房地产运营管理(XXXX0801讲义)

2013-8月3日房地产标杆企业运营管理中房标杆管理首席顾问－陈恳中国房地产标杆管理研究第一人深圳市房地产标杆管理研究会会长清华、北大、中大、厦大房地产EMBA总裁班客座教授中国博鳌房地产高峰论坛、亚洲房地产高峰论坛特邀嘉宾曾先后在中国寰岛集团、赛格集团、艾肯顾问集团、金地集团任高级经理人,曾任金地集团企业管理管理中心总经理、北大纵横房地产管理咨询中心总经理,现任中房标杆管理咨询机构、展动力(中国)人才咨询公司等多家企业首席管理顾问。1998年撰写的《金地员工绩效考评体系》一文获国家企业管理创新成奖。2005年5月新著:《地产标竿__万科、金地“5+2成功法则”解码》创造了房地产管理书籍不到—季度畅销一空的新记录,再版后仍供不应求。成为许多房地产企业老板和职业经理人首选的管理书籍。2012年8月推出的新著《房地产老板的困局与破局》是作者花八年时间写的第一部系统论述老板与职业经理人博弈的著作,现正在全国各地热销。前12年在海南、深圳房地产标杆企业做职业经理人期间，一直致于研究万科、金地等深圳标杆企业文化、战略规划、组织管控、流程制度、绩效管理、运营管理、品牌管理。将“管理模式”的研究成果运用于集团与分子公司的管理实践。后8年一直致力于在全国各地房地产中、小型企业管理咨询中推广房地产标杆企业“五星级标杆管理(文化、战略、管控、流程、绩效)模式”,为上百家房地产企业老板做标杆管理培训、进场义诊、管理咨询、跟踪服务。具有丰富的企业管理、企业咨询、企业培训实战经验。

重要客户:深圳金地地产、华侨城地产、卓越地产、富通地产、城建地产、鸿威地产、中信地产、广州美林基业、东莞田禾地产、佛山海逸集团、浙江坤和地产、浙江旅游地产、江苏苏宁地产、侨鸿地产、森隆地产、华地地产、佳和地产、北京万年地产、山东海尔地产、鲁汇地产、福建力高集团、南峰地产、四川开成地产、领地集团；河南浩创地产、清华大学、人民大学、中山大学、厦门大学房地产EMBA总裁班。专家博客：绩效管理体系流程绩效部门绩效员工绩效绩效审计绩效奖惩流程管理体系拿地决策公司绩效产品策划设计开发招标采购施工管理营销管理售后服务管控模式组织结构权责体系组织管理体系核心价值观战略规划战略定位战略实施使命愿景管人:绩效体系通过建立和流程对应的的岗位体系,实现对每个项目、每个部门、每个岗位的绩效评价管事:流程体系

以企业开发价值链为基础，建立和完善从拿地到设计、从施工到销售的流程管理体系

基于对战略定位的理解,建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）管权:管控体系管脑:战略体系

基于对外部环境和内部资源、能力的分析进行战略定位，作出明确的战略规划管心:文化体系

基于对企业持续发展的考虑,回答企业存在的价值、明确企业的使命和愿景房地产企业“五星级管理”模型

企业的管理实践是从下至上,从一星级向五星级逐级发展的,方案设计则是从上到下,“顶层设计”概念源于工程学，主要指运用系统方式，自高端开始的总体构想和战略设计。就是从最高层开始，站在一个战略制高点，弄清楚要实现的目标后，再一层一层去设计好。建筑学原理:建筑的高度取决于基座的的硬度想什么?做什么?谁来做?怎么做?做多少?1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建立计划管理体系如何开好运营管理会议如何制定项目成果标准如何进行项目成果评估前言流程绩效为什么房地产开发周期一样效率却大不一样为什么同样是房地产开发我们的开发速度总比别人慢、周期长？为什么在项目推进过程中总是颠三倒四、忙乱无序、效率低下？房地产项目开发从项目论证到规划设计、施工、销售共有3000多个节点,300多项主要任务。流程绩效“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”——总经理今天，我们就试图在“如何做好运营管理”方面进行一些探讨1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建立计划管理体系如何开好运营管理会议如何制定项目成果标准如何进行项目成果评估前言房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。住宅/写字楼/商铺/酒店……物业服务/管理服务/生活服务……运营活动经营权取得产品计划产品设计产品生产产品销售产品交付与服务一般意义的运营活动房地产开发的运营活动项目取得项目策划项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序人力/资金/……土地开发经营权……输入输出运营方案设计施工图设计运营管理是对运营过程中输入的各种资源进行计划、组织、实施、控制和评估,使输出的产品达到价值最大化的综合管理。什么是“运营管理”房地产运营管理运营：串起“珍珠”的线销售施工规划设计项目开拓运营管理的特点程序性规范性目标性系统全面性1、处理“线”的问题2、协调各环节工作成果3、间接性跳出具体的专业与部门思维，从企业全局的角度考虑企业管理的问题与解决方案，保证企业运作的整体规范与流畅。按“5W1H”的关键要素落实企业发展战略与经营计划按流程与标准办事，把主观偏差降到最低12

责权明确原则兼顾发展原则

精干高效原则战略导向原则以战略为核心的运营组织系统设计基于公司战略，自上而下进行设计力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。运营组织系统的设计原则房地产企业运作管理的四个平台资源管理平台专业管理平台项目运营管理平台

资金资源

人力资源

品牌资源信息资源

供应商资源

公共关系资源……

产品及设计管理

技术管理

成本管理

采购管理

营销管理客户服务管理……P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系……项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）管理部门(机构)职能集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位集团地区公司运营中心PMO

制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控

项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对项目项目团队

负责项目计划的执行和反馈负责上下游及平级的工作评价。案例分析：万科的项目运营平台总经理总经理办公室财务管理部…………项目部项目部万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面-总经理办公室流程管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面-总经理办公室计划管理：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定龙湖集团运营管理体系体系龙湖的项目运营平台案例分析：龙湖的项目运营平台(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人某标杆运营体系－通过PMO协调运营管理部门的定位一些房地产企业运营管理职能的设置情况运营管理

负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理

负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；流程管理

负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；会议、信息管理

负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作IT管理

集团整体信息平台的技术性规划与实施；集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；负责公司信息安全和信息权限设定企业在构建项目运营平台时需关注几个问题管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合但无论怎么设置运营管理部门，我们都应该意识到运营管理部门不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊总是站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建立计划管理体系如何开好运营管理会议如何制定项目成果标准如何进行项目成果评估前言管控模式__定规道管控模式设计四项基本原则集团管控的三大内容

第一，管控模式如何选择。根据城市公司的产权结构和集团发展战略,确定选择何种管控模式,这是对城市公司实施管控的基础。

第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？

第三，母子公司权责如何分工。实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团－区域公司－城市公司－项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系第25页集团公司常见的三种最基本的管控模式财务管控型战略管控型操作管控型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务管控法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务管控战略规划与管控人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中管控与管理财务管控战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式第26页除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型战略财务型和战略管理型的管控模式在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。财务管控型战略管控型操作管控型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务管控法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务管控战略规划与管控人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中管控与管理财务管控战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式战略运营型战略财务型集团管理职能框架——从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”

投资及资本运作投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求

战略管理 战略规划研究 年度战略目标-经营目标及分解（主

营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项

计划管理 预算管理 执行监控和评估

综合管理职能财务核算管理资金运作及管理人力资源管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理……

业务运营管理 产品研发

-产品研究和产品标准

化研究

产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案

产品设计-方案/初步/施工图设计

产品实现-工程管理-采购管理-成本管理

产品营销-市场营销-销售管理

风险监控系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计

主要差异 研究重点

客户服务-物业服务-客户服务

经营性资产管理三种管控模式的授权关系财务管控型操作管控型战略管控型分权集权均权“战略操作型”“战略财务型”(三种管控模式犹如男女在恋爱、结婚、金婚)房地产企业管控模式优缺点对比类型总部区域公司优点缺点中央集权总部精英汇集、权力集中缺乏决策权，注重操作层面易于管控风险、统一产品、品牌、营销效率低、反应慢诸侯割据仅仅是一个董事会，权力被分散到各区域公司掌握主要决策权效率高、决策快容易各自为战、无法发挥规模效应集团功能总体定位：管理者——管控层面指挥部、监察部，整合层面后勤部支持服务协调监控指引集团公司战略管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理项目投资决策资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理物业管理制度管理运营监控中心

计划管理

预算控制

财务分析

经营目标考核

审计和法务

战略采购产品研发中心市场研究产品规划创新研发产品标准化二、集团总部的功能定位和组织结构针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式，目前公司的模式更像是项目制而不是矩阵式。类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部项目部负责现场工程管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点

实施条件

本地多项目开发专业人才不足项目数量较多，需要人才共享平衡难以掌握，职能部门实权大，项目经理职大权小项目管理型项目部成为开发工作的主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。通常项目经理与职能部门对项目成员考核权重为70/30。项目经理管理和协调能力强项目部缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率培养综合型经营管理人才类型弱矩阵（强职能）平衡矩阵职责分工开发设计工程销售项目部项目经理负责项目总体计划的制定与协调，并具相应考核权限项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目经理与职能部门对项目成员考核权重对等各占50%。优点公司介入协调工作比较多员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目经理与职能部门经理相互制约达成平衡。实施条件强矩阵（弱职能）专业团队优势弱项目部缺点发挥专业资源集中管理优势培养项目经理综合协调能力对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计开发设计销售开发设计工程销售项目部项目部开发设计工程销售项目部项目部多数企业采用弱项目（强职能）的矩阵管理模式集团总部与下属公司对应关系图总裁副董事长董事长投资发展中心总工程师财务管理中心审计监察中心工程技术中心行政人事中心运营管理中心副总裁副总裁成本管理中心南京城市公司深圳项目部拓展部设计部工程部财务部营销客服部成本部采购部招商部行政人事部总部职能部门与项目部的职能定位定位主要工作

目标职能部管理中心投资中心制定标准,检查、审计考核、奖惩做专项目部生产中心利润中心执行、生产、经营、做强总部对项目部(公司)的三种管控方式采用项目制的房地产企业会设置项目部，根据项目部负责的职能可以将项目制分为大项目制、小项目制和大小结合型。项目部负责项目周期大部分阶段的进度、成本和质量，职能部门负责分配各专业到项目上，并为项目部的工作提供专业指导和服务，目标责任分解如图所示；大项目制(外地项目)项目部负责项目周期中的设计、施工阶段的进度、成本和质量，其它阶段由职能部门负责，目标责任分解如图所示；小项目制(本市项目)项目部负责项目全周期的进度推进，及设计、施工阶段的成本和质量，其它阶段的成本和质量由职能部门负责，其目标责任分解如图所示。中项目制(本省项目)三、母子公司的权责分工业务管控线职能管控线集团层面与下属公司层面：体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则建立战略控制、财务控制、人力资源控制、风险控制四个方面的管理管控主线在对控股公司管理的运作方式上，遵循法律、管理、业务三条线的原则法人治理线：即指在对下属控股公司日常监管和控制的执行上，必须严格按照《公司法》、公司章程及相关法规的规定进行，总公司不能直接干预下属控股公司的经营决策，只能通过股东大会和董事会来实现总公司的控制意图。管理线：即需要总公司决定、审批的重大决策事项，各控股公司必须严格执行；业务线：即需要总公司决定、审批的重大决策事项，各控股公司必须严格执行；法人治理管控线根据管控模式的选择，对业务运营关键点进行控制。案例:万科总部与区域中心的权限分配集权分权战略规划制定集权分权年度工作计划制定集权分权区域分公司年度计划考核集权分权土地储备集权分权房地产项目投资集权分权项目融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权分公司人才规划集权分权区域公司高管任免集权分权区域公司高管考核集权分权项目公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权项目（产品）品牌管理集权分权项目前期策划集权分权项目规划设计集权分权项目工程管理集权分权项目招标采购集权分权项目营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计说明一：最集权时万科房地产集团总部完全负责操作，房地产项目公司提供信息说明二：最分权时只需万科房地产集团总部知情说明三：过渡状态是万科房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行

范例四、编制权责分工手册1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建立计划管理体系如何开好运营管理会议如何制定项目成果标准如何进行项目成果评估前言对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从计划管理”开始计划管理=定目标计划管理常见问题缺乏计划意识,走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；每个人都知道给自己留足空间；计划分析和总结是计财部、计划专员的事情；缺乏合理的分级计划层级,眉毛胡子一把抓我尽力了，反正没闲着；所得脱，走得脱；深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下团队之间信息不对称；工程部最着急。。。。。。。。项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点项目计划管理是房地产企业经营管理中的重点加速资产周转率需求多项目运作需求规范化/标准化管理需求房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题体现企业核心的战略要求和项目运作思路协调各专业和各维度，实现项目绩效最优准确反映项目实际运行情况过程预警功能考核激励的主要依据……仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密各自为政，可执行性差，难以考核缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多缺乏预警计划过程监控和评估不严格……我们对标杆企业项目计划管理经验的总结`P-策划D-编制C-检查A-评估项目计划的分级管理基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究项目运营策划三位一体的项目计划分级管理、滚动编制项目计划的检查项目计划的动态预警机制项目计划考核P——项目计划体系的策划计划体系策划匹配性完整性层次性可控性体现公司战略导向和管理意图与管控模式相匹配与管理水平、人员素质相匹配包含进度、资金、成本和经营全面覆盖项目开发业务流程全员覆盖完整的计划管理程序计划分级标准各层级计划的管理职责标准模版标准工作周期适用性测试计划体系策划的特点１个目标３个层级２个体系计划管理体现企业的战略及管理思想项目计划体系＋管理计划体系分级计划管理体现经营；围绕集团经营目标制定的项目里程碑节点、重要阶段成果、现金流等控制计划体现成果；围绕项目整体目标落实，制定的项目开发各阶段专项工作成果控制计划体现过程；围绕项目开发各阶段成果目标，制定的工作实施或专项作业计划三级计划体系框架设计原则房地产企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划配套工程计划一级计划营销推广计划施工进度控制计划 承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划（比 如：精装修）二级计划三级计划

3~5年战略人力资源配置报建计划项目开发一二级节点计划商业项目——158个一级节点：62个二级节点：96个住宅项目——162个一级节点：72个二级节点：90个项目分管领导审批项目总经理组织编制项目开发一二级节点计划项目开发一二级节点计划包括了项目开发节点所有的关键环节、阶段关键成果及重要评审会议，是公司运营监控的核心，由项目分管领导组织协调，项目总经理负责具体操作，总经理办公室负责监控及考核。

项目开发流程素描——

12个项目里程碑项目开发及商品化1.项目获取2.项目策划3.方案设计4.初设-开工5.项目开发实施6.项目销售7.产品交付拓展报建营销设计工程采购成本客服运营项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包监理确定开工达预售条件结构封顶竣工备案集中入住开盘关注点:

进度!（关键路径）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计标杆企业关键节点的设置—万科项目关键节点计划是从一二级节点中从关键路径中提取的重要节点，是公司管理层主要关注的节点，也是运营管理纳入绩效考核的重要节点1、签订土地成交确认书2、取得建设用地规划许可证3、取得国土使用权证4、交地（政府交地）5、完成概念设计、项目运营目标评审6、完成总规方案设计7、完成建筑方案设计8、取得工程规划许可证9、完成施工图设计10、取得施工许可证11、主体工程至可售状态12、完成竣工备案13、售楼处、样板房/示范区开放14、取得预售许可证15、销售第一次开盘16、销售完成80%17、交房产品决策委员会审批项目关键节点计划项目总经理编制万科的项目关键节点（集团25、城市公司36）里程碑节点集团增加的15个节点城市公司(精装修)增11个项目定位(分解)规划方案单体方案初步设计（实施方案）施工图设计总包监理确定开工达预售条件结构封顶竣工备案集中入住开盘投资分析完成概念设计规划用地许可证基础施工图完成施工报建图完成取得《建设工程规划许可证》节能审批通过室外综合管网与景观施工图完成取得《施工许可证》基础开工销售展示区实施计划确定销售展示区开放时间外脚手架拆除室外配套、园建完成模拟验收及整改完成项目启动时间施工至正负零第一次工地开放日交付风险检查完成精装修施工图装修样板房施工装修样板房样板验收土建单位与装修单位工作面移交装修大面积施工装修样板房内部客户体验工地开放日（第二次）调整为10个标杆企业关键节点的设置—龙湖项目关键节点1、办理国土使用权证2、交地（发展部向工程部交地）3、完成方案设计4、完成初步设计5、完成施工图设计6、取得施工许可证7、项目开工8、景观施工进场9、竣工备案10、交房11、交房完成95%12、售楼处、样板房开放13、取得预售许可证14、开盘15、完成40%销售16、完成70%销售17、完成95%销售龙湖地产集团层面控制的17个节点龙湖的节点分析——项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益里程碑节点集团增加的9个节点项目定位（无）

规划方案单体方案(规划单体合并)初步设计（实施方案）施工图设计总包监理确定（无）开工达预售条件（无）结构封顶（无）竣工备案集中入住（交房95%）开盘取得国土使用权证交地（开发部向项目部交地）施工许可证景观施工进场售楼部、样板区开放取得预售许可证完成40%销售完成70%销售完成95%销售8个D——项目计划的编制项目计划的3层次、4要素项目运营策划（全周期计划）经营目标成本目标进度目标资金运作目标项目年度计划年度经营计划引自目标成本不单独编制年度项目计划年度资金计划项目执行计划(月度)月度收入计划月度进度计划月度资金计划三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系销售计划（回款）资金支出计划经营计划（财务指标）可售资源及推出时间结转收入/成本融资计划项目开发计划项目资金计划项目经营计划开工地下结构完工达预售条件(开盘)封顶集中入住其他项目基础文件分期开发规划项目技术指标项目目标成本/动态成本123项目总体经营开发计划年度调整

经营目标资金运作目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目年度经营开发计划项目运营策划

经营目标资金运作目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目月度／季度经营开发计划月／季度资金计划月／季度销售回款计划月／季度进度计划项目执行计划（管理计划）月／季度动态成本分析项目计划分级体系分析：三层级＋四要素三级计划实施作业指引项目里程碑计划项目发展计划营销进度控制计划设计成果控制计划工程实施控制计划报批报建及验收控制计划成本、采购控制计划项目成果集成计划样板段作业计划供方、材料进场作业计划招标作业计划出图与部品、部件确认计划人力资源配置项目现金流计划一级计划二级计划三级计划案例：集团三级计划体系一级总体计划1.1《年度经营目标计划》-财务1.2《项目营运目标书》－项目(含里程碑节点/一级计划)1.3《年度职能目标计划》-职能

二级项目计划2.1P《项目二级开发节点计划》

（营运）二级职能计划2.1D《各职能月度目标计划》（各职能部门）三级项目计划3.1P《项目总进度控制计划》-项目3.2P《设计出图计划》-设计3.3P《报建计划》-报建3.4P《配套计划》-项目事务3.5P《采购计划》-采购3.6P《营销作业计划》-营销3.7P《开放区开盘专项计划》-营销3.8P《竣工验收专项计划》-工程3.9P《产品交付专项计划》-客户服务

三级职能计划3.1D《各岗位月/季度工作目标计划》

公司级部门级岗位级公司管理层公司营运岗专业岗位集团级集团营运线

公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划案例：城市公司二级计划体系一级计划1.1《年度经营目标计划》-财务1.2《项目经营目标计划》－项目(含里程碑节点/一级计划)1.3《年度职能目标计划》-职能

二级项目计划2.1P《项目总控计划》（项目/营运）

2.2P《各专项计划》

（各专业）

二级职能计划2.1D《各职能季/月度目标计划》

（各职能部门）2.2D《各岗位季/月度目标计划》

（各职能岗位）

简单的计划体系结构龙湖项目进度计划计划编制流程龙湖计划模板项目进度计划编制管理办法新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。C.项目节点计划检查——“抓一级、控一级、看一级”集团城市公司项目部项目月度计划全周期计划项目年度计划编制（至各分期五大节点）参与参与控制意见（确定五大节点）组织编制一级节点（35个节点）参与一级节点编制,细化到二级节点（99个）审批二级节点（上报一级节点）审批一级节点动态调整二级计划，滚动编制三级计划（审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案（考核一级节点）二级节点备案抓一级——主导控一级——审批看一级——知情/原因分析项目进度计划检查和调整流程流程项目计划的执行与反馈项目计划的动态预警机制工作要点及流程预警计划预警时间责任部门/责任人流程说明及标准向项目工作群预警《项目总进度控制计划》《出图矩阵表》《采购矩阵表》《报建矩阵表》至少提前15天预警时间节点责任部门/各专业负责人

预警信息应包含预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施《开放区开盘专项计划》《竣工验收计划》《产品交付计划》至少提前7天预警向总经理办公室预警《项目48里程碑节点计划》开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警，并提出纠偏措施；开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后15天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施；其他节点如影响到项目整体开发运作的，且项目群内不能采取有限措施进行纠正，需要公司提供资源协助的，由片区总经理判断后提出预警。项目总助项目工作群预警信息导致《项目里程碑计划》推迟时应将该预警信息报总经理办公室审批备案项目进度计划执行管理办法地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。A——计划评估集团项目月度计划全周期计划项目年度计划编制（至各分期五大节点）控制意见（确定五大节点）审批一级节点（考核一级节点）二级节点备案抓一级——主导控一级——审批看一级——知情/原因分析项目计划的评估，需要以项目计划分级管理职责为基础，以计划考核为驱动手段年度考核一线公司季度考核一线公司主导—结果考核（年度考核五大节点）审批—过程考核（季度考核所有一级节点）知情—不作考核龙湖集团关键节点计划验收管理关键节点执行部门验收部门/验收人复核人批准人1取得国土使用权证；发展部计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部工程部/项目经理3完成方案设计研发部计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计研发部计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计研发部工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人7项目开工工程部计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放工程部计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人10开盘营销部计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场营销部景观项目部/项目经理15竣工备案营销部计财部/计划管理员项目负责人16交房营销部计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%营销部计财部/计划管理员项目负责人红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。70各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人项目进度计划考核管理办法项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数根据关键节点完成率进行考核的方法考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分=100*考核节点完成总和/考核节点总和90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算万科项目开发“5986”目标考核2008年危机给万科留下的另一笔财富是“快速周转”。我们要求‘5986’：拿到地后5个月开工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上，开盘后当月销量要达60%。高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。”目前万科大部分项目从拿地到开盘都是6-8个月。而对于大多数的地产公司来说，6-8个月，项目规划才刚刚开始。案例——xx集团的开发周期规划“16361”计划管理的主要难点如何降低相关管理匹配体系的影响？1如何保证计划有效执行？2如何评价计划执行，如何进行责任界定？3计划是否可以调整，如何调整？41243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建立计划管理体系如何开好运营管理会议如何制定项目成果标准如何进行项目成果评估前言成果界定=定标准为什么要关注“成果标准”成果标准就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。非标准化产品,对人的依赖性比较高企业差异大，管理要求各异基础教育不足,内部培养决策所需信息多样复杂一次性，风险高成果标准管理体系成果标准管理的四步法构建并应用成果体系四步法：识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件；根据标准对阶段关键成果文件分级设定；明确规范成果文件标准与模板要求；多种手段综合应用。识别定义等级设定明确模板综合应用阶段关键成果表（商业）阶段成果表单目录龙湖案例:项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。项目阶段性成果管理体系龙湖的35个阶段关键成果文件-1序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【1】土地投资分析阶段成果《项目投资分析模型（土地版）》开发部【2】《项目投资建议书》策划部、财务【3】《项目预案》设计部门【4】项目启动阶段成果项目定位报告策划部【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】《项目一二级计划》总经办、项目负责人【7】《景观方案设计任务书》设计部门【8】《项目投资分析模型（启动版）》财务管理部【9】《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》营销部门【10】《项目方案设计任务书》设计部门【11】《精装房定位、限价及建设实施方案》营销、设计部门龙湖的35个阶段关键成果文件-2序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【12】方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果《项目方案设计成果》设计部门【13】《项目投资分析模型（方案版）》财务管理部【14】《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【15】《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【16】《成本测算及验算》成本管理部【17】《项目初步设计任务书》设计部门【18】初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果《项目初步设计成果》设计部门【19】《景观方案设计成果》设计部门【20】《精装房方案设计任务书》设计部门【21】《项目投资分析模型（初设版）》财务管理部【22】《项目目标成本（执行版）》成本管理部【23】《项目销售指标》营销部门【24】施工准备阶段成果《项目管理指引》项目部【25】《三通一平实施方案》项目部【26】《施工、监理单位筛选及评估报告》招标采购部【27】《招投标、计价方案及合约规划》招标采购部序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【28】营销开盘阶段成果《营销策略方案》策划部【29】《售房合同配置标准》营销、技术部门【30】《售房合同附图》营销、技术部门【31】《价格表及付款方式》销售部【32】项目交房阶段成果《交房方案》客户服务部【33】《商业移交方案》商业、人事行政部【34】《资产管理方案》财务、人事行政部【35】项目后续阶段《项目后评估》（分专业）各部门龙湖的35个阶段关键成果文件-3龙湖阶段关键成果体系的特点为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成《项目阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准龙湖阶段关键成果体系的特点（续）集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》龙湖项目阶段性成果管理办法上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建立计划管理体系如何开好运营管理会议如何制定项目成果标准如何进行项目成果评估前言开会决策=定调子罗伯特议事规则

一、一事一议二、举手发言三、靠背发言四、限时发言五、轮流发言

六、半数通过公司业务决策会流程公司业务决策会流程部门完成阶段成果总经理办公会产品决策会招标决策会项目总控计划、成果管理指引部门组织专业评审项目总经理进行完备性审查公司决策意见下一阶段工作依据96会议决策体系：基于前面的成果分析梳理，明确了会议决策体系（12个关键会议）项目决策会议公司业务决策会规划成果——12个决策会议管理：会议协调人——项目总经理会议输入输出成果——项目开发阶段性成果会议输入输出成果主责人——专业部门负责人成果决策人——总经理办公会、产品决策委员会、招标决策委员会项目专项会议的要素定义万科城市公司的10级会议解析10级会议关注项目开发关键控制点，提高决策效率10级会议于项目开发计划对应，是项目开发点的里程碑标志，反应了项目是否按计划进行，同时也可以通过会议检查项目是否按照计划进行会议管理体系案例解析-龙湖运营决策体系（会议决策体系）123不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高4动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高龙湖的会议原则123会456PMO预案决策会拿地前PMO项目 启动会取得土地阶段成果审查与经济分后15日内

项目阶段成果审查PMO关键决策 会析会合并根据需要半年年度总结 会

6月15日或12月15日

PMO月度运营 会每月前3个工作日

项目周例会7龙湖运营会议体系12