供应链管理习题(+答案)

供应链管理习题一、单项选择题题2分，15题，共30分）C、柔性1、传统管理模式下生产方式的主要特征不含（CA、少品种 B、大批量生产C、柔性D、专用流水线A、有效性供应链2（A即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。A、有效性供应链B、反应性供应链C、稳定供应链 D、动态供应链D、应用服务外包3、许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服ASP（D务外包的方式A、研发外包 B、生产外包D、应用服务外包C、脑力资源外包4（A（自主、半自主）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。A、敏捷供应链B、稳定供应链A、敏捷供应链、反应性供应链 、平衡供应链5、提功能性产品的公司的一个极重要的目标是（B）、降低总成本、降低总成本C、加快市场反应 D、降低总库存6信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为（D。D、网络资源关系A、传统关系物流关C、合作伙伴关系D、网络资源关系B、分布式群体7、传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划的决策模式是（B）决策过程.B、分布式群体A、分布式C、集中群体 D、分权式B、独立需求8、(B)是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。B、独立需求A、单一需求C、多需求 D、相关需求9、下列（C）不是供应链管理环境下采购的特点。A、为订单而采购 B、从采购管理向外部资源管理转变C、为库存而采购D、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变C、为库存而采购1、在需求变异加速放大的原因中（A）是需求放大的主要原因。A、需求预测修正B、订货批量决策A、需求预测修正C、价格波动 D、短缺博弈B、分散控制模式1供应链中的信息流控制模式中各部门对信息的流向及内容有决定权能灵活掌握信息需求及信息传播的时间地点和方式但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并导致信息流的混乱及无序，管理效率下降严重的情况将会是导致管理失控；这种模式是（B。B、分散控制模式A、集中控制模式C、综合式 D、B/S模式1（CA、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识B、组织机构臃肿，助长官僚作风C、员工技能单一，适应性差C、员工技能单一，适应性差D、资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够1、关于R与M不同的地方说法不正确的是（D。A、M并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加改进；R是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。C、实施方式上R是自上而下，M则是自下而上的实施过程。DDR与M在本质上是一样的。1在物流管理组织结构的演变中试图在一个高层经理的领导下统一所有物流功能和运作目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理使企业产生最大利益。这种组织基本上是属于（D。D、一体化物流组织形式A、传统物流管理组织结构 B、简单功能集合的物流组织形C、物流功能独立的组织形式D、一体化物流组织形式1、在ECR系统的构建中的在零售环节（A）是管理的重点。A、营销技B、物流技术C、信息技术 D、组织革新技术我二、多项选择题题2分，10题，共20分）1、下列（E）体现了供应链管理的管理思想A、强调核心竞争B、资源外(Outsourcing)C、合作性竞争 D、延迟制造(Postponement)原则E、以顾客满意度为目标的服务化管理；2供应链设计的主要内容（ABC供应链成员及合作伙伴选择 、网络结构设计网络结构设计C、供应链运行基本规则、协调机、生产物流的计划与控制体系的建立C、供应链运行基本规则3、核心竞争力的主要特点是（ABCD。A、价值优越性A、价值优越性C、差异性B、难替代性D、可延伸性E、可复制性4根据计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理计划管理是一个过程通常包括（ABCE）阶段。A、编制计划 B、执行计划D、组织C、检查计划完成情E、制定改进措施D、组织5、供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著的不同。在制定生产划的过程中，主要面临以下（ABC）方面的问题。A、柔性约束B、生产进度C、生产能力B、生产进度C、生产能力E、物流管理6、需求变异加速放大的原因（ABDE。C、多级库存A、需求预测修正 B、订货批量决D、短缺博弈C、多级库存E、价格波动7VMI的基本思想有（E。A、联合进行管理库存B、使双方成本最小（互惠原则）A、联合进行管理库存C、框架协议（目标一致性原则）D、连续改进原E、合作精神（合作性原则）B、实施联合运输方式8、第三方物流公司的未来前景可以向以下（E）方面努力A、老主顾外包其他业务B、实施联合运输方式C、开发物流信息管理系统 D、处理供应链末端任E、整合供应链作业9、下列（ABCD）在供应链管理中的应用比较广泛AInternet/Intranet技术、WEB技术BMRP、MRPII、ERP、CRM、JIT、CCAD/CAMDBR、RFID、GIS、GPS、EDIE、航空航天技术E、航空航天技术1、CPFR的主要特点有（ABCE。A、协同 B、规划D、战略C、预测 E、补货D、战略三、判断题，错误的打“×。每题2分，10题，共20分）1、供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为简单。（×）2、依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推流程和拉动流程。 （√）3、供应链管理的实施目标之一是总成本最低化，总成本最低化目标是指运输用或库存成本。 （×）4、供应链之间的竞争实质上是时间竞争。 （√）5、供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色，是链中物流的始发点，是金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。（√）6第四方物流是第三方物流公司为其客户提供一种增值服务，主要是解决物流规划功能外包问题的物流方案。 （×）7、从系统开发的角度，客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。 （√）8MC模式的关键是实现产品标准化和制造柔性化之间的平衡（√）9、连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略。该策略的基本思想是对库存进行连续性检查当库存降低到订货点水平R时即发出一订货，每次订货量要发生变化（×）1、联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和用户联管理库存。 （×）四、案例分析题（每小问题5分，6小题，共30分）阅读以下案例资料，然后回答问题物流外包背后的真正问题1、区域经理的物流尴尬日趋激烈的市场竞争加之消费的多元化和个性化都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验要想扩大利润空间难度越来越高提高要货满意率减少库存量让产品飞快地转起来这都是企业亟待解决的物流问题尤其是国内目前的服装类公司如果物流管理无法规范企业每年三分之一甚至是二分之一的利润都可能被侵蚀掉作为北京区域总经理的林华对自己一手创办起来的“依狼成衣品牌的物流管理也遇到同样的问题林华也曾想过把成衣物流外包出去但是遍寻市场都找不到一家合适的第三方物流企业于是自建物流公司的想法便顺理成章的跳入林华脑中。2、行业分析90年代中期以来，部分企业依靠劳动力资源优势从事OEM和中低档产品，在国内需要增长、国外品牌进入较少的条件下取得了一定的知名度和市场份额但当时的需求增长国外品牌进入较少这掩盖了许多产品与销售费用方面的缺点进入新世纪以来国内市场的出现了以服装消费占居民总消费比例下降而引起的需求总量增长减缓及服装消费休闲化和时尚化的趋势这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击消费多元化和个性化发展使市场变数增加对企业现有生产经营及管理模式形成挑战品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降使企业的利润空间不断缩小竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化厂商为保持竞争优势渠道下沉全力支持终端已经成为必然选择。西服市场较大但是这些偏重款式的成衣在时效性方面要求是很高的——这尤体现在终端对厂家的物流服务要求因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的度、存货管理能力提出了更高的要求。3、自营物流还是外包在服装行业象李宁一样的大型多生产和分销的服装企业成立物流公司模式值得考虑但对依狼这样以成衣为主营业务的企业来说除非战略向多元发展否则难去支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式尤其在企业物流理能力不高的情况下，自建物流的运作成本更可能高于现有的物流成本！林华的公司目前面临的物流问题主要表现在这几个方面：（1）物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程2）缺乏一套针对全过程的信息管理系统来实时控制定单和库存状况；3）在物流供应商选择上缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。通过分析从表面上看为林华提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低质”实际上有两方面的原因：一是由于服装行业的成长非常快速以往的仓储以及配送业务均由制造企或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；二是由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善往往事倍功半。实际上物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡一是物流对企成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。从林华来看它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物流公司，不是一种最佳选择策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响因此，在进行物流变革的同时应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统筹，这才是林华的变革之道“这就是现实问题的本质”4、变革之道从物流库存管理最需要“数据基础方面说起——现在的依狼北京公司在分销渠道上的预测基本靠不定期的人工经验判断而且各销售分支机构不能快速汇总结果从而根本新形不成指导分公司各部门协调工作的基础——更别说指导第三方物流商精细运作了！数据没有科学的预测方法这是最大的问题——当然实际上根本就是分公司至全公司没有建立数据收集分析到发布的完整体系而正是数据分析不足带的可怕“牛鞭效应（终端要货量上下变动幅度过大让林华和他的物流服商都头疼得要死。所以林华企业物流管理的重点应在于营销、财务、采购、物流之间的协调根据营销渠道的发展联合一些大的物流企业解决干线配送区域配送的主体模式根据日常营销数据利用信息技术处理日常业务的速度提供预测的基础数据不断微调具体的运输过程并严格进行物流外包以后的管理这些是目前最应该做的事情。具体可以按照这几个步骤开展第一对公司的物流成本进行一次彻底的审结果发现物流能力和业务需求的差距建立物流运作的绩效考核机制确认改要保证物流全过程