；②有利于提高企业的经济利益；③有利于提高企业的应变能力；④有利于提高企业的管理水平2滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法（1）滚动计划法的基本思想：滚动计划法根据计划的执行情况和环境定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测未来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。（2）评价：滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。滚动计划法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。注意：滚动计划法的特点：预见性、灵活性、均衡性、连续性。3网络计划技术（1）网络图的定义：网络图是网络计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。（2）网络计划技术的基本原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。（3）评价：（1）优点：①该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。②可对工程的时间进度与资源利用实施优化。③可事先评价达到目标的可能性④便于组织与控制⑤易于操作，并具有广泛地应用范围，适用于各行各业以及各种任务。（2）缺点：①很难对具体的工作时间估计得很准确；②当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键路线要花费大量时间和人力③网络计划技术虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。第九章组织设计第一节组织与组织设计1组织：两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体2组织设计☆☆☆：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计注意：组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用组织图、职位说明书、组织手册来表达。3组织设计的目的（易出简答）☆☆☆：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现4组织设计的任务☆☆☆☆：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书5组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。6组织结构（补充）：指组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构的含义可以理解为：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分；（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标7组织结构的特性☆☆☆☆：（1）复杂性：指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性（2）规范性：指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。（3）集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度8组织设计的原则☆☆☆☆：（1）专业化分工的原则——组织设计的基本原则（泰罗提出）：要把企业活动特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作的效率。注意：专业化分工的类型：①管理层次分工（分级管理）②部门分工（部门划分）③职权分工（职权划分）（2）统一指挥原则（法拉尔提出）：就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰地指挥链（3）控制幅度原则：指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定限度注意：管理幅度的大小与管理层级的多少成反比关系（4）权责对等原则：组织中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力(5)柔性经济原则：指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动9为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成几项工作：职能与职务的分析与设计（2）部门设计（3）层级设计10影响组织设计的影响因素（包括：环境、战略、技术、组织规模、生命周期）（易出选择、简答、名词解释）☆☆☆☆西拉季认为，影响组织设计的因素有五个，即环境、战略、技术、组织规模、生命周期（1）权变的组织设计：指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。注意：权变的组织设计必须考虑环境、战略、技术、组织规模、生命周期等一系列的因素，针对不同的组织特点设计不同的组织结构。环境（1）组织设计者可以通过以下原则性方法提高对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（伯恩斯、斯托克）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构（劳伦斯、洛奇）注意：①组织的差别性：指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度②组织的整合性：指各个部门努力的方向趋于一致性的程度通过加强设计和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性战略(1)战略：指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。(2)四种战略类型（梅尔斯和斯诺）：（1）防御者型：领导者认为环境较稳定，组织的目标稳定——保持生产经营的稳定和高效率（2）探险者型：领导者认为动荡变化的环境，机遇与挑战并存，其目标是开拓创新。（3）分析者型（4）反应者型注意：（1）防御者型的组织设计的的特征（补充）：（1）集权；（2）专业化分工；（3）程序化、标准化的作业活动，规范化的规章制度；（4）以成本和效率为中心的计划体制；（5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位；（6）信息沟通以纵向为主（2）探险者型组织结构的特征（补充）：（1）分权化；（2）规范化程度低；（3）计划较粗泛而灵活；（4）高层管理主要由市场营销专家和产品研发专家组成；（5）沟通以信息沟通为主技术(1）技术：把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力（2）技术的划分（1）根据制造业技术的复杂程度——伍德沃德①单件小批量生产②大批量生产技术③流程生产技术（2）根据工作的多变性（指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况）和可分析性（指技术在工作过程中可被分析的难易程度）——佩罗①常规型技术：指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术。例如汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术②工艺型技术：指工作的多变性与可分析性都较小，工作需要依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术，例如服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术③工程型技术：指工作的多变性与可分析性都较大，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术。例如工程设计技术、会计做账技术④非常规型技术是指工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要依靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术。例如战略计划的制订组织规模布劳认为组织规模是影响组织结构的重要因素（1）大型