供需作业管理

本章大綱6.1需求作業管理6.2供應作業管理故事研討：建立優勢訂單管理程序(1/3)訂單管理程序是產品銷售重要的一環，對預測、產品規劃、庫存管理、產品運送、客戶服務及應收帳款等流程都會產生影響。頂尖企業為集中訂單管理程序、投資新技術及整合周邊作業，以縮短作業週期、降低成本，進而增加顧客滿意度與忠誠度等，所採取之步驟：集中處理訂單管理程序訂單管理系統集中化，有助提升跨部門作業相關程序的效率，也能降低冗長作業與錯誤的發生，進而壓低成本、改善顧客關係。故事研討：建立優勢訂單管理程序(2/3)透過線上銷售通路提供顧客自助服務新訂單管理技術可增加程序的彈性，並協助顧客透過網際網路使用自助式服務。蒐集、瞭解顧客資訊，提供更理想的訂購服務企業愈瞭解顧客，便愈知道如何改善訂單管理程序，提供顧客理想的訂購服務。建立專責小組，以縮短訂單週期、改善購買行為頂尖企業會指派專責小組負責訂單從頭到尾的處理作業，甚至由特定小組負責固定顧客的訂單，藉以提升效率與客服品質。故事研討：建立優勢訂單管理程序(3/3)最佳實務全球知名的個人電腦直銷廠商戴爾電腦，以訂單管理、產品組裝與配送效率著稱。該公司摒棄實體店面，直接透過企業網站銷售電腦。訂單管理系統效率高，得以免除中間商、降低庫存、加速新產品上市時間，戴爾電腦因而節省可觀成本。引言供應鏈管理的目標就是要善用資源追求供需之間可以有效地銜接。供需作業也是所有企業均須執行的常態性工作，而且也是檢測一家企業、一個供應鏈績效良窳的最基本的作業。圖6.1訂單履行週期需求作業管理(1/47)溝通需求(CommunicatingDemand)需求乃透過訂單來溝通(Demandiscommunicatedthroughorders)訂單由顧客端傳送至他們供應商端的方式，多年來已有多次重大的改變，不斷地往更快速的傳送媒介方向發展，但訂單內所包含的資訊卻是從有商業行為以來就不曾改變過。基本上，一張訂單回答了典型W的問題：誰(who)在從事買賣、需要什麼(what)、配送至何處(where)，以及何時(when)應該抵達？需求作業管理(2/47)可能涉及多方成員(Theremaybemanypartiesinvolved)雖然說起來容易，但所有這些問題都可能有很複雜的答案。以who為例，可能只有兩方成員─顧客與供應商，但也有可能涉及了三個不同的流程─需求、供應與帳款，而在買賣組織中又通常由不同的單位來處理，因此在交易中很容易會涉及六方以上的成員。需求作業管理(3/47)一張訂單可以涵蓋多樣產品(Anordercancovermultipleproducts)一張訂單通常要求多種不同的產品，僅僅將這些產品的名稱列舉出來是不夠的。商品必須使用唯一識別標示(uniqueidentifiers)表明身分，某些識別標示在一些特定產業中已經被標準化了。但許多仍然是每個組織的獨特標示，需要單方或雙方在兩個識別系統間進行轉譯。需求作業管理(4/47)配送目的地可以是多個地點(Deliveriescangotomultiplelocations)where問題的答案也可能是很複雜的。它可能是單一地點，或可能是多個地點，但是每個目的地都有不同的產品組合。這些目的地不僅僅只是一些地址─每個目的地都有自己的收貨能力、營運時間與其他的特性。圖6.2描述了一個配銷中心合併來自三個工廠的貨件，然後打散運送到兩個組裝廠的情形。圖6.2合併與分裝運送需求作業管理(5/47)配送時間通常是一段期間(Thedeliverytimeisusuallyaninterval)即使是when的問題也可能牽涉到複雜性。雖然通常只是指明一個單純日期，配送標地實際上是一段期間(intervalsoftime)。以往，此段配送日期往往意味最晚可接受的交貨日。然而，在今日強調存貨最小化的要求下，日期通常指明配送應該發生的一個實際日期。需求作業管理(6/47)訂單亦可說明如何與為何(Orderscanalsoaddresshowandwhy)訂單亦說明了how的問題：商品如何包裝？如何運送？以及驗收形式與品質等。雖然一般並未被涵蓋在訂單中，why的資訊在維持供應鏈之同步化上卻越來越重要。例如，很多製造商現在會與他們的供應商分享其生產排程。取代過去只單純要求物料須在特定時間抵達他們碼頭的作法。需求作業管理(7/47)訂單有一個共同結構(Ordershaveacommonstructure)以上很明顯地顯示許多資訊需要在單一文件上溝通。因此訂單逐漸發展成包含這些資訊的一個共同結構。如圖6.3所示，一張訂單包含了三個基本成分：頁首(aheader)、主體(abody)與頁尾(afooter)。頁首顯示一般性資訊，如涉及之各方、交易重要日期、與付款條件等。主體包含線品項(lineitems)，每一線品項標明出產品運送數量、單價、與達到要求數量後享有折扣的延伸價。頁尾則包含了與線品項內容相關的財務資訊，如總價、稅額與運費等。圖6.3訂單結構需求作業管理(8/47)訂單是經由互動方式產生(Ordersarecreatedinteractively)並非所有這些資訊會出現在最初啟動需求的訂單上。顧客傳送出的訂單通常是一張採購訂單(purchaseorder)的形式，它一般不會包含價格與其他財務條款。這些資訊會由供應商附加上去，以銷售訂單(salesorder)的形式回傳給顧客，此代表供應商端承諾在指定的條款下提供商品。需求作業管理(9/47)訂單可以為多次配送而套疊(Orderscanbenestedformultipledeliveries)雖然圖6.3顯示的基本結構對大多數訂單而言已很足夠，它通常需要一些延伸才能處理多次配送的問題。最普遍的延伸形式是在線品項下方附加另一層結構來說明不同的配送工作。在某些產業中，此套疊(nesting)會被倒置而將線品項置於配送日期之下方。此種形式一般被稱為顧客時程表(customerschedule)，通常會發生在JIT的環境下，因為能夠一眼看出每次配送送達的所有品項是相當重要地。需求作業管理(10/47)處理訂單(ProcessinganOrder)訂單可能以多種形式抵達(Orderscanarriveinmanyforms)訂單可採用許多不同形式傳送，並透過多種傳播媒介，如圖6.4。以往，訂單會經由信件(mail)傳遞或透過電話(phone)下達。隨著傳真機(fax)的發明，紙張訂單可經由電話線傳送，大大地加快配送程序的速度。現在，網際網路(internet)使任何規模的企業都能很容易使用電子訂單，並負擔的起相關費用。圖6.4接收訂單需求作業管理(11/47)人工輸入仍是一種普遍方式(Manualentryisstillacommonpractice)首先的挑戰是將訂單轉變成一種共同的形式，一項最好是利用訂單管理軟體來處理的任務。如圖6.4所示。使用EDI的企業可直接接收訂單至訂單管理系統而無需人工輸入，但網路訂單尚未足夠標準化到完全自動的程度。很多企業現在都經由網際網路接收訂單、列印出訂單、然後經由人工方式輸入其訂單管理系統。需求作業管理(12/47)訂單處理可以是緩慢且複雜的(Orderprocessingcanbeslowandcomplex)一但一筆訂單進入「系統中」後，供應商即展開一連串的活動，它們可能從些許複雜到極端複雜。圖6.5描述訂單處理的主要步驟，並以最普遍被執行的順序呈現出來。但每家公司執行的方式會有些不同，即使在同一公司內順序也不盡相同。假如一家供應商收到一筆來自較小顧客上百萬元的訂單時，信用查核非常可能會變成程序的第一歩驟。圖6.5訂單處理的主要步驟需求作業管理(13/47)驗證查核每個輸入項目(validationcheckstheindividualentries)通常程序的第一歩是查核訂單上的所有輸入項目，確定它們都是合理且有效的。許多查核工作是由訂單管理系統自動處理，過濾出基本錯誤，系統亦可確認顧客是否為供應商之既有顧客，以及他是否有足夠的信用額度支持這張訂單的採購。需求作業管理(14/47)結構查核檢視產品的相容性(Configurationchecksproductcompatibility)下一個歩驟「結構查核」，只有在一張訂單之各種品項會被一起使用時才有必要。這個程序基本上涉及兩種不同的查核，一是相容性(compatibility)，另一是完整性(completeness)。第一種查核是要確定各元件可以適切地組裝起來，第二種查核則是要確保顧客收到能達到預期功能之組裝系統所必需的全部品項。需求作業管理(15/47)定價需要特有的步驟順序(Pricingrequiresitsownsequenceofsteps)定價步驟本身通常就是一項複雜的程序，涉及一連串複雜的工作。定價主要的工作包含：決定正確的單價(determiningthecorrectunitprice)採用適當的折扣(applyingappropriatediscounts)計算延伸價格(computingtheextendedprice)計算附加費用(calculatingadditionalcharges)需求作業管理(16/47)信用查核可能被軟體所限制(Creditchecksmaybelimitedbysoftware)在一個功能完整的信用管理系統中，每位顧客都被指定一最高的信用額度，未償付的採購額由其最高的信用額度中減去，以決定新採購量可使用的信用額度（圖6.6）。雖然原理很簡單，但此方法需要會計與訂單管理系統的整合，而這整合目前仍是業界之特例而非常態，而供應商可能必須滿足於僅僅查核看看顧客是否有設定一個信用額度(creditflag)。圖6.6信用查核需求作業管理(17/47)使用ATP與CTP進行供應力查核(AvailabilitycheckscanuseATPorCTP)在存貨式生產(madetostock)產品的例子中，現有與計畫存貨可以先加以查核來確保對顧客的存貨答交(AvailabletoPromise,ATP)；而對於接單或組裝生產(madeorassembledtoorder)產品而言，可藉由檢視工廠產能來確保產品的產能答交(CapabletoPromise,CTP)。雖然標記存貨(earmarkinginventory)絕對是較好的方式，但這個功能卻需要生產與存貨管理系統間的高度整合。需求作業管理(18/47)APS系統提供良好的供應力查核(APSsystemsoffergoodavailabilitychecks)目前，實行即時ATP和CTP查核(real-timeATPandCTPchecks)的最好工具是在進階規劃與排程系統(APS)。與一般存貨管理系統不同的是，APS系統能夠針對某項產品進行替代來源的評估，並根據商業準則決定最佳來源。即時ATP與CTP的能力不僅可以避免違反承諾，也可以在有多餘產能時，讓你做出更積極的承諾，增強你的得標能力(abilitytowinbids)，超越那些缺少這些資訊的競爭者。需求作業管理(19/47)顧客確認是最後一個步驟(Customerconfirmationisthefinalstep)訂單處理的最後一個步驟是核准訂單。根據訂單的大小，它可能先通過供應商內部的檢查與核准，然後再送給顧客核准。一旦顧客確認了訂單，需求階段就已完成，履行訂單的程序就會接著開始。需求作業管理(20/47)目標為完全自動化的訂單處理作業(Thegoalisfullyautomatedprocessing)產品公司(productcompanies)的長久目標之一是將訂單處理完全自動化，以減少與這個活動相關的時間、成本與錯誤。現在既然能透過網際網路以標準XML形式傳送訂單，在不久的將來將有可能將訂單送到既有系統(existingsystems)並要求其提供服務以執行所有的相關工作。需求作業管理(21/47)組裝商品(AssemblingtheGoods)訂單送往訂單履行地點(Ordersgotofulfillmentlocations)訂單履行週期的供應階段始於滿足訂單之一個或多個設施的選擇。通常從最靠近顧客的儲存設施出貨。有一變異因素為接單生產之產品依其特性是有需求才由生產設施製造，所以其不會在倉庫中出現。另一變異因素為企業整合兩個或多個營運部門並提供顧客單一訂購點(singleorderpoint)；即一張訂單可能被分派到幾個不同的儲存地點，每個地點都獨自運送訂單的一部分。如顧客要求訂單必需完整交運(shipcomplete)，便將這不同的貨件在運送途中合併並結合成單一配送安排。需求作業管理(22/47)供應活動遵循一個標準的順序(Supplyactivitiesfollowastandardsequence)準備一張訂單的出貨作業需要一些複雜的活動順序。此處將以倉庫為背景描述這些活動。相同的活動會發生在從工廠、庫房、及其他儲存地點拉出存貨時，但在倉庫特定環境下這些活動會更容易被理解。所有這些活動都可由倉庫管理系統(WMS)提供電子化支援。

需求作業管理(23/47)倉庫是依據產品流程布置(Warehousesarelaidoutbyproductflow)圖6.7中為典型倉庫的佈置。大部分倉庫都由圖示的五個不同區域所組成：收貨碼頭(receivingdock)、大量儲存區(bulkstoragearea)、撿貨區(pickingarea)、一個或多個組裝區(assemblyareas)，以及出貨碼頭(shippingdock)。每個區域有不同的專屬功能，且有專門設備支援。圖示結構有種常見的變型是將線型彎曲成為U型，以允許同一組碼頭可以同時支援收貨與出貨。布置最重要的考量點是須在這些區域間維持高產品流動率。圖6.7倉庫平面布置需求作業管理(24/47)存貨先被推進倉庫再被拉出倉庫(Warehousespushstockinandpullitout)如圖6.7所示，倉庫利用推與拉的動態關係(dynamics)來控制由收貨碼頭到出貨碼頭的存貨流，而推與拉的界線則位於撿貨區。當存貨抵達倉庫時，大部分會被卸下並置放於大量儲存區中，但部分也可能先拆封後置放在檢貨區的托盤(trays)、架子(shelves)或桶子(bins)中。這些動作都是推式活動，因為它們在需求發生前即將產品堆積存放；隨後的活動則是以拉式為基礎，因為它們是在倉庫接到訂單後才會發生。需求作業管理(25/47)第一個作業活動是依訂單撿貨(Thefirstoperationispickingtheorder)當訂單的出貨時間到時，倉庫管理系統會產生撿貨清單(apicklist)，指明訂單裡每個品項的數量。撿貨員(picker)攜帶此清單，並依清單上品項呈現的順序檢取貨品，而清單設計必須能帶領撿貨員以最短的路徑找到每個品項。這是重要的最佳化規劃：因為倉庫撿貨作業可能占用一半的倉庫勞工成本，而撿貨員耗費高達70%的時間在不同撿貨點間的移動。在撿貨程序中，小小的改善亦可產生重大的節省。需求作業管理(26/47)撿貨可以採人工或自動的方式(Pickingcanbemanualorautomated)較小、較輕的品項，撿貨通常以人工方式完成。而較大的產品，撿貨員則使用手推車(handtrucks)、機動化的載貨機(motorizedloaders)、或其他設備來蒐集及移動存貨。有些則採用輸送帶系統(conveyorsystems)移動存貨，自動將貨包(package)送到目的地。或撿貨員站在適當位置，存貨由旋轉式分配系統(carousel-styledispensingsystems)送至他們所在的位置。不管貨品塊集如何完成，結果都為：撿出的貨品會與撿貨單一起被置放於指定的組裝區。需求作業管理(27/47)撿貨作業之後即為訂單組裝(Orderassemblyfollowspicking)一旦存貨置入組裝區，其他工作人員則進行出貨前所需的最後相關作業。這些作業通常較為次要，經常包括快速目視檢查以及附加標籤。在倉庫中進行產品最後組裝的活動愈來愈普遍，一種讓製造商更易於針對地區性需求進行產品客製化的實務作業模式。對於使用這種實務作業模式之企業而言，組裝區看起來比較像一個迷你工廠(aminiatureplant)，而非出貨暫存區(astagingarea)。需求作業管理(28/47)訂單以三種層級包裝(Ordersarepackagedinthreelevels)視產品差異性，有三種層級包裝方式，見圖6.8。一級包裝(primarypackage)指盒子、罐子、泡棉箱(blisterpack)或包覆實際產品的容器。二級包裝(secondarypackaging)通常是一紙箱，將標準數量的一級包裝群組一起以利搬運。第三層為運輸包裝(transportpackaging)，是一棧板加一塑膠膜(polyurethanesheet)的保護套；大量出貨會以整板(fullpallets)裝載，僅含單一種產品。至於較小出貨量，運送至單一目的地之多樣產品則會以混板(mixedpallets)裝載。圖6.8包裝的三種層級需求作業管理(29/47)運送訂單(ShippingtheOrder)運送若透過運輸業者則較為簡單(Shippingissimpleifcarriersareused)下一步驟取決於供應商是否透過運輸業者(carriers)來運送貨件，或是使用自營的運輸車隊。如果透過運輸業者。如為運輸業者裝載，則只要等待配送準時完成之確認。而自營車隊(privatefleet)，在裝載開始前就有大量的規劃活動必須完成。這節將描述供應商如何經營自有運輸車隊，並假設運輸工具都是貨車。需求作業管理(30/47)核心問題是路線選擇(Thecoreproblemischoosingaroute)基本問題是在供應商倉庫到目的地設施之間找出最好的路線。當訂購數量達整車運輸(FTL)規模時，路線安排通常僅是找到兩點之間最短的路徑。FTL運輸的主要問題是找到配送完成後貨車要做什麼？因駕駛空車回倉庫會浪費燃料及司機時間，所以公司會尋找回程貨運(backhauls)機會，期利用貨車回程閒置容量於相反方向的運輸。在缺乏回程貨的情況下，貨車通常會駛往最近的配銷中心待命而不是回到原出發點。需求作業管理(31/47)越庫作業合併在途貨件(Crossdockingmergesshipmentsintransit)當訂單需要從數個設施出貨時，最簡單的方法是分別出貨，彼此協調在同一天抵達。但這只是將合併貨件的成本轉嫁給顧客。替代方案為在途併貨(mergeintransit)，將多批貨件都送至一個鄰近顧客地點的配銷中心，重新裝載上一輛貨車，然後以一次配送的方式交運。其最具成本效益的方法是使用越庫作業(crossdocking)技術，商品直接從收貨碼頭移動至出貨碼頭而沒有居中的儲存狀態。越庫作業通常透過圖6.9中描述的專門設施進行。圖6.9越庫作業設施需求作業管理(32/47)貨件現在可以進行在途追蹤(Shipmentscannowbetrackedintransit)貨件運輸最大挑戰之一是訂單從供應商運送至顧客途中的追蹤。供應商通常會傳送出貨通知(ASN)讓顧客知道訂單貨件何時發出。並在所有包裹加上條碼，在包裹由此設施移動到下一設施時都掃描其條碼，最近，全球定位系統(GPS)及無線射頻收發器(radiofrequencytransponders)使運輸工具與容器的持續監控甚至可向下到達個別箱子。這些技術也可應用在偵測故障、以及為避免壅塞或同步配送而重新安排運輸工具的路線。需求作業管理(33/47)自動輸入是追蹤所必要的(Automatedentryisessentialfortracking)一套有效追蹤系統是自動化每個貨件資訊的輸入，這不僅可節省時間，亦可大量地降低錯誤。圖6.10所示為美國國防部針對不同資料擷取技術(datacapturetechniques)錯誤率的研究結果，包括手寫(handwritten)、打字(keyboardentry)、光學符號辨識(OCR)、條碼化(barcoding)、以及無線射頻收發器(RFtransponders)。所顯示的錯誤率為每3千萬筆輸入符號中的平均錯誤次數。從表中可立即且清楚地知道為何條碼與無線射頻收發器會成為貨件追蹤所選擇的技術。圖6.10資料擷取之錯誤率需求作業管理(34/47)收取帳款(CollectingtheCash)收帳階段始於欠款金額(Thecashphasebeginswiththeamountdue)一旦訂單已配送給顧客，即開始了訂單履行週期的最後階段─收取帳款(gettingpaid)。此程序的第一步驟是決定應付之實際金額。在許多情況下，這僅是供應商之銷售訂單底部的總計金額，代表顧客同意支付的金額。然而，訂單上的數字不一定是最終版本，在此情況下仍需進一步計算以決定應付之總額。例如，許多大宗散裝商品(bulkgoods)是以重量或體積銷售，貨件的數量必須在到達收貨目的地，經過秤重或衡量後才能確定。需求作業管理(35/47)下一歩驟為開立發票(Thenextstepisgeneratinganinvoice)決定應付金額後，供應商會以此金額開立發票。其必須參考顧客的採購訂單(purchaseorder)、供應商的銷售訂單(salesorder)、或二者兼顧。如在相對較短期間內，多張訂單已出貨至相同的顧客，它們通常會被包含在同一張發票內以減少書面作業。大多數發票仍以郵遞寄送，但讓訂單在網際網路上傳遞的技術現在也被應用在發票上，因此在未來幾年內發票應該會開始移動的更為迅速。需求作業管理(36/47)最終步驟為收取帳款(Thelaststepisreceivingpayment)在理想世界中──

至少從供應商的觀點來看─所有發票應立即而精確地被支付。但在現實生活中，顧客通常會儘可能地逃避以拖延付款時間，以讓他們在過渡期間得以運用此現金。為了替迅速付款提供誘因，發票通常包含了如「2%10Net30」之支付條款，即須在30天內付款，但若在10天內收到款項則提供2%的折扣。這項鼓勵迅速付款的折扣通常造成兩種付款結果，一種是平均15天付款並獲得折扣，另外一種則為平均45天付款。需求作業管理(37/47)發票可能需要花一些收帳的功夫(Invoicesmayrequireacollectioneffort)在許多情況下，收帳只需發票與少許的耐心。若顧客沒有在時限內付款，可以在每月帳單中列舉尚未支付款項並提醒顧客過期的應付金額。如仍未產生結果，則給應付款顧客一通或多通善意的電話可能可解決問題。如還不付款，供應商可在帳款支付前暫時中止此顧客的信用額度。在已建立交易夥伴關係的供應鏈中，付款問題很少會超越此步驟，如超越則將會是採取法律行動(legalaction)或是將此帳戶移轉給討債公司。需求作業管理(38/47)現金以從容的步調流動(Cashflowsataleisurelypace)與訂單履行程序前兩個階段的急迫性相比，付款階段是較為從容的互動。圖6.11提供一個典型的訂單履行時程表來闡述這個觀點。在例子中，供應商平均花費三天處理每張訂單，且花大約一星期的時間配送商品，因此履行一張訂單的平均時間─即訂單履行前置時間(fulfillmentleadtime)──

約是10天。會計部門一般會在5天內針對配送完成的訂單開立發票，而公司應收帳款的平均時間為45天。對此公司而言，收帳程序耗費訂單履行週期60天的50天。圖6.11訂單履行週期時程表需求作業管理(39/47)付款不賦予出貨的優先順序(Paymentisn’tgiventhepriorityofshipment)以往，訂單履行週期的收帳部分不被視為供應鏈管理的一個重要面向。收帳的工作只是單純地授權給會計部門，會計部門會訂定自己的收帳方法和流程。但是帳款流程不僅僅是三個流程的最後一個，也是這個流程激勵了其他兩個流程。因此，許多供應商開始質疑，壓縮訂單履行前置時間而不加速帳款流程是否是一項考量完整平衡性的主張？需求作業管理(40/47)應收帳款造成很高的機會成本(Receivablesinflictahighopportunitycost)利潤取決於所有資源的有效運用，而現金是最根本的資源。現金積壓在企業任何範疇都將造成機會成本，因它們原本可運用在其他用途上。設想圖6.12的供應商從事6億美元(600millions)的銷售業務，機會成本為14%。對45天的應收帳款而言，公司會有7,500萬美元(75millions)的現金積壓在顧客身上，而1年的機會成本就高達1,050萬美元(10.5millions)。端視公司毛利之大小，這家公司可能付出營運利潤的20%融資給顧客的採購。需求作業管理(41/47)緩慢付款降低供應鏈的利潤(Slowpaymentsreducesupplychainprofits)當然，供應商可以很容易地提供顧客此項帳款融資，因為他們可將此成本照樣轉嫁給他們的供應商。這就是這種賽局的玩法。上述正是零和賽局的另一例子，就只有這麼多現金流向供應鏈上游，減緩移動無法讓供應鏈中所有交易夥伴得到更高的淨利益。且此賽局會到雙輸區域(lose-loseregion)，因為所有涉及開立帳單(billing)與收取帳款(collecting)的活動都未對最終產品產生任何價值上的貢獻。由整體觀點來看，這些活動完全是在浪費金錢。需求作業管理(42/47)加速訂單履行(AcceleratingFulfillment)訂單履行變得非常複雜(Fulfillmenthasbecomeverycomplex)許多實務做法，包括每階段習慣性交換相似而稍有不同的文件，都可追溯到商業的早期年代。在此傳統基礎上，藉由改善銷售與顧客服務之名建造出許多的複雜性，包括階梯式訂價(tieredpricing)、數量折扣(quantitydiscounts)、循環信用(revolvingcredit)、特殊條款(specialterms)、客製化結構(customconfiguration)、以及特殊包裝(specializedpackaging)。結果產生了需耗費長時間來執行的複雜程序，並導致高額費用及發生大量錯誤之機會。需求作業管理(43/47)正常程序經常被違反(Thenormalprocessisroutinelyviolated)上述問題使得涉及訂單履行過程的每個人都產生挫折感，包括顧客及公司內服務顧客的人。為降低挫折感並達成目標，銷售助理與客服代表經常找出一些顛覆程序的方法，以提供更好的服務給顧客。其有時是用催促名義(inthenameofexpediting)獲得許可，形成局部最佳化(localoptimization)卻傷害整體供應鏈。如此可能會加速某張訂單的交運日期，但卻犧牲了其他訂單，並產生額外工作來解決他們所帶來的衝突與混淆。需求作業管理(44/47)漸進式改善經常失敗(Incrementalimprovementoftenfails)催促個別訂單(expeditingindividualorders)非解決訂單履行問題的最佳辦法。很多企業已採用企業程序再造技術(businessprocessreengineering)來改善其訂單履行的程序，但通常成效有限。他們面對的最終問題是：造成訂單履行緩慢且複雜的實務不容易加以改變，且部份歸因於顧客預期採用某種特定方式做生意。而就算你真的說服顧客，這些漸進式改善所帶來的節省可能低於為帶來這些改變所產生的成本。需求作業管理(45/47)巨幅改變可能是較好的補救方法(Radicalchangemaybeabetterremedy)漸進式改善的另一個替代方案是巨幅改變(radicalchange)──丟掉舊有經營生意的方式而找出個劇烈重整的程序，且其常比漸進式改變更易達成。例如，乾脆消除訂單並支持自動補貨的做法，此即JIT、供應商管理存貨等所採取的作法。基本上，訂單仍存在，但它們已變得非常簡單化與標準化。例如在JIT環境中，「訂單」可能會採取一個裝有一些特殊零件塑膠桶的形式。而當一個桶子抵達時，你把它裝滿後再送回。需求作業管理(46/47)立即付款消除收款作業(Instantpaymenteliminatesbilling)巨幅改變的另一例子是立即付款(instantpayment)的趨勢。許多已採用JIT實務的公司現正在應用相同技術於其收款與付款週期(billingandpaymentcycle)。當供應品貨件送抵顧客地點時，掃描配送貨件即會自動啟動一次電子存款到供應商的銀行帳戶，無發票、帳款報表(statement)、付款條款、收款、信用查核及浮動金(float)。如此大量消減交易雙方的成本，更加快交易完成的速度，使訂單履行週期加速5或10倍。需求作業管理(47/47)巨幅改變需要新的關係(Radicalchangerequiresnewrelationship)進行巨幅改變需要你與顧客間之關係在本質上有深度的改變。故不能只是突然有一天打電話給他們，歡迎他們加入你的新立即付款計畫，並念出一個帳號給他們。像這樣的改變必須是一項更大計畫中的一部分並將重新定義關係，而且此項計畫必須對雙方皆具有吸引力。例如，立即付款是對JIT供應商較頻繁，且小量配送所產生相關額外成本的一種補償方式。圖6.12補貨作業週期供應作業管理(1/32)啟動補貨(TriggeringReplenishment)補貨政策回答三個問題(Replenishmentpoliciesanswerthreequestion)s工廠每次履行一張訂單後，成品的存貨量就會降低，因此存貨遲早必須加以補充。三個主要問題：何時必須補充存貨？每次補貨應採購多少量？現場應維持多少存貨？這三個問題之答案即構成了所謂的補貨政策(replenishmentpolicy)。供應作業管理(2/32)缺貨是一項可能之啟動原因(Runningoutisonepossibletrigger)決定何時補充存貨有幾種選擇：一種選擇是單純地等到目前的存貨出清為止，但實際上，對於那些前置時間比需求時間(needtime)更短的品項而言，這卻是一項最佳的政策。假設一個供應商可以在1星期內購買或製造出產品，而他的顧客樂於接受10天的前置時間，那麼該供應商就可以選擇非常吸引人的營運模式，就是不準備任何存貨；除非有其它的利益，如透過大量訂購或製造來降低成本，才會持有產品之存貨。供應作業管理(3/32)低存貨量是比較普遍的啟動原因(Runninglowisamorecommontrigger)零庫存(zero-inventory)雖具吸引力但卻甚少被選企業採用，因為顧客希望配送時間比補貨前置時間更快。設施一般必須在需求來臨之前預先採購存貨，並保持足夠的存貨在手上以便履行訂單。必須監控其存貨水準，以避免在採購貨物到達之前就缺貨了。此種監控形式有兩種：週期檢視(periodicreview)和持續檢視(continuousreview)。週期檢視政策：存貨是在固定的時間間隔下進行盤點，當盤點量低於一個預設的再訂購點(ReorderPoint,ROP)時即下單。供應作業管理(4/32)持續檢視政策：數量是隨時被監控的，一旦數量降至再訂購點時立即下單。週期檢視需要較高的存貨(Periodicreviewrequiresmoreinventory)持續檢視：每當存貨到達再訂購點時，一張新的訂單就被啟動；在補貨前置期間內，存貨會持續地減少，但由於再訂購點設定的足夠高，把可能因為缺少存貨而損失銷售機會的缺貨頻率降至最低。週期檢視政策亦具有類似的型態，但訂單必須等待到下次存貨盤點時才啟動，而不是立即下單；在此多餘的等待期間內，設施將持續地消耗其存貨，所以必須設定較高之再訂購點以補償此延遲。週期檢視比持續檢視需要更高的存貨。圖6.13持續檢視之存貨水準供應作業管理(5/32)雙箱系統提供持續的檢視(Binsystemsprovidecontinuousreview)持續檢視比週期檢視更有效率，但花費也較高然而，有一些方法可以獲得持續檢視的利益，卻不需花費持續盤點之成本。工廠維持工作站之零件供應而使用的雙箱系統(two-binsystem)：作業員從一個箱子中取出零件，而同時另一個箱子則在上游之供應工作站進行再補充；當原來箱子中的零件耗盡時，它就會被送回上游再補充，同時啟動補貨程序的另一次循環。不用盤點而能監控存貨數量的方法，也能延伸至供應商端。供應作業管理(6/32)除了創造出零件從供應商端往組裝站配送的精確流程外，這些箱子也因以標準方式提供零件給組裝業者，因而促進了裝配作業，同時也去除了暫時性包裝所產生的廢棄物。存貨系統將存貨盤點自動化(Inventorysystemsautomatestockcounting)隨著電腦存貨控制系統之出現，盤點的工作變得相當地簡單，所以持續檢視是現今當然的選擇。供應作業管理(7/32)為了讓這些控制系統運作，每當存貨降低時，系統就必須被告知；在零售產業之設施裡，這通常由連結到收銀機台之銷售點(Point-of-Sale,POS)系統來處理。在工廠中，這可能會透過在零件上放置條碼或在材料籠上撥動計數器來完成。這些技術不會完全地淘汰人工盤點的需求，存貨總是會因竊盜或損失而縮減(shrinkage)，不過人工盤點僅用於核對以及調整電腦中的數量，而該電腦已使訂單啟動程序完全自動化。供應作業管理(8/32)資訊比存貨便宜(Informationischeaperthaninventory)從週期檢視轉變為持續檢視的能力，是一個資訊如何取代存貨進而產生巨幅節省的良好典範。資訊顯示目前存貨數量的數字，而這個數字可能非常具有價值：在一個比較從週期檢視轉變為持續檢視的例子中，存貨量從1570個單位降低至906個單位。在存貨成本持續上揚的情況下，掌握數量通常比擁有存貨要便宜地多。供應作業管理(9/32)決定訂購量(DeterminingOrderQuantity)訂單大小取決於兩種成本(Ordersizedependsontwokindsofcost)訂購成本(ordercost)是下一筆訂單以及驗收該訂單的基本成本，與數量無關。持有成本(holdingorcarryingcost)是存貨在消耗之前的積存成本，包含儲存和搬運成本、因存貨而不能挪作他用的資金機會成本、因過時或損壞之價值損失，以及投保火險和竊盜險之成本。供應作業管理(10/32)這兩種成本產生相互衝突的壓力(Thetwocostsproduceconflictingpressures)這兩種成本傾向於將訂購數量推往不同的方向。增加訂購數量會降低訂購成本，因為針對一固定之存貨數量，僅需較少之訂購次數，但卻也因為增加了平均存貨水準，而迫使持有成本提高。相反地，小量訂購會降低持有成本，但其代價是訂購成本上揚。因為每項成本都不可忽視，在兩者間尋求某種平衡是很重要的。供應作業管理(11/32)經濟訂購量達到最低的總成本(EOQfindsthelowesttotalcost)針對互抵效應(trade-off)存在一個可使這兩種成本之總和最小化的數量，可藉由所謂經濟訂購量(EconomicOrderQuantity,EOQ)的一個數學模式來計算。如圖6.14所示，持有成本隨著訂購量之增加呈線性增加，但訂購成本卻隨訂購量之增加呈反向減少。這兩種成本的總和，隨著訂購量之增加先降而後升，此一曲線之最低點即是EOQ。給定任何一個訂購成本與持有成本的組合，EOQ可提供最合適的訂購量，將採購與持有存貨的總成本降到最低。圖6.14存貨成本曲線供應作業管理(12/32)經濟訂購量是一個有限的解決方案(EOQisalimitedsolution)EOQ模式發展已逾80餘年，並持續延用至今。然而它的效益已遭受到質疑，因為它未將需求的波動、提前採購需求存貨之誘因、單一訂單訂購多種產品之影響，以及其它會左右訂購量之因素等考慮進去。這種局部的最佳化，忽略了在較高層次上降低成本的機會，例如簡化訂單程序或甚至完全省略訂單；但EOQ模式現在仍然存在，其理由很簡單，在尚無更完整計劃之前，它可提供快速且還算不錯的答案。供應作業管理(13/32)維持安全存貨(MaintainingSafetyStock)經濟訂購量模式中沒有允許錯誤的空間(There’snomarginforerrorintheEOQmodel)一個設施應該在現場維持多少存貨？EOQ模式之計算值提供這個數量的一個下限；隨時都應該有足夠的存貨在手上，以在補貨前置期間內仍能滿足需求。這些計算是根據供應與需求的平均值，但是事實上每日的銷售量變化不定、貨物可能延遲送達、或送達了卻不堪使用等情形，假如發生這些情況中的任何一種而造成缺貨，顧客訂單將無法被履行。在基本的EOQ模式中沒有允許錯誤的空間。供應作業管理(14/32)解決方式仰賴於安全存貨的持有(Thesolutionliesinholdingsafetystock)標準的解決方式是持有額外的存貨—

安全存貨

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避免當需求大於預期或供應延遲到達時產生缺貨的情形。安全存貨之角色扮演如圖6.15所示，圖中將圖6.13加入一些供需變異性，增加了其真實性；圖中第一週期需要安全存貨以滿足較高的需求水準，由較陡峭之消耗曲線可以看出來。而在第三週期因為交貨延遲，可由前置時間延長看出來，也同樣需要安全存貨以為彌補。圖6.15增加安全存貨供應作業管理(15/32)安全存貨無法完全消除缺貨(Safetystockcan’teliminatestockouts)一家公司必須維持足夠的存貨量以支援其正常營運──

通稱為週期存貨(cyclestock)──

加上足夠的安全存貨以因應供需的變化。使用EOQ模式會造成週期存貨在零與EOQ水準間波動，其平均值為EOQ的一半。這產生了一個問題：究竟需要多少安全存貨才能避免缺貨？答案是「遠超過你所能負擔的」。主要原因來自於供應鏈中兩個核心問題之一：變異性(variability)。供應作業管理(16/32)變異性呈現常態機率分布(Variabilityfollowsthenormaldistribution)大部分數量的變異性符合常態機率分布──

描述數值會偏離其平均值多遠之機率的一種重複發生型態。你可能還記得，此項機率分布僅以兩個參數來描述：平均值(mean)和標準差(standarddeviation)。給定這兩個參數，常態機率分佈預測每個可能值所可能發生的次數。舉例來說，圖6.16顯示具有每週100單位平均需求與10單位標準差的一項產品所有需求可能水準。從曲線中可以清楚看出，需求極少低於每週70單位或超過130單位。圖6.16週需求機率分布供應作業管理(17/32)極端值無法完全消除(Extremevaluescan’tbeeliminated)結論的問題在於「極少」(rarely)這個字眼。常態機率分佈有一項遺憾的特徵，即分布兩端的機率不會完全降至零。不管這個值離平均值有多遠，該值總是會有發生的機率。在圖6.16中，發生140單位需求的可能性非常小──

遠小於一個百分點——

但不會是零；150單位的機率也不會是零，甚至200單位的機率也不會是零。這意味著沒有任何安全存貨量足以完全避免缺貨發生的可能性。這不是常態機率分布模式的失敗，而是對現實世界發生情況的一個正確描述。常態機率分布只是反映出變異性對整體供應鏈的規劃與績效的深遠影響。供應作業管理(18/32)顧客服務水準衡量供應力(Customerservicelevelmeasuresavailability)假如缺貨情形不能完全避免，安全存貨最多只能讓缺貨發生機率降低至一個可接受的水準。標準程序是先設定一個產品供應力目標水準，稱為顧客服務水準(CustomerServiceLevel,CSL)，然後調整安全存貨高低來滿足此水準。CSL愈高愈好，但因為安全存貨會隨著服務水準之增加呈指數上升，所以設定過高的CSL可能所費不貲。供應作業管理(19/32)圖6.17描繪出為了達到大多數公司所期望維持的百分之九十幾高品項供品率(itemfillrate)，所需安全存貨隨比率之增加呈現快速成長的現象。針對此一特定產品，僅僅由97.5%增加半個百分點至98%的供品率，則須持有多出將近三倍的安全存貨。基於存貨持有成本很高，為如此小幅改善所付出之代價是太高了。圖6.17安全存貨要求水準供應作業管理(20/32)安全存貨涉及經濟性互抵效應(Safetystockinvolvesaneconomictrade-off)基於增加存貨會造成服務水準報酬率快速遞減的效果，那企業應如何選擇適當的水準呢？理想上是有一套與EOQ類似的公式來告訴你，在何種存貨水準下其新增存貨持有成本會恰好抵銷掉缺貨成本。但你如何計算缺貨成本呢？假如顧客願意接受待補訂單(backorder)，則缺貨成本是待補訂單之費用；假如顧客轉向另一個供應商採購，則缺貨成本是此銷售收入的損失；假如顧客轉向另一個供應商且不會再回頭，則缺貨成本是針對那個顧客所有未來銷售收入之損失。供應作業管理(21/32)很少公司具備處理這些不同可能狀況的良好能力，更別提擁有一套精確方法來估算未來銷售的損失；大多數公司只是將服務水準目標設定在百分之九十幾的高範圍，並依此來調整安全存貨。多品項訂單的供品率會比較低(Multi-lineordershavelowerfillrates)使用供品率做為顧客服務水準的評量指標無法完全解決問題，因為供品率可以用數種不同的方式來衡量。上面範例中供品率被非正式地定義為從存貨來履行單一產品訂單的能力－通常稱之為品項供品率(itemfillrate)。但企業顧客種產品通常會下多品項訂單(multi-lineorders)。供應作業管理(22/32)雖然這樣降低交易雙方處理訂單之費用，卻也增加供應商履行訂單的困難度，因為履行整個訂單之機──訂單履行率(orderfillrate)──大約是此訂單上所有貨品之品項供品率的乘積。圖6.18描繪出訂單履行率如何隨著訂單品項數目的增加而快速地下降。即使有95%之單項品項供品率，僅僅十個品項就能使訂單履行率降至60%。若有二十種品項，則僅有1/3的出廠訂單可以完整地出貨。圖6.18推估訂單供品率的績效水準──

隨品項數增加而降低供應作業管理(23/32)變異性會導致惡性循環(Variabilitycanleadtoviciouscycles)當顧客要求完整出貨時，供應商必須維持比在不須完整出貨情況下更高的存貨水準。如，為了達到一筆有十種品項之訂單90%訂單履行率，供應商必須具有99%品項供品率，因此需要持有大量安全存貨。此安全存貨完全是為了應付顧客需求之變異性。但這裡會產生一種惡性循環：接到不完整訂單是顧客端變異性來源之一，而這些顧客又很努力試圖控制變異性，所以他們逐漸堅持出貨的完整性。供應作業管理(24/32)這就是為什麼變異性問題如此難纏的原因：企圖在供應鏈中任一環節降低變異性，可能只是將它推往供應鏈的上或下游而已，而且變異性經常在程序中被放大。解決此問題唯一真正的方法是與貿易夥伴一起合作來移除橫越整個供應鏈之變異性，而非透過單點的解決方法來處理，