餐饮公司采购管理手册样本

某fillin"请输入文件封面标题"餐饮管理有限责任企业采购管理手册目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章采购组织 2第三章 采购计划 3第四章 采购实施 5第五章 采购结算 10第六章 采购成本控制 12第七章 供给商管理 14第八章 采购招标管理 17第九章 附则 21附件一：步骤 22附件二：采购管理表单 32第一章总则目标为加强xz餐饮管理（北京）有限责任企业（以下简称企业）采购管理，规范采购工作,保障经营活动正常连续供给，加速资金周转，降低采购成本，特制订此手册。适用范围本手册适适用于企业经营所需多种材料、设备及企业办公用具、劳保用具采购(以下除非尤其说明，以上所列物资统称为采购物品)，和需经过协作厂商完成多种成品、半成品、材料加工。除非尤其说明，采购物品和外协加工产品统称为采购物品。手册适用人员：采购部、店管部、单店、中心厨房、财务部、综合办、监察办等包含企业采购业务全部职员。手册管理方法由采购部负责组织每十二个月一次手册修订工作，并由采购部签署发行。采购部拥有对手册解释权。由综合办负责手册发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用统计。保密要求注意做好手册保密工作。应按适用范围发放，采购部、中心厨房、财务部、综合办、监察办、店经理可领用完整手册，其它人员只领用和其相关作业部分。应和领用者签署保密协议。手册更新年度内内容调整以补充文件形式公布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理和手册管理相同。手册每十二个月更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。

第二章采购组织企业采购管理实施集中统一采购，除单店零星采购外，任何部门和人员不得单独进行采购。各部门关键职责：(需依据重新确定组织结构调整)需求单位：负责依据经营需求填写需求计划或采购申请和对应价格提议；参与供给商甄选；负责质量不合格采购物品及外协产品评审并提出处理方案，负责将采购物品及外协产品在使用过程中发生其它问题及相关信息立即反馈给采购部。店管部：负责依据各店需求计划、库存情况等填写物品采购申请；负责采购物品及外协产品验收、存放和发放；负责对采购物品及外协产品质量检测，负责对供给商生产工艺和产品质量评定和对供给商质量确保体系考评，参与采购物品及外协产品使用过程质量监督和质量问题处理；参与对供给商甄选；参与对采购价格审核。采购部：负责制订采购计划及采购活动具体实施；对所采购物品及外协产品市场行情、供给商情况进行跟踪调查，建立采购物品及外协产品价格信息库；建立采购物品及外协产品质量统计；帮助店管部制订最好安全库存；负责对采购成本控制；负责对供给商管理；负责采购物品及外协产品交货和协调；负责采购物品及外协产品质量问题处理、退货和索赔；负责采购款项结算支付。监察办：负责对采购全过程监督审察，包含对采购计划、签署采购协议、质量验收和结帐付款等采购过程每一步骤监控。财务部：负责对采购计划及采购预算审核；采购物品及外协产品付款凭证审核。

采购计划采购计划制订依据采购计划应依据经营计划、由店管部汇总各店日常经营需求计划、各部门采购申请、年度预算、库存情况、企业资金供给情况等确定，对经营急需物品，应优先考虑。采购计划种类依据采购物品不一样应分别制订年度采购计划、月度采购计划及日采购计划。年度采购计划依据企业年度经营计划，在对市场信息和需求信息进行充足分析和搜集基础上，并依据往年历史数据对比估计制订，该计划也是制订年度财务预算关键依据之一。月度采购计划是在对年度采购计划进行分解基础上，依据上月实际采购情况、库存情况、下月度需求估计、市场行情制订当月采购计划，该计划也是制订月度资金计划关键依据之一。日采购计划是在对月度采购计划进行分解基础上，依据店管部对各单店每日经营所需物品汇总审核后制订。各店日常经营需求计划各店依据天天经营情况、物品日常消耗情况、库存情况向店管部报送天天需求计划，关键包含天天销售主产品及多种配料、一次性消耗物品等。采购申请提出及审批权限采购申请应注明物品名称、数量、需求日期、参考价格、用途、技术要求、供给厂商（参考）、交货期、送货方法等。多种物品采购申请应由以下各部门提出：工程项目所需企业采购材料、设备等，由项目责任人依据协议及设计任务书所作预算，结合工程进度编制材料、设备采购清单（又称“材料表”）作为采购申请；经部门责任人或授权人审核后，报开发副总审批；日常经营所需原材料、辅助材料、产成品（包含外协产品）、包装材料、低值易耗品等，由店管部依据经营需求及加工要求提出采购申请，经部门责任人或授权人审核后，报经营副总审批；工具及配件、器皿、劳保用具、量检具等由使用部门在月初提出采购申请；经部门责任人或授权人审核后，由企业主管领导审批；经营、办公等需要大件设备和工具（属于固定资产投资类）由使用部门在年初编制固定资产采购申请；由企业总经理审批；一般办公用具、劳保用具等由综合办依据使用部门需求统一提出年度或月度采购申请，经部门责任人或授权人审核后，由总经理审批；库房管理员可依据日常领料情况和库存情况提出常备用料采购申请，由店管部经理审批；研究开发所需要原料、辅助材料、工具、器皿、设备等，由技术中心依据需求时间提出月度或日采购申请，经部门责任人或授权人审核后，报营运副总审批。以上各类物品如在年度预算外或超出年度预算，应经企业总经理审批。部门责任人/授权人审核本部门采购申请时应检验请购单内容是否正确、完整，若不完整或有错误则应给予纠正。经审批后采购申请表由采购部审核汇总。审核内容包含采购申请各栏填写是否清楚，是否符合项目协议内容、是否在预算范围内、是否有相关责任人审批签字、是否在审批范围内等。采购计划管理采购计划由采购部依据经审批后采购申请制订，日采购计划由采购部经理同意实施，月度采购计划报请营运副总同意实施，年度采购计划需报请企业总经理审批。采购计划应同时报送财务部审核，以利于企业资金安排。采购部经理应审查各部门申请采购物品是否能由现有库存满足或有没有可替换物品。只有现有库存不能满足申请采购物品才能列入采购计划中。对于在采购计划内无法于需用日期办妥采购申请单，必需立即通知请购部门。物品需求单位对于申请采购物品若需要变更或撤销时，必需立即通知采购部，立即依据实际情况更改采购计划。未列入采购计划内物品不能进行采购。如确属急需物品，应填写紧急采购申请表，由部门责任人审批后，由企业营运副总核准后才能列入采购范围。采购实施采购作业实施采购作业由采购部依据经同意采购计划组织实施。采购应根据“择优、择廉、择近”标准并严格根据采购计划按质、按量、按时进行采购。采购方法选择采购人员应根据采购物品及外协产品不一样，分别采取以下多个方法进行采购：定点供给商长久议价采购、比价采购和招标采购。属于定点供给商供货范围内物品，不管价值多少，能够直接从定点供给商处采购。不在定点供给商供货范围内物品，需采取招标采购或比价采购。定点供给商长久供货物品范围：为有效降低采购成本，达成规模采购，并确保采购物品质量稳定性和标准，以下消耗较大且常见物品应尽可能采取定点供给商长久议价供货方法：生鲜类：包含猪、牛、羊肉、鸡、鸭、鱼、海鲜、蛋、常见蔬菜等；干货类：多种肉食、海鲜、木耳、蘑菇等；粮油、多种调料等；饮料类；经营加工用器材类、包装用材料、其它消耗品；熟食、凉菜类委托对外加工产品。招标采购物品范围：一次采购金额超出以下金额大宗材料和设备：进口材料和设备≥5万元；国产检测仪表≥3万元；计算机、显示器和附件≥5万元；电子类产品≥1万元；常见工具、办公用具、劳保用具、耗材等≥1万元。工程装修项目中需企业采购材料、关键设备等；十二个月内可在同一供给商处累计采购金额超出5万元某类物品。比价采购物品范围：除定点供给商供货范围内和符合招标采购条件物品外采购，以三家(包含三家)以上供给商报价加以比较，最终选择性价比最优者给予订购。采购询价发出采购人员根据采购计划所列材料清单，参考采购物品及外协产品市场行情、企业相关人员信息提供、采购历史统计、厂商提供价格资料等多种渠道价格信息，对采购物品及外协产品供给商进行充足询价、议价。采购人员在询价、议价过程中必需向供给商提供足够信息以使供给商能顺利报价，这些信息包含采购物品或外协产品品名、质量要求、数量、服务、交货期、交货方法、地点、付款措施等原因。询价方法应采取书面询价，要求供给商提供签字或盖章报价单，如只能采取电话询价方法，应取得采购部经理同意。采购人员应要求供给商在接到询价资料后最少７天内以书信、电子邮件或传真形式反馈其报价意向（若供给商拒绝报价，则应将询价资料退还给企业），若询价资料寄出后供给商没有任何回复，采购人员应打电话或电子邮件和供给商联络，问清情况(如收到询价资料是否？)。在询价过程中供给商如要求对采购物品及外协产品内容、技术要求、规范等作深入澄清，采购员应该协调相关人员立即作出回复，以使供给商有条件作出合适报价。同类、同规格产品询价应有三家以上供给商价格资料，同时应建立采购询价比价台帐。台帐内容要包含：物品名称、型号、规格、关键技术参数、分承包方单位名称、企业性质、质量确保体系、价格和运杂费用，并有综合分析说明和比价依据。询价资料整理采购员接到供给商报价后，要评审报价完整性和正确性，并了解报价具体组成，需要时应经过会议或电话沟通以搞清供给商报价。同时应整理收到询价资料备查。若供给商报价物品和请购物品略有不一样或属代用具者，采购人员应在请购单上具体注明相关信息，并报经采购部经理、使用部门或请购部门同意并立案。采购员应确定一个初始目标价，以利于在随即进行多轮谈判（3–4轮）及每轮谈判后目标价格重新确定。多轮谈判过程中假如需要，可要求供给商用以成本细分方法再次报价。采购价格平台建立采购部信息管理员应依据以往采购资料和平时搜集数据，分门别类地整理出一套完整价格平台（采购价格平台），并依据情况随时更新，充实，以备相关人员选择。价格平台应包含以下内容：材料（设备）名称；规格型号；关键技术指标；价格区间；厂家（或供给商）；索引。采购价格核准：招标采购物品价格由评标小组决定。在质量、服务标准、付款方法、送货方法等相同情况下，价格最低者中标。如分歧较大，由企业主管领导或企业总经理决定。供给商长久报价采购物品及外协产品，在事先议定价格范围内，由采购部经理核准；超出议定价格范围外，依据超出价格多少，分别报企业主管领导或企业总经理审批。比价采购物品，一次采购金额小于5000元，由采购部经理审批；一次采购金额大于5000元，由采购部经理审核后，呈企业主管领导或总经理同意。订购供给商及采购价格确定后，由采购部统一向供给商订购，发出订购单或签署采购协议。订购过程中实施实施采购价格和经核准采购价格有差异时，采购人员应按采购价格核准审批程序进行重新审批，紧急情况下可直接报请营业副总审批。属于下列特殊情况，可实施委托采购。特殊材料和物品，采购部无法进行采购时，经企业主管领导审批后，可委托业务部门进行采购，但应严格实施本措施相关要求。属于单店零星采购物品范围，且月度采购金额累计在300元以内，可委托单店自行采购，店管部负责监督单店采购是否严格实施本措施相关要求。需预付定金、长久需用原材料、经营用物品等、采购金额（）元以上或有附带条件采购活动应和供给商签署采购协议。由采购员代表企业签署采购协议，必需有企业总经理授权；采购员负责依据规范协议范本起草协议文本，报采购部经理审批并签署意见，必需时，监察部应参与协议文本起草；监察部负责对协议法律条款进行审查，并签署意见；在完成以上审查修改后，采购协议应报营运副总审核并签署意见后呈企业总经理同意加盖企业协议专用章。签字盖章生效采购协议应分送财务部、验收单位、监察办等存档备查。交货及验收订购后采购员应立即将订购单交由信息员保管，信息员据此编制采购日报表（，订购单应同时送交收货单位。采购人员应按订购单或采购协议对供给商交货进行稽催和协调，确保能准期交货。无法于约定交货期内交货时，应立即通知请购部门并列入关键催办项目。交货时通常物品由库管员(或收货人)依据订购单负责数量验收，质检员负责品质验收；特殊物品由质检员负责组织使用单位、技术中心等业务部门或教授进行品质验收，库管员(或收货人)仅负责数量验收。品质如有不符，应立即给予退回。数量不符，应在验收汇报中注明，要求限期补足或退款。库管员验货后方可办理入库手续。对于采购商品已到货，同时采购部已收到供货方开具采购发票，由库管员（或收货人）依据相关检验单据及实际收到货物情况，根据实收数量填写入库单并签字确定。入库单一式四联，一、二联留存库房（收货人）（第二联于月底财务稽核时送交财务处），第三联采购部核实员留存，第四联报销时送交财务部会计进行财务处理。对于月末采购商品已到货并已经由相关部门验收，采购部未收到供货方开具采购发票，库管员（或收货人）应办理暂估入库（入库单上注明暂估字样），待收到货物发票及运杂费单据时，采购部拿以上单据到财务处确定金额，财务人员据此对应暂估入库单补办正式入库手续并办理调价（调价金额=发票金额+运杂费-暂估金额），进行帐务处理。对于货款已支付，发票已收到，月末货物未到在途材料或还未验收材料，由采购部进行管理，采购人员先依据发票金额填写入库单（注明应收数量及在途字样），并将发票拿到财务处确定金额，财务人员据此进行帐务处理。待收到货物后，采购人员再办理正式入库手续，交由库管员管理。该部分在途原材料应在采购部采购月报中表现，并和财务部“在途物资”明细账进行查对，以确保帐实相符。供给商或配送方直接配送到单店或现场物品，由供给商或配送方依据采购部发出配送指令直接向指定地点送货，直接配送物品应事先由质检员取样验收品质并签字认可，收货人负责依据订购单对物品品质和数量进行验收并填写收货清单，经签字确定收货清单一式四联，一、二联留存单店或现场（收货人）（第二联于月底财务稽核时送交财务处），第三联采购部核实员留存，第四联报销时送交财务部会计进行财务处理。进度控制和事务联络采购实施过程中，采购部应按询价、订购、交货三个阶段负责对采购作业制订进度计划并进行进度控制。如未能按进度完成采购作业时，应撰写异常原因及预定完成日期，经主管领导审批后转送请购或使用部门，方便采取应对方法。采购物品及外协产品在使用中出现问题，采购员应负责联络供货商，处理相关质量问题处理、退换货、索赔等事宜。外协产品生产加工过程中，相关业务部门应负责提供外协产品品质要求并负责对加工单位技术支持和质量监督。采购结算采购付款采购款项须按采购协议要求或订购单所约定时间由采购部从财务部借款统一支付。库房、单店等收货单位在接收货物入库后，应立即将入库单或收货清单报送采购部(单店由店管部审核后送采购部)和财务部，采购部和财务部应依据天天入库单或收货清单分别建立应付帐款台帐。供给商或配送方应定时(依据协议确定结算期，在每个月或每七天)凭收货清单和采购部查对应付帐款帐目，双方查对无误后向采购部申请付款。采购部依据收货单位递交收货清单、结算单和订货协议、应付帐款查对无误后，统一制订结算计划，结算计划由采购部核实员依据订购协议时间要求、供给商关键性、采购物资时间、企业现有资金情况等制订，分清轻重缓急，结算计划经采购部经理审核后，由营运副总审批。采购部依据结算计划按资金使用申请程序(见财务管理手册)向财务部申请借款，财务部责任人对照资金计划审批后借出款项。借款只能用于支付货款，不得挪为它用。采购部不得自行保留资金，应于支付款项时向财务部支取借款，即借即付。支付货款时财务部通常应采取银行划账支付措施，采购核实员必需在付款后5日内向收款单位索要发票等相关票据或证实文件。如确实需要直接交付支票，由采购核实员带正式正当发票(或收据、结算单等原始凭证)到财务部办理借款手续。在向供给商或配送方支付货款时，采购部核实员应对照协议、收货清单等仔细复核，并同预付货款及应收帐款等全部债权一起清理结算，预防反复付款。报销采购核实员支付采购货款后应依据财务要求报销程序每旬办理一次报销手续，报销单据应附上购货发票、采购计划单、订购单、验收入库单，并由采购部经理审批。应付帐款管理采购部核实员负责采购应付帐款管理，设置应付帐款台帐，定时编制用户往来对帐单发送对方单位，每个月查对一次并妥善保留对帐统计。对长久用户或关键用户，和金额在一定起点以上往来用户，应视情况按用户名称设置专宗，保管好相关业务协议、提货凭证、收付款凭据，并设置备查登记簿，逐笔统计预付款、已付款、余款等情况。企业和单店往来结算供给商或配送方直接向单店送货后，单店应立即将收货清单报送财务部，财务部依据收货清单登记此项应付帐款同时，应同时在该单店帐户上登记该项应收帐款(企业对单店应收款)。企业向各单店配送货物后，配送单位应立即将配送清单报送财务部，财务部依据该货物成本(包含采购货物本身价格、税金、运费和加工制作成本等)在各单店帐户上登记对应应收帐款。各单店应于每个月25日和企业财务部按月查对物品调拔往来帐款，编制调整表，双方签章确定后，结清债权债务帐务。采购成本控制采购成本控制关键点物品本身采购价格、物品运输配送费用、物品存放费用和存放过程中发生损耗、采购物品占用资金利息费用是采购成本关键组成部分。针对采购成本关键组成要素，采购成本控制关键点包含以下多个方面：确定最优采购价格确定合理采购订货量确定最好采购物品配送方法最优采购价格确实定采取多个采购形式：包含招标采购、供给商长久定点采购、比价采购等，经过对多种采购形式对比，找出成本最低采购形式组合以达成降低采购成本目标。决定适宜采购价格：经过科学价格决定步骤，降低采购价格和采购成本。决定一个适宜价格通常要经过一下多个步骤：多渠道询价。多方面搜集了解市场行情，包含市场最高价、最低价、通常价格等。比价：分析各供给商提供材料规格、品质要求、性能等才能建立比价标准。自行估价：成立估价小组，可由采购管理人员、技术人员、财务人员组成，估算出较为正确底价资料。议价：依据底价资料，市场行情，采购量大小，付款期长短等原因和供给商议定出合理价格。合理采购订货量确实定采购订货量确实定直接影响存货缺货成本、采购物品存放费用、采购资金占用利息费用及存货损失成本等，所以确定一个合理采购订货量是控制采购成本关键步骤。合理采购订货量制订包含以下多个步骤：存货信息搜集、存货信息分析、确定安全库存、确定合理订货量存货信息搜集：店管部库管员、单店每日应填写物品库存日报表，反应本部门现有存货物资名称、单价、现有存货储存位置、储存区域及分布情况等信息，并立即将此信息报送给采购部。采购部应要求供给商或第三方物流库房保管人员经过传真、电子邮件等方法立即提供已订货物资未达存货日报表。存货信息分析：店管部库管员负责将多种存货信息进行综合汇总，并结合盘点实际情况对存货量进行修订，建立企业采购配送管理信息系统，确保采购部、供给商或第三方物流、各业务部门、单店等能立即取得正确存货信息。确定安全库存量安全库存量确实定由店管部调度员负责制订。采购部依据各部门采购申请制订采购计划时，应在充足研究同期采购历史统计、下期经营计划基础上，帮助店管部调度员确定最好安全库存。“安全库存量”，应充足考虑保持正常经营活动所需存货量，预防因缺货而造成经营活动中止和引发经济损失。依据物品采购时间不一样及货源紧缺程度等，安全存货量确实定可依据历史经验估量、数学模型测算等方法确定，通常情况下，安全存货量计算公式确定为：最大安全存货量＝某期间最大使用量－历史同期最小使用量。确定合理订货量采购部人员在制订采购计划时，应在充足分析现有存货量（包含供给商或第三方物流未达存货）、货源情况、订货所需时间、订货要求最大或最小批量、货物运输抵达时间等原因，结合多种货物安全存货量确定最好订货量及订货时点。最好物品运输配送方法确实定物品运输配送方法直接影响物品运输成本费、包装成本费等，采购人员在订购过程中应要求供给商提供上述各项成本具体清单，或和财务部相关人员合作，对上述成本作出分析，选择最好物品运输配送方法，提出降低成本提议。供给商管理供给商信息搜集和调查供给商信息搜集和调查由采购部负责，店管部、物品请购部门、使用部门等负责提供供给商信息及推荐合格供给商。凡欲和企业建立供给关系而且符合条件者应填写“供给商调查表”，作为选择供给厂商参考。“供给商调查表”交采购部审核并存档备查。假如供给商生产经营条件发生改变，应要求供给商立即对该表进行补充和修改。采购部应组织相关人员随时调查供给商动态及产品质量，“供给商调查表”每十二个月复查一次，以了解供给商动态，同时依变动情况，更正原有资料内容。在每次供货结束后，店管部、使用部门等应提供供给商供货实绩，采购部负责将供给商业绩记于“供给商管理档案”，作为评审供给商业绩资料。选择供给商标准及方法招标采购物品、长久定点供给商(非外协产品)选择参考“采购招标管理”中要求实施。外协产品、比价采购物品供给商选择由采购部汇总初选合格、评审考察经过供给商名单，并提供相关分析资料，按以下标准进行选择：相同条件价格、质量优先；相同条件信誉、实力优先；相同条件服务优先；相同条件下，厂家为先标准(供给商等级选择次序：厂家—总代理—区域代理—指定分销商—经销商)；相同条件先当地后外地标准。供给商评审供给商评审和选择由采购部负责组织，店管部、中心厨房、技术中心、单店或物品请购部门、使用部门等相关人员参与。供给商评审通常应在对“供给商调查表”及供给商报送相关资料分析基础上进行，必需时由采购部负责组织店管部、中心厨房、技术中心、单店或物品请购部门、使用部门对供给方进行实地调查，就工艺技术，质量控制，供货能力等写出调查汇报。对不一样关键度产品应进行不一样层次评审或考察。评审或考察方法和程度，可视产品特点和实际需要确定。若申请免做潜在供给商评审，采购员需递交“潜在供给商情况调查表”和书面免审依据，报主管副总审批。供给商评审层次和周期对于临时采购供给商，采购部应对供给商经营资格进行审核，报采购部经理审批。对于长久采购供给商，采购部应对其经营资格、信誉、服务、采购标、质量等审核，审核经过后，认定其合格供给商资格，报主管副总审批，并每十二个月复审一次。对于正在合作长久采购供给商，采购部应最少每三个月进行一次考评工作，并依据考评结果分配下期采购百分比，由采购部经理审核，并报营运副总审批，供给商名目应不停更新并注意发展增加供给商。合格供给商须含有以下条件有正当经营资格；营业执照复印件(并已办理当年度年检)税务登记证复印件(并已办理当年度年检)企业法人代码证书（个体经营除外）商标注册证实（个体经营除外）代理、经销商代理、经销许可（授权书）银行开户行资料食品生产企业许可证、食品卫生许可证、卫生防疫检测汇报、进口商品卫生许可证药字号保健品供给商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证，产品生产许可号符合企业质量、安全、环境保护要求；含有产品交付能力；价格满足企业要求；质量满足企业要求；企业关键经营物品供给商应有满足紧急需求能力；设备、外协加工供给商应有售后服务保障。供给商业绩考评采购部应组织相关部门定时考评和评定供给商，确保所采购产品质量、供给、支持和服务、经济指标等满足企业相关要求要求。供给商每批供货，采购部应依据质量检验所提供各项数据建立供给商质量档案，并定时报营运副总一份。采购部应立即将考评结果通知供给商，对于考评不合格者，应督促其提出对应改善方法并将改善方法及改善结果统计在案。采购物品在使用过程中发生质量问题或采购协议实施过程中供给商违约时，相关部门应通知供给商立即处理并将此信息反馈给采购部，采购部在对供给商提出警告同时也可依据问题严重程度寻求法律处理路径。采购人员定时整理供给商考评结果，并按考评结果将供给商划分为优异供给商、伙伴供给商、一般供给商、不合格供给商等不一样类型进行管理，对于一般供给商给警告并限期更正，对于不合格供给商，则必需给予更换。建立供给商档案：采购部负责建立供给商档案，店管部、中心厨房给予配合，对每个选定供给商必需有详尽供给商档案。供给商档案包含：供给商调查表、供给商审批表、供给商质量档案、供给商所提供合格证实、价格表及相关资料。供给商档案由采购部信息管理员负责管理，未经采购部经理许可，不得随便查阅。采购招标管理招标管理内容：凡符合第条所要求物品采购和长久定点供给商选择，均需实施招标管理。招标管理工作由采购部负责组织，店管部、物品请购或使用部门、财务部、监察办等部门参与。招标程序招标前，按采购计划审批权限向企业主管领导提交招标汇报。汇报具体内容应该包含：招标内容、招标方法、分标方案、招标计划安排、投标人资质（资格）条件、评标方法、评标小组组建方案和开标、评标工作具体安排等；编制招标文件；公布招标信息（招标公告或投标邀请书）；发售资格预审文件；按要求日期接收潜在投标人编制资格预审文件；组织对潜在投标人资格预审文件进行审核；向资格预审合格潜在投标人发售招标文件；接收投标人对招标文件相关问题要求澄清函件，对问题进行澄清，并书面通知全部潜在投标人；组织成立评标小组，采购部为组长单位，小组组员在中标结果确定前保密；在要求时间和地点，接收符合招标文件要求投标文件；组织开标评标会；在评标小组推荐中标候选人中，确定中标人；发中标通知书，并将中标结果通知全部投标人；进行协议谈判，并和中标人签订书面协议。招标采购分为公开招标采购、邀请招标采购，采取邀请招标方法应在采购汇报中给予注明。采取公开招标方法项目，应该在相关媒介上公布招标公告，公告应载明企业名称、地址、招标项目标性质、数量、实施地点和时间及获取招标文件措施等事宜。公布招标公告至发售资格预审文件或招标文件时间间隔通常不少于10日。招标公告不得限制潜在投标人数量。

采取邀请招标方法，应向3个以上有投标资格法人或其它组织发出投标邀请书。

采购部应该组织相关部门对投标人进行资格审查并提出资格审查汇报，经参审人员签字后存档备查。资格审查不合格者不得参与投标。

招标文件制作和发出招标文件关键内容包含：招标公告或投标邀请书；投标人须知，关键包含以下内容：

招标项目概况；

招标项目名称、规格、型号、数量和批次、运输方法、交货地点、交货时间、验收方法；相关招标文件澄清、修改要求；

投标人须提供相关资格和资信证实文件格式、内容要求；

投标报价要求、报价编制方法及须随报价单同时提供资料；标底确实定方法；评标标准、方法和中标标准；

投标文件编制要求、密封方法及报送份数；递交投标文件方法、地点和截止时间，和投标人进行联络人员姓名、地址、电话号码、电子邮件；

投标确保金金额及交付方法；开标时间安排和地点；投标使用期限。

协议条件（通用条款和专用条款）；

技术要求及规范（标准）；货物量、采购及报价清单；

安装调试和人员培训内容；

其它需要说明事项。按本制度要求必需进行招标项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不应该少于１0日。招标文件应该按其制作成本确定售价。投标人应该根据招标文件要求编写投标文件，并在招标文件要求投标截止时间之前密封送达采购部。在投标截止时间之前，投标人能够撤回已递交投标文件或进行更正和补充，但应该符合招标文件要求。投标人在递交投标文件同时，应该递交投标确保金（视情况而定）。企业和中标人签署协议后5个工作日内，应该退还投标确保金。开标开标由采购部主持，邀请全部投标人参与。开标应该按招标文件中确定时间和地点进行。开标人员最少由主持人、监标人、开标人、唱标人、统计人组成，上述人员对开标负责。有下列情况之一投标文件，能够拒绝或按无效标处理：投标文件密封不符合招标文件要求；逾期送达；投标人法定代表人或授权代表人未参与开标会议；未按招标文件要求加盖单位公章和法定代表人（或其授权人）签字（或印鉴）；招标文件要求不得标明投标人名称，但投标文件上标明投标人名称或有任何可能透露投标人名称标识；未按招标文件要求编写或字迹模糊造成无法确定关键技术方案、关键工期、关键质量确保方法、投标价格；未按要求交纳投标确保金；超出招标文件要求，违反国家相关要求；投标人提供虚假资料。评标评标工作由评标小组负责。组员人数为五人以上单数，技术性很强招标应邀请相关教授参与。评标小组组员不得和投标人有利害关系。评标小组组员名单在招标结果确定前应该保密。在一个项目中，对全部投标人评标标准和方法必需相同。评标标准分为技术标准和商务标准，通常包含以下内容：投标价格和评标价格；质量标准及质量管理方法；组织供给计划；售后服务；投标人业绩和资信；财务情况。评标小组经过评审，认为全部投标文件全部不符合招标文件要求时，能够否决全部投标，采购部应该重新组织招标。对已参与此次投标单位，重新参与投标不应该再收取招标文件费。评标小组应该进行秘密评审，不得泄露评审过程、中标候选人推荐情况和和评标相关其它情况。评标小组按招标文件确定评标标准和方法，对投标文件进行评审，确定中标候选人推荐次序。在评标过程中，评标小组能够要求投标人对投标文件中含义不明确内容采取书面方法作出必需澄清或说明，但不得超出投标文件范围或改变投标文件实质性内容。评标小组完成评标后，应该向采购部提交评标汇报，在评标小组三分之二以上组员同意情况下,经过评标汇报。评标小组组员必需在评标汇报上签字，若有不一样意见，应明确记载并由其本人签字，方可作为评标汇报附件。中标评标小组经过评审，从合格投标人中排序推荐中标候选人。中标人投标应该符合下列条件之一：能够最大程度地满足招标文件中要求各项综合评价标准；能够满足招标文件实质性要求，而且经评审投标价格最低。企业可授权评标小组直接确定中标人，也可由企业经理办公会或企业主管领导依据评标小组提出书面评标汇报和推荐中标候选人次序确定中标人。中标人确定后，招标组织人应该在招标文件要求使用期内以书面或口头形式通知中标人，并将中标结果通知全部未中标投标人。中标通知发出之日起１0日内，采购部和中标人应该根据招标文件和中标人投标文件签订书面协议。采购部和中标人不得另行签订背离招标文件实质性内容其它协议。当确定中标人拒绝签署协议时，经企业经理办公会讨论决定，可和确定候补中标人签署协议。附则本手册确实定和修改由企业采购部负责，经企业总经理审核后同意实施。本手册由企业采购部负责解释。本手册自公布之日起实施。附件一：步骤采购管理步骤

采购计划制订步骤

订购步骤

采购物品入库检验步骤

领料管理步骤

采购价格平台制订步骤

采购付款结算步骤

新供给商选择步骤

供给商管理步骤

采购招标步骤附件二：采购管理表单采购申请表需求单位：年月日编号：用途需求部门经理： 主管副总： 承接人：请在备注中说明需求物资技术要求、参考价格、参考厂家等尤其事项。

采购计划物资名称供给商规格数量单价金额付款方法交货方法交货地点采购日期到货日期采购人：年月日采购部经理：营运副总：订购单需方信息：企业名称：地址：