【基于平衡计分卡在S银行绩效管理中的运用实例探析9500字（论文）】

基于平衡计分卡在S银行绩效管理中的运用实例分析摘要：商业银行在我国的金融市场中占有比较重要的地位，为我国的经济发展做出了很大的贡献。商业银行合理的运用绩效管理工具,可以提高企业经营绩效完善激励约束机制,并有助于战略目标的尽快达成。本文把平衡计分卡运用于晋商银行中，对其绩效进行管理，从平衡计分卡的四个维度当中选取适合晋商银行的关键指标，形成平衡计分卡的四个层面,构建了晋商银行平衡计分卡体系。通过对平衡计分卡理论以及其相关特点的阐述,对平衡计分卡存在的优缺点进行分析,研究我国的晋商银行绩效管理的具体情况,指出在我国晋商银行应用平衡计分卡进行绩效管理的实施情况和效果，并提出晋商银行在实施平衡计分卡的过程中应该注意的问题和从多个角度解决实施中存在的问题，改变我国商业银行的经营发展模式、提升经营管理水平、增强核心竞争力，保持银行业的长期稳定发展。关键词：平衡计分卡绩效管理晋商银行目录TOC\o"1-2"\h\u一、平衡计分卡理论概述 1（一）平衡计分卡的概念和特点 1（二）平衡计分卡的基本框架 2（三）平衡计分卡的优缺点 2二、案例描述 3（一）案例主体简介 3（二）平衡计分卡在山西晋商银行中的运用 4（三）平衡计分卡各个维度指标的构建 6（四）晋商银行运用平衡计分卡进行绩效管理的实施和效果 7三、山西晋商银行运用平衡计分卡进行绩效管理存在的问题 9（一）实施成本高 9（二）盲目套用评价指标 9（三）绩效管理缺乏沟通与反馈 9四、山西晋商银行运用平衡计分卡进行绩效管理存在问题的原因分析 9（一）人力、财力和时间之间关系不协调 10（二）对平衡计分卡理论认识不足 10（三）信息系统不完善 10五、山西晋商银行运用平衡计分卡进行绩效管理产生问题的原因对策 10（一）优化晋商银行的成本控制机制 10（二）加强对员工相关知识的培训 11（三）完善绩效管理信息系统 11参考文献 13当今国内外经济局势非常复杂，为了让我国的大部分银行快速地适应这种复杂的局势，我国的许多学者进行了大量的调研，在现有银行通过平衡计分卡融合绩效管理体系的基础上，对国内和国外的典型案例进行了的大量的研究，深入调查，发现问题，找出原因，提出对策，在新的形势下，我国的晋商银行的发展机遇也随之而来，遇到了很多的困境，这些困境是前所未有，需要我们用一种新颖的方法来思索和解决这些困境。平衡计分卡是进行绩效管理体系的一种新型方法，因此，在大多数银行中应用平衡计分卡进行绩效管理是有一定必要的。基于平衡计分卡的管理会计系统在很多企业都得到了普遍使用，它从顾客、财务、内部流程、学习和成长四个维度对其绩效进行管理，以企业战略目标为基础，把战略目标分解成四个具体可操作的衡量指标。实施平衡计分卡之后，晋商银行能够使用该系统来快速地识别、沟通和管理一些关键的战略目标，以调整新客户的价值定位。通过实施平衡计分卡工具，晋商银行还可以有效地优化柜台的业务流程并能够提升服务效率，从而不断提高自已在客户心中的信誉度。理财服务的不断创新和完善也大大增加了晋商银行对客户的影响力。通过平衡计分卡的实施，晋商银行的管理层和员工认识到了平衡计分卡这种新型绩效方法也学会了平衡计分卡这个工具使银行的整个管理和领导能力也取得了很大的提升，并且开始运用这种方法来解诀其它方面的管理问题。随着平衡计分卡的不断引进，晋商银行逐步形成了这种战略执行的核心能力，银行整个部门也形成了这种执行文化。这体现出通过平衡计分卡的工具和平台，战略执行已反映在晋商银行各个部门的平时工作中。一、平衡计分卡理论概述（一）平衡计分卡的概念和特点1.平衡计分卡的概念平衡计分卡是应用比较广泛的一种绩效考核方式，它在绩效管理体系中属于新型管理方法，从财务、顾客、内部流程、学习和成长等方面，把相关机构的战略目标转换为能够进行操作的具体指标，从而建立切实可行的绩效管理系统，保证了战略目标的有效执行。2.平衡计分卡的特点①平衡计分卡可以提供有力支撑为企业战略管理。②平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。③注重团队协作，防止企业管理功能障碍。④平衡计分卡可增强企业的激励功能，扩大员工的参与意识。⑤平衡计分卡可以最大限度地减轻企业的信息负担。（二）平衡计分卡的框架图1：平衡计分卡的框架（三）平衡计分卡的优缺点1.平衡计分卡的优点（1）使组织具有统一的行动，从而达到服务战略目标的目的；（2）把相关组织的战略目标转换为能够进行操作的具体指标；（3）使所有员式对于组织的相关目标和发展战略更好地进行了解和沟通；（4）通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平；（5）能够有效促进组织、员工等的成长，培育良好的核心能力；（6）能促进短期和未来发展的协同和统一；2.平衡计分卡的缺点（1）对员工有很高的要求，专业性较强，有很大的工作强度，且操作困难。管理者需要对员工的考核结果进行及时的反馈进行做好沟通，实施的过程较为复杂且具成本相对较高。（2）在各个层级和指标间各指标权重难以分配，一些非财务性的指标不容易量。（3）涉及的范围很广且系统性较强，必须经专业人员的具体指导、企业的全体人员进行参与以及不断的进行改进和完善，需要具备较高的管理能力。二、案例描述（一）案例主体简介晋商银行股份有限公司是以太原市商业银行为基础的，是一家股份制商业银行，总部建设在山西太原，为省属大型金融企业。战略愿景

：服务和助推山西经济发展，打造核心竞争力，成为一家机制科学、特色鲜明、风控到位、功能完善的精品区域性上市银行。战略目标：做强，防范和化解风险的能力强，增收收入和盈利能力强，影响品牌的能力强；做优，优化和完善业务产品、服务效率和管理机制，将优势转化为推进业务发展的动力；做大，业务规模要大、市场份额要大、行业影响力要大。企业文化：诚信创新实干责任坚持落实效果经营现状：2020年上半年，面对新冠肺炎带来的严峻考验和复杂多变的国内外环境，该行始终保持着稳步前进的战略定力，认真践行「一全四化四高效」整体思路和要求，实现了自身新发展。坚持战略定力，综合实力明显提高。截至2020年6月末，该行资产总额人民币2671.5亿元，比年初增加人民币195.8亿元，增长7.9%；各项贷款余额人民币1353.3亿元，比年初增加人民币198.5亿元，增长17.2%；各项存款余额人民币1714.9亿元，比年初增加人民币161.7亿元，增长10.4%。上半年实现净利润人民币7.7亿元，同比增加人民币0.3亿元，增长4.4%。截至2020年12月31日止年度，该银行的利息净收入由截至2019年12月31日止年度的人民币3259百万元增加5.6%至人民币3440.7百万元，主要是由于本期利息收入增加了7.7%，部分被本期利息支出增加所抵消。该集团净利差由2019年度的1.69%减少至2020年度的1.59%;净利息收益率由2019年度的1.62%减少至截至2020年度的1.54%。净利差和净利息收益率下降主要是该行通过探取返还利息、降低利率等方法向中小微企业让利，以及受市场影响票据贴现收益率下降，导致发放贷款和垫款的收益率降低；同时吸收存款的付息率也有所提高。组织架构：图2：晋商银行组织架构图（二）平衡计分卡在山西晋商银行中的运用20世纪90年代,RobertKaplan和DavidNorton在《平衡记分卡-驱动绩效指标》论文中提出了平衡计分卡的基本理论,它使以财务为主要指标的绩效管理成为了历史，后又将其划分为四个维度，包括财务、客户、内部流程、学习和成长。综合借鉴商业银行运用平衡计分卡的经验，结合晋商银行实际工作，确定平衡计分卡的运用流程：（1）成立领导小组，做好实施前的准备工作实施平衡计分卡需要有一个好的领导小组作为前期保障，因此，晋商银行应该选取一位负责的领导层领导作为项目领导小组的组长，这样可以协调各项工作的推进，提高员工工作的积极性，从而促进晋商银行运用平衡计分卡进行绩效管理目标的实现。（2）明确晋商银行运营的战略目标平衡计分卡从其四个维度上把晋商银行的战略目标进行层层分解，将员工的平时工作与银行的战略目标相结合，通过构建战略地图表明各层指标之间的联系，为实现战略目标付诸行动。在晋商银行中，考核方式以平衡计分卡为基础时，应以晋商银行在竞争如此激烈的环境下以良好的竞争力为主要发展战略。图3：晋商银行战略地图（3）对绩效目标进行分解，制定相关行动方案平衡计分卡的四个维度指标在明确了以后，评估并优化银行当前的行动方案。根据银行的战略目标，从战略目标的年度出发，对银行现在的行动方案进行分析、优化和整合，制定各部门的绩效计划。实施战略目标的周期一般会消耗很多时间，行动方案就是将战略目标先分解为一个个小目标，并安排好方案的先后顺序，进行合理的资源分配和经费安排，不断地检查战略目标的实施情况、推行战略的实施。（4）分解绩效计划，寻找团队建立平衡计分卡的过程也是战略目标实现的过程。为了避免银行战略目标、部门绩效目标、员工工作计划的纵向矛盾和各部门之间的横向矛盾，应该在各部门的绩效目标制定好后，通过部门从上到下和从下到上进行沟通，进一步将绩效计划分解并落实到个人，确定银行战略目标、部门绩效目标、员工工作计划的逐级实施。（三）平衡计分卡各个维度指标的构建1.财务层面财务维度是基于平衡计分卡绩效管理衡量晋商银行战略目标的重要因素之一，为了提高盈利和增加收入的能力，必须要做到改善业务结构不合理的现象，提高净资产收益率，减少不良贷款等。表1：平衡计分卡财务维度指标衡量维度具体指标指标说明财务维度资产收益率存贷款比率不良贷款率资产收益率=净利润/平均资产总额存贷款比率=贷款总额/存款总额不良贷款率=不良贷款/总贷款2.客户层面客户是银行在行业竞争中实现突破的基础，银行要想发展迅速就要尽可能多的留住客户。客户也是企业获利的来源之一，所以企业应将满足客户的需求作为目标之一。晋商银行秉持以客户为本的理念，从客户的保有量、增长速度、市场占有情况这三个方面进行分析。表2：平衡计分卡客户维度指标衡量维度具体指标指标说明顾客维度市场占有率客户保持率客户增长率市场占有率=产品或者服务的产销量/该行业同种产品的产销量客户保持率=（当期客户数量-当期新增的客户数量）/上期的客户数量客户增长率=当期新增的客户或业务量/上期的客户或业务量3.内部流程层面内部流程是指商业银行内部经营活动中能够让股东和顾客满足需要的关键，是实现组织财务目标最核心的内部过程，它连接了财务维度和客户维度，科学的内部流程既能提高工作效率，又能有效控制和防范风险，我分别采用了差错比率和创新产品数量两个个绩效指标来进行考核。表3：平衡计分卡内部流程维度指标衡量维度具体指标指标说明内部流程维度差错比率创新产品数量差错比率=业务差错量/业务总量利用研发新的产品，为顾客提供更大的价值，从而提高占用市场比重，提高利润4.学习与成长层面学习与成长维度的主体是员工，企业大多遵循以人为本的准则，员工的学习和成长是银行保持创新能力的动力，不断提升员工的本身素质，加强专业技术的培训，激发员工的工作热情和主动性，分别选取了员工满意度、员工流动率两个个绩效指标。表4：平衡计分卡学习与成长维度指标衡量维度具体指标指标说明学习与成长维度员工满意度员工流动率员工对企业的满意度，比较主观判断员工流动率=离职员工人数/员工总数（四）晋商银行运用平衡计分卡进行绩效管理的实施和效果1.晋商银行实施平衡计分卡的必要性和可行性（1）晋商银行实施平衡计分卡的必要性①平衡计分卡有助于晋商银行战略目标的实现目前，晋商银行有比较远大的战略目标，但在各分支机构和各部门之间缺少把战略目标转换成具体管理指标的工具，平衡计分卡的及时引入，从具体的四个维度把银行的战略目标进行了细致的分解，然后，通过分解的指标转化为银行可以具体实施的指标，使得银行的战略目标不仅是银行领导层所熟悉的领域，更让银行的每个员工了解并能够对银行的战略目标的执行进行参与，从而有利于提升银行战略目标的有效执行，促进晋商银行战略目标的实现速度。②平衡计分卡有助于提升晋商银行的竞争力随着经济与科技的不断发展，银行业不断涌入国际金融竞争的洪流中，对于晋商银行而言，外部竞争压力不断变大，大多数商业银行发展迅速，在这样的竞争环境下，晋商银行应尽快建立竞争意识，提升自身的核心竞争力。通过的平衡计分卡引入，根据市场要求促进银行每位员工不断更新自己的知识水平，使晋商银行的绩效管理水平不断提高，从而更加关注员工的学习与成长能力和创新能力，有利于银行核心竞争能力的提高，所以通过平衡计分卡建立行之有效的银行绩效管理系统是很有必要的。（2）晋商银行实施平衡计分卡的可行性①晋商银行战略目标的明确平衡计分卡必须构建好相关的四个维度指标才能够进行评价考核，所以银行的战略目标要明确，如果银行战略目标不明确，就无法实施平衡计分卡。在目标制定之后以战略目标为导线的方针，银行的员工根据分解好的战略目标，逐步展开关于学习战略目标的活动，融入到银行的绩效管理当中，与银行战略目标共同前进，为平衡计分卡的引入打下夯实基础。②领导层乃至全体员工的足够重视平衡计分卡要做到与银行战略目标的完美融合，而不产生排斥现象，需要晋商银行所有员工的努力。从晋商银行目前的绩效考核情况来看,由于绩效设置与员工薪资紧密结合，银行管理者乃至全体职工都非常关心结果，同时管理者也了解缋效对于银行的重要性，意识到传统的绩效评价存在很多问题。对于实施平衡计分卡，晋商银行很多员工都表达了积极的态度，这样不难保证晋商银行全体员工将会参与到平衡计分卡的制定与实施当中，积极参与沟通反馈。晋商银行管理者也非常支持银行引入平衡计分卡，并对平衡计分卡的基本理论进行了清晨和学习，致力于银行管理系统的改革，构建一个新型的绩效考核评价系统。2.晋商银行实施平衡计分卡的效果（1）管理者更能准确把握全局，实现决策的科学化BSC之所以被认为是行之有效的绩效管理工具，主要原因就是它能够把战略目标进行层层分解并转换为可以衡量的具体指标。管理者能通过管理系统来具体了解战略目标具体的实施进程和完成情况，能够对不同纬度的信息之间存在的变化和关系进行分析，并可以了解发展方向，根据相关情况对工作作出部署和相关的决策，所作出的决策因为具有实际的数据作为依托，所以更加科学、合理。（2）员工能够更加了解工作的目标，提高工作的主动性明晰的工作目标会使员工的责任意识更强，更能够使他们具有工作的热情和创造力。平衡计分卡就具有明析目标、指标具体、行动细化的作用，能使员工方向感更强。员工参与目标制定时对于组织的战略目标会更加了解，会极大的提升工作的主动性和工作热情。本设计的指标模块既可以很好提升员工的主动性，还能够增加组织和个体、上下级、各部门、员工等之间的协同作用。三、山西晋商银行运用平衡计分卡进行绩效管理存在的问题（一）实施成本高当银行制定好战略目标以后，平衡计分卡需要银行从相关的四个维度来具体实施战略目标，同时把战略目标分解成特定的指标，每个维度的指标可能多达10-25个，需要所有的部门和员工一起参与，这一过程对人力、时间和成本有很大的需求，而且收集数据也需要很长的时间，信息系统也需要升级，从而银行绩效管理的实施成本增加，平衡计分卡的实施成本更大。盲目套用评价指标评价指标的选取应该跟随银行战略目标的变动而变动，不同阶段、不同时期、不同情况下银行应该及时准确的更正并完善指标的选取，不能只是盲目套用其他企业的评价指标，如果只是盲目复制其他企业的绩效指标，将会对实施并完成银行的战略目标产生消极作用。（三）绩效管理的沟通与反馈缺乏根据绩效管理理论，绩效管理不但包括了计划的制定、评价、目标提升，还包括绩效辅导沟通与绩效结果反馈。在绩效管理后银行应作出相应的绩效反馈与沟通，通过沟通反馈发现问题，纠正问题，制定之后的计划。但晋商银行缺少沟通反馈这个环节，导致银行领导层与职工之间信息不畅，想法不一致，职工出现不满情绪，这样不仅影响银行绩效管理结果，还会使员工不想参与到这次改革工作中。因此，领导层应及时与员工进行沟通与反馈，一方面，通过与员工沟通可以了解员工工作当中存在的问题，及时帮助员工解决，从而调动员工工作的积极性，为实现公司的战略目标进行奋斗；另一方面，还可以通过沟通并了解员工的想法和意见，改善和提升员工的工作效率。四、山西晋商银行运用平衡计分卡进行绩效管理存在问题的原因分析（一）人力、财力和时间之间关系不协调实施平衡计分卡是非常困难的，它将银行的战略目标从四个维度进行了细致的分解，需要对所有分解的指标收集数据，从而需要很多的时间、人员和经费，但管理者不经常与员工进行沟通导致三者之间无法协调，致使银行的战略目标无法推进。（二）对平衡计分卡的理论认识不足平衡计分卡是在绩效管理系统中属于一种新的管理体系，但是很多人对平衡计分卡的理论理解并不到位，并没有深入了解到其中的内涵，银行工作人员往往不能结合银行的战略目标来认识和运用它。同时平衡计分卡从四个方面对相关主体的指标进行评价和衡量，并希望实现多指标的最大收益，该体系在各指标间也没有明确指出该如何进行衡量，指标权重这个关键问题也没有涉及，这就会导致银行运用平衡计分卡考核有关部门和员工的时候无法做出正确、客观的评价。（三）信息系统仍不完善平衡计分卡的设计比较复杂，执行的过程也比较困难。它通过使用四个维度所分解出来的具体指标，需要使用专用的管理软件才能够进行获取。平衡计分卡一旦出现了相关的问题，管理者就可以使用信息系统及时地把问题找出。但是，我国当前的银行信息系统仍处于建设的初级阶段。基础建设还不健全、信息系统过于陈旧，信息质量仍不精确，这些原因会让平衡计分卡不能够发挥出最大的效用。目前很多部门之前缺乏沟通，只顾及各自部门的相关指标评价情况，没有做到信息及时、准确的共享，信息缺乏共享机制。平衡计分卡在银行绩效管理中的运用，需要全体职工的积极参与和配合，领导层应该及时与员工进行沟通，让每位员工真正懂得自己的工作范围和重点。平衡计分卡的实施需要高效的信息系统作为支撑，对银行的绩效实时跟踪反馈，但很多银行的信息系统并不完善，这样不仅大大弱化了平衡计分卡的实施效果，也会是银行的战略目标无法推进。五、山西晋商银行运用平衡计分卡进行绩效管理产生问题的原因对策（一）优化晋商银行的成本控制机制加强晋商银行成本控制是晋商银行支出控制、节能减耗的最直接最有效的手段。而加强成本控制的关键点在于完善以各部门为单位的成本核算管理制度。晋商银行应用平衡计分卡，对其要投入大量的资金和人力，使晋商银行在管理成本上很明显增加。为了加快平衡计分卡地有效实施，晋商银行应有效控制各类成本费用支出在考核过程中产生，构建控制成本的相关机制，大力加强成本的预算管理。另外，晋商银行在应平衡计分卡之前，要对成本的投入有一个全面的了解，能够清楚地确定晋商银行运营环节和投入成本的关系，对各项业务的详细成本的开支情况进行明确。此后，再按照实施平衡计分卡的流程来确定各个环节的相关支出费用的数额，从而实现全面成本的控制。从数据采集和信息保障的方面上讲，在目前晋商银行的管理信息系统比较完善的前提下，新的成本控制管理要求银行各部门设置专门的成本核算专员负责，主要负责该部门相关成本数据要坚持按月上报。同时保证上报数据真实性。最后，再结合平衡计分卡的动态绩效评价以实现报告期内对银行各部门成本支出情况的严格把控。从而实现成本费用控制的制度基础。加强对员工进行专业培训员工是企业的核心力量，在企业的健康发展中，员工专业素质的高低起到了决定性的作用。平衡计分卡还属于新方法对于中国企业而言，大部分企业员工对平衡计分卡的认识还是不够准确，了解的也不是很全面。因此，银行一方面应建立规范的培训制度，以自身的实际为基础，使用平衡计分卡科学合理地制定培训的相关内容和奖惩办法，从而使培训工作能够顺利高效地开展，提升培训的实际效果，让员工的专业素质得到不断提升，发挥出自己的特长，实现自己的人生价值。另外，要不断营造企业文化的良好氛围，对应用平衡计分卡的成功实例做好深入地宣传，使员工能够了解使用平衡计分卡对银行占略目标的重要意义。在此基础上，管理层可以优先发挥带头作用，带头学习平衡计分卡的相关知识及运用。进而增强员工学习的积极性，让平衡计分卡的理论和运用深入到银行具体的工作中去。完善绩效管理信息系统实施平衡计分卡是一项巨大复杂的工程，在制定和实施过程中，需要查找大量的数据、计算并汇总收集的数据，工作量大对信息系统需要较强的依赖性，现在的信息系统无法应对这种巨大的变化，实施平衡计分卡就没有办法顺利进行下去。因此，银行应建立高效的绩效管理信息系统，使企业可以及时获取、分析信息，有效帮助领导获取银行各部门的绩效情况。平衡计分卡系统性强，涉及面宽，员工需要使用专业的知识运行信息系统和提高管理能力，银行可以引进能够运用现代信息技术能力的人才培育和提升企业现有的技术人才。另外，银行的绩效管理系统要对员工进行开放，使他们可以很方便地了解自己的绩效情况，从而明白自已绩效工资如何得来。银行在建立绩效管理信息系统时应注意一下问题：第一，对银行现有的信息系统进行改进，根据银行实际情况和平衡计分卡系统需要的指标信息，建立一套完整的绩效管理信息系统，可以为处理信息数据及时提供帮助，使领导层可以及时了解银行战略目标的进程，对现有方案进行及时调整。第二，绩效管理信息系统收集的信息应真实、准确、有价值，保障绩效评价结果的合理性，客观反映目前真实地绩效。第三，绩效管理系统实现银行内各部门的信息共享，收集信息效率高，成本适宜。本文对平衡计分卡的相关知识进行了深入的分析和研究，得到平衡计分卡在银行绩效管理中的必要性和可行性，通过对晋商银行的具体分析，通过晋商银行制定的战略目标要求使用平衡计分卡对其各项考核指标进行设计，把平衡计分卡运用到银行绩效管理中，能够将财务指标的弊端尽量避开，反映出银行综合全面的经营状况。平衡计分卡作为现代绩效管理的重要内容，能够把银行绩效管理和战略目标有机地进行结合，在考虑财务指标的同时，也考虑了非财务指标，使得各部门之间，员工与员工之间能有机结合。通过平衡计分卡的四个维度将晋商银行战略目标分解到银行各部门和职工的身上，让职工、部门以及银行的战略目标目标保持一致，让每个员工和部门都能够以银行的发展目标为目标，通过实现小目标来促进银行总目标早日实现。故本文还提出了三条措施，即优化晋商银行的成本控制机制；加强对员工相关知识的培训；完善绩效管理信息系统。为晋商银行之后的绩效管理打下坚实的基础。本文主要论述了平衡计分卡相关的构建内容，平衡计分卡的后续实施和保障措施还停留在理论层面，具体实施成果还需要进一