车间班组工作实务(一)教学教材

车间、班组工作实务〔一〕整理：舒胜宏车间、班组工作实务〔一〕一、车间主任、班组长必须具备的根本素质二、车间主任、班组长岗位职责、权利、义务三、车间主任、班组长日工作内容四、车间主任、班组长工作方法要点五、星级员工管理六、交接班制度七、考核八、5S管理九、客户现场审查时的礼仪十、8D方法十一、PDCA循环十二、三现主义十三、管理者承诺“车间、班组〞是企业生产中的一个根本单位，如果一个车间、班组的产量或质量出现波动，对公司来说，是一个单位的产量或质出现波动，而对用户来说，就是我们公司的产量或质量出现波动。所以说，能否当好车间主任、班组长，不仅是车间主任、班组长一个人的荣辱问题，也是关系到一个单位产、质量稳定，关系到企业开展的大问题。为此，标准车间主任、班组长的工作方法，标准化车间主任、班组长的工作程序，是非常必要的。1、执爱工作，对工作充满热情；2、有踏实细致的工作作风，对细节追求完美，对问题能追根究底；3、执行意识强，能不折不扣地将公司、车间要求执行到位；4、具有较强的责任心，有很强的团队意识；5、对员工有同情心，能从内心尊重他们。一、车间主任、班组长必须具备的根本素质1、岗位职责1-1在公司或车间主任领导下，负责本车间、班组的全面工作。1-2贯彻、执行公司的各项管理标准、技术标准、规章制度、会议决议，做好车间、班组内管理工作，并接受各职能部门的检查、指导。1-3执行各机台日生产方案并落实跟踪，保证统计报表及时准确，确保方案按时完成，保证产品质量，及时反响、协调生产中出现的各种问题，努力降低生产本钱。1-4做好车间、班组内设备及仪器仪表的维护、保养、修理工作，确保设备高效、稳定运行。同时抓好平安生产，确保车间、班组财产及员工的平安。1-5做好车间、班组内工模夹具、设备备件、原辅材料及低值易耗品的领用管理工作，认真建立领用和消耗台账。1-6加强车间、班组内人力资源管理，合理调配、使用、培训员工，要做到严格管理、善待员工。1-7做好本车间、班组排班、考勤、工时统计等工作，完成领导交办的其他任务。二、车间主任、班组长岗位职责、权利、义务2、岗位权利2-1人事权：具有本车间、班组操作工聘用建议权或解聘权。2-2奖罚权：根据公司奖罚制度，具有对本车间、班组人员的奖罚权。2-3建议权：为完成生产任力可向公司或车间领导提出相关建议。3、岗位义务3-1对本车间、班组未能认真执行公司各种规章制度、会议决议、工艺文件，使公司遭受损失时负责。3-2对因本车间、班组人员及设备原因造成的产品产量、质量问题负责。3-3对因本车间、班组原因，致使合同未按时履约给公司造成不良影响负责。3-4对因对操作工培训不到位造成人身及设备平安问题负责.二、车间主任、班组长岗位职责、权利、义务1、查看交接本。2、主持车间例会或班会：2-1就前一天存在的问题及本班次工作进行布置。2-2详细说明有关技术通知、作业标准等文件的含义。2-3传达公司及车间的有关会议精神。2-4利用班会，向员工宣贯公司的管理理念。3、检查上班次急件完成情况，安排本班次的工作。4、确认本工序机台开机状况，假设有待料机台及时找前工序要产品并安排开机。5、巡查工序上作业员开机时有无违反工艺标准，并及时纠正。〔细化作业指导书〕6、检查新员工的学习状况并对其培训。〔见附件-各工序培训跟踪卡〕三、车间主任、班组长日工作内容〔一〕1.分类●超级星：富有经验且主观能动性好，在岗位上发挥最正确作用的人，如本工序产、质量优秀；本工序开机台数高于定额水平；消耗低；成品率高；能参与车间、班组管理；能跨工序开机…●中层星：由于某些原因，暂时失去了争第一的动力，但能按部就班，能执行作业标准并完本钱职工作。●流星：尽量逃避责任，希望担子越轻越好，极不稳定，随时陨落。一般占比：30%、50%、20%五、星级员工管理〔一〕2.管理〔1〕a.我们必须接受的业绩水平：最底层的20%，这些员工也在我们的团队里，你必须接受他们的表现；b.不应该照顾业绩差的员工而降低下限，而应当通过成认并鼓励超级星来提高上限；c.不断成认、鼓励超级星，但对他们的缺失要及时指正，不能因为他们是超级星而宽容有加，那样不利于团队正气的树立，起不到正面效应，同时不可一味施加压力，过压会被压成中层星，再能干的人也是相对极限的；鼓励超级星做中层星和流星的良师益友，实现团队的共同进步；五、星级员工管理〔二〕2.管理〔2〕d.对中层星，要了解他们所遇到的困难，动力缺乏的原因〔生活方面？理解标准方面？同事关系方面？机台故障率？机修配合？…〕帮他们协调处理问题，并鼓励他们向超级星看齐；e.流星，一般两类，性格、责任心决定一类，理解能力决定一类，前者帮教说服，忍无可忍时宁愿让其陨落，记住我们只找适合我们的员工；后者不断培训，不断鼓励，逐步提高他的业绩下限。五、星级员工管理〔三〕尊重每位员工。各班次车间主任、班组长必须将以下内容详尽地写在交接班记录本上：1.人员方面：员工出勤是否存在异常；各工序人员的变动、调配情况；新进员工情况等。2.生产方面：急件、样品、工艺试验的跟踪情况；各工序的产、质量情况是否存在异常；各检验发现的致命〔严重〕不良的原因分析及相关改进措施的跟踪等。3.会议纪要：当班次所参加的公司〔车间〕级会议内容；会议精神的传达；相关工作安排的交接与落实【参加会议者必须将本工段交接班记录本带上做为会议记录所用】。4.需下一班次协助的问题：配备件的领用、申报；相关问题的反响及跟踪；本班次未完成的相关事项等。5.领导交待的各项工作必须将其工作内容、相关要求、完成时间等逐项交待清楚。6.本班次所发生的其它特殊或突发事项，亦必须交接清楚。六、交接班制度各级管理人员都应该接受相应的绩效考核〔公司、部门、个人〕，详见附件举例：1.产量考核方法1.1.由车间根据方案情况，酌情下达日、周或月的产量考核指标。1.2.凡有一次考核指标没完成，扣责任车间主任、班组长X元。1.3.品种规格凡有一个没按资材部要求时间完成，扣责任车间主任、班组长X元，造成严重后果的，从严处分。1.4.产量考核指标的计算方法：机台每分钟速度×60分钟×X小时/班。七、考核〔一〕2.质量指标考核

2.1成品率考核：钉卷、组立、套管月成品率指标为:钉卷、组立、塑套;钉卷、组立、套管月成品率每项低于考核指标时，车间主任、班组长扣款X元，每上升0.1%，加奖X元，每下降0.1%，加扣X元；2.2．批次交验合格率考核:钉卷、组立、套管月批次交验合格率指标为:钉卷、组立、套管；2.2.2FQC合格率指标为:,编带交收合格率指标为:,OQC合格率指标:,测量直通率指标:；2.2.3钉卷、组立、塑套月批次交验合格率每项低于考核指标时，车间主任、班组长扣款X元，每上升0.1%,加奖X元，每下降0.1%，加扣X元；2.2.4FQC、编带交收、OQC合格率，每项低于指标值时，车间主任、班组长扣款X元，每上升0.1%,加奖X元，每下降0.1%，加扣X元；测量直通率低于指标时，车间主任、班组长扣款X元，每上升0.1%,加奖X元，每下降0.1%，加扣X元。2.3．班内出现批次性质量问题时，每批扣车间主任、班组长X元。

七、考核〔二〕3.工作质量考核：3.1．车间检验员发现的工作质量问题，每批扣车间主任、班组长X元；FQC发现的工作质量问题，每批扣车间主任、班组长X元；OQC发现的工作质量问题，每批扣车间主任、班组长X元。3.2．因本班主要原因造成车间扣分时，责任车间主任、班组长按“每1分扣款X元〞的标准考核；因本班次要原因造成车间扣分时，责任车间主任、班组长按“每1分扣款X元〞的标准考核；因本班主要原因造成车间领导黄牌警告时，车间主任、班组长亦给予黄牌警告一次〔停发当月岗位浮动津贴的二分之一，当月全部奖金为零〕；因本班次要原因造成车间领导黄牌警告时，酌情给予经济处分。3.3．因管理不到位，被各部门或车间检查发现的问题，将视情况对车间主任、班组长进行考核。七、考核〔三〕八、5S管理整理〔SEIRI)整顿〔SEITON)清扫〔SEISO)清洁〔SEIKETSU)素养〔SHITSUKE)目的：通过营造一个整洁干净、和谐有序的工作和生活环境，培养高素质的员工，到达提高企业管理水平的目的。方法/内容标准化、制度化良好的习惯1.穿着：上班人员都要穿好工作服，工作鞋；需戴工作帽的工序要戴好工作帽，额头上的头发不得露出帽外。工作服、鞋、帽要干净、整洁。工作服要扣好，不得敞胸露怀；要穿工作鞋；文明生产手套要把工作服的袖口包住。男员工要刮胡须，不要留长发或烫发；女员工也应整洁、大方，不得披头散发。九、客户现场审查时的礼仪〔一〕2.面对客户：在厂区或车间里碰到外宾或客人，应靠右边侧身而过，应面带微笑，并点头致意。在客人到本岗位〔或机台〕询问有关情况时，先应点头微笑，并称呼：“您好〞，答复以下问题时，应彬彬有礼，落落大方，要做到有问有答，不问不答。在某个员工接受询问或检查时，旁边员工不得代为答复以下问题，其他员工也不要回头或抬头观看，更不得围观。九、客户现场审查时的礼仪〔二〕3．5S：要经常保持工作场地及设备的整洁和卫生；产品、材料、工具的摆放要严格定置，标识清楚，摆放整齐有序。不良品与良品要严格分开并标识清楚。工作现场的地上不得有产品、原材料及杂物。假设发现地上有杂物，不管是不是在本工序或本单位，都应及时捡起来放在垃圾箱里。九、客户现场审查时的礼仪〔三〕本节完1、8D产生的背景A.福特汽车公司长期用于内部解决质量问题的方法；60年代从4D开始开展，逐步开展为8D；最典型的4D表格：十、8D方法(1〕问题处理单1问题描述：2原因分析：3纠正措施4效果验证：2、8D概述A.8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(TeamOrientedProblemSolving)即团队导向问题解决方法。B.8D是福特公司解决问题的标准方法。C.由8个步骤和一个准备步骤组成。D.这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题及客户投诉，提出永久解决及改善的方法。E.8D解决问题的范围：所有的问题：质量、技术、生产、设备十、8D方法〔2〕3．8D精神十、8D方法〔3〕面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否那么将无法有效解决问题。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。4．8D的主要特点(1)团队作战由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正，永不再犯;(2)以事实为根底的问题解析技术强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因；(3)注重过程的监控及信息的精炼8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或复杂的分析，描述工具，而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合，因而可从其中找到经提炼的根本信息；(4)肯定成绩8D程序的第“8D〞就是管理者要衷心肯定团队及个人的奉献。这是使8D能持续开展的保证.十、8D方法〔4〕十、8D方法〔5〕5．8D-----解决问题的8个步骤：问题发生成立8D小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本原因选择和验证永久性纠正措施实施和确认永久性纠正措施防止问题再次发生/系统预防性建议肯定成绩D0D1D2D3D4D5D6D7D8持续改进PADC6．D0:了解问题，准备8D过程根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急对策来保护顾客，并开始8D过程。8D的适用标准：问题已被定义和量化8D的用户已经经历问题并且受影响的各方已经被确定量化的测量结果说明，有性能差异存在或问题〔严重度、紧急、成长〕使8D过程成为正当。原因不知道。如：培训操作者作为永久纠正措施，但:为什么操作者失败了？管理层想要找出根本原因并预防再次发生。如：问题再现，紧急和永久对策失败，或根本原因未能成功识别问题的复杂性超出了个人能解决的范围十、8D方法〔6〕7．D1:成立8D小组A.D1过程的中心是建立解决问题和执行临时对策所需的小组。目的：是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题。B.选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。确保代表顾客(反响单位即代表顾客〕的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。C.每位小组成员扮演一个角色。每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。D.一个协作并具有适宜的技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题。十、8D方法〔7〕8．D2:描述问题利用5W1H法定义问题十、8D方法〔8〕HOWMUCHWHYWHENWHATWHEREWHO定义问题8．D2:描述问题5W1H：十、8D方法〔9〕5W1H解释WHO谁识别哪一个单位在抱怨WHAT什么问题的症状，必要时使用图表，将问题表达清楚WHEN何时记入问题发生的日期WHERE何地记入问题发生的场所WHY为什么为什么出现这个问题（识别已知的解释）HOWMUCH什么程度问题发生的程度、量9．D3:实施并验证临时对策A.制订直到永久对策执行以前使用的临时对策。在D3，临时对策必须被验证。B.为什么要制订临时对策?临时对策帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。制订临时对策时：有时间让8D小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间、质量和本钱方面来控制问题临时对策在永久对策执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。十、8D方法〔10〕9．D3:实施并验证临时对策临时对策在根本原因知道前用来保护顾客。如果根本原因或者紧急对策能够继续可靠保护顾客，临时对策可以不需要。临时对策是针对问题而不是针对根本原因。制订临时对策的四个步骤：选择临时对策验证临时对策执行临时对策确认临时对策十、8D方法〔11〕9．D3:实施并验证临时对策C.什么是临时对策：是保护顾客免受一个或多个问题的病症影响的任何行动。临时对策：处理问题的病症在执行前验证有效性在执行过程中监控形成文件被永久对策取代增加过程/操作的本钱十、8D方法〔12〕9．D3:实施并验证临时对策D.第一步：选择临时对策〔一〕因为临时对策会增加本钱，在选择临时对策前要仔细考虑。问下面的问题来决定是否需要临时对策：根据D2阶段的数据，临时对策是否需要D0阶段的紧急对策能否改进是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久的对策是否需要时间来决定问题的根本原因用下面的结果帮助决定是否需要临时对策如果顾客需要和能够被保护，采取临时对策如果需要时间来决定根本原因，采取临时对策如果根本原因，采取永久对策而不是临时对策。十、8D方法〔13〕9．D3:实施并验证临时对策如果需要临时对策，需要选择最好的临时对策，选择临时对策时：建立选择标准分析执行临时对策的好处分析执行临时对策的风险选择能够最正确平衡好处和风险的临时对策。执行的临时对策必须保护顾客并且不会产生新的问题。当然，单独一个临时对策可能不够。可能需要采取一个以上的临时对策以完全保护顾客。应急处理：●产品/物料处理成品〔消费者处、客户处、在途、待出货、库存〕半成品〔在制、未制、已制〕物料〔产线、库存、在途、供方处〕●替代方案十、8D方法〔14〕9．D3:实施并验证临时对策E.第二步：验证临时对策临时对策是保护顾客的任何行动。但是，在执行临时对策前需要验证临时对策能够起作用。当验证临时对策时；在执行前，证明临时对策将防止顾客免受问题的影响提供前后的比较证明临时对策将不会产生任何新的问题十、8D方法〔15〕验证的方法：试验演示比较临时对策和以被确认的相似行动评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和标准等可能时，进行试运行。9．D3:实施并验证临时对策F.第三步：执行临时对策执行临时对策的重要局部是方案怎样执行临时对策。执行临时对策时：遵循管理循环创立行动方案管理循环是做决定和有效执行的过程。管理循环中的步骤是：P：方案-决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以到达目标D：做-执行方案C：监测-记录执行的结果A：行动-评估结果●管理循环是一个无限的过程，一旦评估了结果，又回到方案阶段考虑怎样改进结果或者开始工作下一个目标。十、8D方法〔16〕9．D3:实施并验证临时对策G.第四步：确认临时对策执行临时对策后，需要进行确认。确认用来证明临时对策满足要求并且没有产生新的问题。确认有两种形式：到达顾客前确认。在暴露给顾客前和成功验证之后，证明对策在起作用确实认。包括试验、观测、和其他质量检测。顾客确认。来自于顾客的证明临时对策正在起作用确实认。十、8D方法〔17〕D4:确定和验证问题的根本原因●根据问题描述测试每一个根本原因从而确定和验证根本原因。●找出根本原因是解决任何问题的最重要局部。当确定了根本原因后，才能在最根本的水平上解决问题。●确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：不用一个接一个地提供“快速纠正〞。不必浪费时间在危险的控制上。不必常常重新建立顾客满意度。只需解决问题一次。●其他的员工和8D小组可以从中学到东西，以使他们能够在问题发生前防止问题。在D4阶段的工作是8D过程的核心。十、8D方法〔18〕D4:确定和验证问题的根本原因●什么是根本原因人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因：以可得到的数据为根底，最能描述问题的原因根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题再现来验证十、8D方法〔19〕D4:确定和验证问题的根本原因●如何找出根本原因？第一步：评审问题描述为了确定根本原因，首先评审问题描述问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。所有是/不是的答案必须是事实。所有比较资料应该在范畴、形状、形式、功能和组成上是相似的。所有的资料必须在根本原因确认前收集。在进行下一步之前，必须确保上述的要素是真实的。十、8D方法〔20〕10.D4:确定和验证问题的根本原因●如何找出根本原因？第二步：完成比较分析完成问题描述评审后，可以开始比较分析。在D2阶段完成了问题描述后，减少了调查的范围。比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。为了完成比较分析，比较每一个与之相应的或相对的不是列出所有的差异。考虑所有差异并寻找变化问“对这个差异改变了什么〞并非每一个差异都有相应的改变列出所有的改变查看改变发生的日期。可能消除一些问题开始后发生的变化考虑人、机器、材料、方法或环境〔4M1E〕。十、8D方法〔21〕D4:确定和验证问题的根本原因●如何找出根本原因？第三步：开发根本原因推测在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎样发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的表达用头脑风暴的技术来产生意见问“改变怎样产生问题〞对一种变化至少列出一种推测列出每一种可能性，不管有多奇怪或多不可能先从最简单的一个变化/一个推测开始要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语十、8D方法〔22〕10.D4:确定和验证问题的根本原因

●如何找出根本原因？第四步：试验推测精密地针对是/不是数据评估一个推测试验最有可能的推测试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。是一个排除的过程试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生十、8D方法〔23〕10.D4:确定和验证问题的根本原因●验证根本原因确定了最可能原因后，验证它引起的问题。验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。验证可以主动和被动进行被动验证是通过观察进行在没有改变时，寻找根本原因的存在如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。主动验证通过模拟根本原因来完成-通过调整可能是根因的变量来让缺陷重现和消除-重现和消除对确认根因来说都很重要的根本试验十、8D方法〔24〕10.D4:确定和验证问题的根本原因●灵活运用相关的QC工具找出根本原因A、头脑风暴法头脑风暴法规那么：快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。数量重于质量，所有想法都记录下来。平等与相互尊重。不对别人的观点进行评价。在别人的观点上进一步开发新点子。欢送各种离奇的想法。通常和因果分析图结合使用。十、8D方法〔25〕10.D4:确定和验证问题的根本原因●灵活运用相关的QC工具找出根本原因B、因果分析图〔鱼骨图〕画出一条水平线，箭头指向结果〔问题〕头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成适宜的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑选出最可能的原因以进一步分析通常和头脑风暴法结合使用十、8D方法〔26〕10.D4:确定和验证问题的根本原因●灵活运用相关的QC工具找出根本原因B、因果分析图〔鱼骨图〕十、8D方法〔27〕速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定10.D4:确定和验证问题的根本原因●灵活运用相关的QC工具找出根本原因C、5Why分析法丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因:生产线上的机器总是停转，虽然修过屡次但仍不见好转。于是，就有了以下的问答：Why1:问“为什么机器停了?〞答“因为超过了负荷，保险丝就断了。〞Why2:问“为什么超负荷呢?〞答“因为轴承的润滑不够。〞Why3:问“为什么润滑不够?〞答“因为润滑泵吸不上油来。〞Why4:问“为什么吸不上油来?〞答“因为油泵轴磨损、松动了。〞Why5:问“为什么磨损了呢?〞再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。〞●经过连续五次不停地问“为什么〞,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。●如果我们没有这种追根究底的精神来开掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。十、8D方法〔28〕10.D4:确定和验证问题的根本原因●灵活运用相关的QC工具找出根本原因

D、工作流程分析法将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在那里发生十、8D方法〔29〕11.D5:选择和验证永久对策A.选择永久对策:●8D作决定过程帮助小组选择最好的永久对策。选取的永久对策应该：在根本原因的水平上解决问题。不会产生另外的问题。验证能够起作用。●作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺序的技术。需要小组的一致同意，小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致。小组成员支持对整个小组有利的决定。作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准那么。●在选择永久对策前，需要评估每一个选择包括的风险。一个风险有两个要素要考虑：决定的风险有多严重风险发生的可能性十、8D方法〔30〕11.D5:选择和验证永久对策B.验证永久对策:●在执行永久对策前需要验证它能工作。验证过程和D3中验证临时对策的过程一样,可以通过下面的方式验证永久对策:进行试验和演示，如离线生产运行。将新的行动和相似的证明过的行动比较。在发布前评审新设计文件。十、8D方法〔31〕12.D6:实施和确认永久对策为什么执行和确认永久对策执行永久对策来消除根本原因确认确保永久对策在执行后能够到达想要的效果。方案是执行和确认的重要局部。当方案有效时，执行才能顺利进行。问题在发生前被防止没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪执行永久对策有两个阶段：方案和问题预防十、8D方法〔32〕12.D6:实施和确认永久对策●方案永久对策的执行共有三个步骤规定目标确定需要满足的标准和情况确定关键步骤关键步骤是执行中最重要的局部。完成关键步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。关键步骤是全新的时间紧迫的复杂的对其他步骤有影响十、8D方法〔33〕12.D6:实施和确认永久对策●问题预防问题预防是执行任何永久对策的重要局部。为了预防问题，小组必须系统地评审方案的每一步。确定和评定关键步骤在方案阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大局部的注意力和资源可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要性十、8D方法〔34〕方案永久对策执行时，尽管尽了重大努力和进行了方案，问题仍会发生。需要小组准备后备方案来处理这些情况。并需要知道何时采用后备方案和由谁来执行后备方案。12.D6:实施和确认永久对策●确认永久对策成功执行了永久对策后需要进行确认。确认永久对策时问下面的问题。问题以被完全消除了吗？怎样证明。在确认永久对策前，确保在D3阶段采用的临时对策已被去掉。因为：永久对策解决了根本原因，临时对策不再需要。继续执行临时对策会浪费有价值的资源。临时对策是掩饰问题，而问题仍然存在。确定并实施最正确永久性纠正措施，选择正在进行的控制活动来确保根本原因的消除，一旦在生产中应用该措施，就要监督其长期效果，如有必要实施应急措施.十、8D方法〔35〕13.D7:防止问题再次发生/系统预防性建议●D7提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的时机。●为什么要预防问题的再次发生？如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。这些沿用的内容通常是：过时的完全不充分的未遵循的十、8D方法〔36〕13.D7:防止问题再次发生/系统预防性建议●实施预防措施，防止缺陷重复发生：---重新审查/修改PFMEA；---重新审查/修改控制方案；---职责描述；---目视标准样件；---首件样品；---技术标准/图纸；---预防维护方案；---其他类似产品/工艺的纠正措施。修改现有的管理系统，操作系统，工作惯例与规程，以防止这一问题和所有类似问题的重复发生。十、8D方法〔37〕14.D8:肯定成绩

●总结改善问题及团队作战的经验；

●肯定成绩；

●进行适当奖励或表彰；

●解释关闭过程。十、8D方法〔38〕8D报告格式：本节完1.PDCA的定义及由来2.PDCA的4个阶段、8个步骤3.PDCA循环的四个明显特点4.PDCA循环的步骤与方法5.PDCA循环的过程需要注意的事项6.PDCA循环执行过程中的误区十一、PDCA循环1.PDCA的定义及由来十一、PDCA循环PDCAC:check(检查〕D:do(执行〕A:action(调整〕P:plan(方案〕PDCA循环〔又叫戴明环-是美国质量管理专家戴明博士提出〕按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。2.PDCA的4个阶段、8个步骤十一、PDCA循环处理四个阶段检查执行计划提出新问题找问题找原因找要因定计划执行检查八个步骤总结经验计划8D过程也是一个PDCA过程3.PDCA循环的四个明显特点1.周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行〔旧问题与新问题〕。2.大环带小环:大的目标是小目标总和。3阶梯式上升PDCA循环:不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4.统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。十一、PDCA循环PADCPADCPADC持续改进，永不停止4.PDCA循环的步骤与方法十一、PDCA循环阶段步骤主要方法

P分析现状找出问题排列图、直方图、控制图分析各种影响因素及原因找出主要影响因素因果图、排列图、相关图、漏斗法针对主要原因制定措施及计划回答5W2H(?)+1W

D执行实施计划

C检查计划实行结果排列图、直方图、控制图

A总结成功经验制定标准执行标准(杜绝同样错误发生)未解决或新问题导入下一个PDCA5.PDCA循环的过程需要注意的事项〔1〕十一、PDCA循环调查现状,了解问题真相(实事求是态度)

对于存在的问题,要尽可能了解全面并用资料或数据加以说明,调查掌握三现主义(现场现物现实)分析原因诊断分析问题及各个影响因素时,要逐个问题,逐个因素详尽分析切忌主观臆断,笼统分析,粗枝大叶以偏盖全.找出影响品质因素的关键原因问题的因素很多,但是解决问题要从其主要因素开始.设定目标拟定实施方案设定的目标必须具体,明确,可量化5.PDCA循环的过程需要注意的事项〔2〕十一、PDCA循环按制定的方案执行(专案成立)a:对实施方案工程的人员进行培训,特别是一线有关人员和班组长.b:为了以后评价确认和标准化工作,在实施工程过程中保存每一步的原始资料值(数据、表格、照片和方案).(非常重要)调查效果a:确认是否按方案日程实施b:是否按方案达成预期目标c:分析实施过程中的成功事件和失败事件.标准化(取得成绩)根据检查的结果进行总结把成功的经验纳入到有关标准、制度和规定中稳固已经取得的成绩,失败的教训要检讨为何失败,结论形成文件防止重蹈覆辙.6.PDCA循环执行过程中的误区十一、PDCA循环1〕急功近利:没有认真仔细分析现有状况及问题复杂程度,盲目下对策导致改善失败.2〕一步到位:认为一个对策就能把问题100/%解决或者解决多个问题,当目标没有完全实现时就否决当初的对策(陷入僵局)3〕盲目执行:当方案制定后,专案成员既按制定好的对策去执行,在执行的过程中由于未能充分理解专案的精神而误操作导致专案失败.4〕困难否决:执行过程中肯定会遇到困难,遇到困难不找解决方法反而否决方案认为方案不可行,直接将问题丢出.5〕信息延迟:专案负责人不能及时有效掌控专案进度及对策实施的效果(反馈机制不完善).6〕执行折扣:敷衍了事,对于方案打折执行或者根本不执行.(决定循环成败关键)本节完十二、三现主义所谓“三现〞，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场〞去，亲眼确认“现物〞，认真探究“现实〞，并据此提出和落实符合实际的解决方法。所谓「三现主义」是指「亲自到现场〔现地〕」、「亲自接触实物〔现物〕」、「亲自了解现实情况」而言。现场、现实、现物——即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策解决。十二、三现主义某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。

十二、