EPC工程项目管理

EPC工程项目管理

EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了

工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，

在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程

的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

印C模式的固定总价合同

EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规

模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具

有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情

况是不多见的。

EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘

察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商

的风险。

既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干

预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承

包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标

书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。

由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可

以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控

制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项

目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性

质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程

项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使

系统能够正常运行，并确保其目标的实现。

近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER.WHEELER.

KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资

和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。

传统的项目管理模式（DBB模式）

即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，世

行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（F1DIC）合同条件为依据的项目均

采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺

序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目

的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文

本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；

业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

建筑工程管理方式（CM模式）

又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经

理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计

图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托

的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计

和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家

承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，

减少投资风险，业主可以较早获得效益。由于分项招标导致承包费用较高，因而要

做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。

代理型CM模式

CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施

工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单

位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间

是协调关系。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM单位与若干施

工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。

代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询

单位担任。

非代理型CM模式

该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位

签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程

专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM

单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与

施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。

虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对

业主公开并必须经过业主的确认才有效。

由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以

CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的

费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。

业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价

原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。

采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大

风险。因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的

“最高总价”，并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了“最高总价”，

其超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比

例分成。

设计-建造方式（DBM模式）

与交钥匙方式（TKM模式）

设计-建造方式(Design-BuiIdMethod)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一

的实体负责项目的设计与施工，设计一建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而

且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括

设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计一建造承包商不但对设计

阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员

自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机

构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能

力的人作为业主代表，与设计一建造承包商联系。交钥匙方式(TurnKeyMethod)

是一种特殊的设计T造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、

土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。项目实施过程中保持单一

的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、

疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业

主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。

业主对此的监控权较小。

建造一运营一移交方式(B0T模式)

建造一运营一移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式。BOT方式是上

世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、

建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施

建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，

协议期满后，再无偿移交给政府。

BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问

题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

项目承包模式（ProjectManagementContractor）

简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施

进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、

调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而

言，PMC有三种基本应用模式：

业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货

合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管

理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和

控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（ProjectManagement）模式。

业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施

工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设

计合同、施工合同和供货合同。

业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商

并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。在这种模式下，PMC承包商通常

保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。

国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC

承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目

风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；

提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编

制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。

项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个

阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成。主要工作包括：

编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性

和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，

组织验收；向业主移交项目全部资料等。

PMC模式一般具有以下特点：

把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重

而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设

目标。

管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、

人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数

量，有利于项目建成后的人员安置。

通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技

术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、

经济合理的原则对整个设计进行优化。

设计-采购-建造模式（简称EPC模式）

此模式又称之为设计施工一体化模式。

该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建

设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。F1DIC于1999例

制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用

于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。

传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对

部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。

在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件

中“现场数据”规定：“承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。业主

对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……”

由业主或业主委派的代表管理工程

印C模式是业主不聘请“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。

EPC合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。

EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程

建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在

有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的

实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

印C模式的固定总价合同

印C合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、

工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当

的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不

多见的。

EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的

工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风

险O

既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干

预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承

包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标

书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。

由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可

以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。

合伙模式

该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利

亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。

合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种

短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；

建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，共同解决工程实

施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益

的实现。

合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共

同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应

单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索

赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。

合伙模式的有关各方必须是完全自愿。参与各方在认识上统一，在行动上采取合作

和信任的态度，并愿意共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议。

由于在合伙模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是公司的重要

信息资源，因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。

在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议。该协议

并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同

规定的内容仍然要切实履行。合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目

标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。

合伙模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。要保证

工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。

合伙模式的适用条件

业主长期有投资活动的工程。例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程

等。由于长期有连续的建设工程作保证，业主与施工单位、监理单位等参与各方的

长期合作就有了基础，有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任，故

签订长期的合伙协议有较好的效果。

涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程

参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上。

复杂的不确定因素较多的工程。此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔，容易

导致业主和施工单位产生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目标的实现。如

果采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议。

国际金融组织贷款的工程。常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且

数额较大。此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从

而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程

的目标。

［转］施工企业EPC转型

核心提示：对于我国传统施工总承包企业而言，要实现EPC转型，主要驱动力要么

依靠技术，要么依靠综合管理能力，显然朝印C模式转型并非容易。

2007年3月13日，原建设部颁布了新的《施工总承包企业特级资质标准》，

在资信、人员、科技进步等诸多方面对特级施工总承包企业提出了更高的要求。从

这一要求可以清楚地看出，原建设部正在积极推动施工企业从施工总承包向工程总

承包方向转型。工程总承包是当今国际建筑市场上一种流行的建设项目管理模式，

其中以印C业务模式为主。

EPC模式的优点是什么

作为工程总承包典型模式之一的EPC(Engineering-Procurement-Constructi

on）模式，即设计采购施工总承包。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的

设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织

管理的策划和具体工作，Procurement是指整个建设工程的采购，包括工程建设的

大型设备、附属设备以及建设过程中的材料，Construction是指施工总承包的建设

过程。在印C模式下，业主只要大致说明投资意图和要求，工程要达到的运行标准，

其余工作均可由工程总承包单位来完成；业主也无需再聘请监理工程师来管理工

程，而是自己或委派业主代表来管理工程；工程总承包商承担设计风险、自然力风

险、不可预见的风险等大部分风险。EPC模式在一些规模较大、工期较长，且具有

相当技术复杂性的工程上广泛应用，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。相对

于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主

体明确的优点。

施工总承包企业朝印C模式转型有多难

我国工程建设行业设计、采购，施工行业的融合和一体化是一种大趋势。目前

国际上，具备EPC能力的企业主要依靠三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、

核心设备制造能力。目前，在国内，由技术能力驱动转型EPC的企业已经比较多，

这些企业主要集中在化工、有色、黑色、电力等行业，主要由设计院转型而来，应

该说很多企业已经取得初步成功，他们依靠自己在工艺和技术方面的优势，通过提

升综合管理能力、采购能力和后期的服务能力，来提升整体的工程管理能力，已经

在实际运行中取得初步的成功。

对于我国传统施工总承包企业而言，要实现EPC转型，主要的驱动力要么依靠

技术，要么依靠综合的管理能力，显然朝EPC模式转型并非容易。那么，传统的施

工总承包企业朝EPC模式转型到底有多难？从工程项目价值链的角度来看，在印C

模式下，工程总承包商要完成工程建设的计划、组织、工程建设、运营等相关工作

（如下图），具体包括前期的计划、工艺的选型、方案的设计、施工的过程管理以

及后期的设备调试等工作。

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计能力

在国外，采用EPC业务模式的工程总承包商，经过长期的实践，基本具有与业

务相匹配的能力：第一，公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程

总承包和项目管理等。在强大的总包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件将

具体作业层的工作分包出去，并对分包商进行有效管理；第二，公司通常功能齐全，

可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、

T（开车服务）等。即使存在某些环节自己不能完成，也能依靠战略伙伴来完成相

关工作；第三，公司理念上是技术集成商，其能力体现在通过高效管理，实现对知

识和技术的集成与加工。这些公司不仅拥有大量技术人才，还拥有大量的管理人才；

第四，公司以提供工程项目建设服务为主业，企业的组织运营以项目管理为中心，

因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证。公司的组织设计往往采用矩

阵制模式来适应项目管理的需要，同时完善的项目管理体系保证项目运作高效；第

五，公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。多数公司的融资能

力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合

投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目

提供流动资金的能力等等。

从印C模式对工程企业的能力要求可以清楚地看出，目前我国施工总承包企业

在能力上依然面临很大差距。其一，国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多

数是综合能力比较强的大型企业，虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、

组织体系、技术管理体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作

的很鲜见；其二，我国施工总承包企业在技术投入方面也比较欠缺，不注重技术开

发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进水

平的工艺技术和工程技术；我国施工总承包企业缺乏高素质的人才团队；EPC模式

需要懂项目管理，懂国际语言，懂法律，懂财务控制，懂客户管理的复合型人才，

这些人才是国内建设企业普遍缺乏的。其三，国内建筑企业不仅面临人才数量的短

缺，在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题，很多企业人才

激励机制不到位。其四，在内部组织上，国内大型施工总承包企业内部管理比较松

散，甚至一些具有特级资质的总承包企业，其总部管控能力非常薄弱，总部往往难

以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行（开车）等方面的有效管控,

更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了。

建筑施工企业朝EPC模式转型之路到底有多远

目前，我国采用EPC业务模式的企业大多是由工业设计单位转型而来，以石油、

化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速。在实施EPC业务模式比较成

功的设计院，在20年以前就开始进行转型。据了解，一个设计院从开始转型到成

功运作工程总承包项目，最快也需要5-8年。设计院转型的优势在于其具备工艺

和技术能力，而施工总承包企业就不具备这样的能力，其转型之路恐怕需要更长的

时间。即使从事自己熟悉的工程建设业务，目前施工总承包在EPC转型上有哪些不

足？

设计能力的不足。做EPC项目的起点应该是技术的策划，技术的起点是工艺的

熟悉，这一点是施工企业的不足，由于是对技术，特别是技术工艺能力的欠缺，导

致施工企业甚至不敢想印C项目。

采购能力的不足。施工企业在一般的施工总承包过程中，承担的采购工作主要

是建筑材料和设备的安装，大型设备的选型能力薄弱，几乎没有参与过大型设备的

采购，也不熟悉大型设备的选型和采购谈判，由于缺少练兵，既没有经验也没有这

方面的人才。

设备调试能力的不足。由于施工总包企业承接的是技术含量相对薄弱环节，参

与调试和试运行环节的工作不多，自然也缺少这方面的能力。

项目整体策划能力的不足。施工总承包企业参与的是工程建设环节中的施工一

个环节，主要能力还局限于工施工组织一个环节，几乎没有参与过工程的计划、组

织和运营环节，所以整体策划、组织、管理能力当然不足。

如何补我国建筑施工企业在能力上的不足

印C的意识。目前施工总承包企业对于印C能力的培养有几种错误的意识：一

是无知者无畏，有的企业做了几个小型的EPC项目，小的成功让他们觉得做EPC不

过如此，错误的认为做成1―2个小的项目就塑造了EPC的管理体系；二是悲观主

义，认为自己什么能力都不具备，而不去研究。EPC意识的培养是从学习印C的基

本知识开始的，学然后知不足，在学习中寻找差距，首先需要研究EPC对企业能力

的要求，寻找企业自身的差距，EPC体系对工程企业的能力是比较全面的，能力的

建设需要比较长的时间，所谓有备无患，经过长期的资源积累，长期的能力塑造，

才有可能培养出能力；中国目前的200多家特级资质的施工总承包集团，毫无疑问，

多数都要朝EPC运营模式转型，在企业内部逐步加强EPC体系建设的培训，是宜早

不宜迟的。

逐步在内部加强EPC管理体系建设。能力建设的起点是总承包各个环节管理能

力的建设，需要从总体的报价能力、工艺能力、设计能力、采购能力、协调能力等

诸多环节进行加强；在这些能力建设的过程中，最重要的是吸收、培养具备这些能

力的人才，制作适应EPC业务的管理运营手册。目前一些总承包企业正在逐步建设

这个体系，如电子建设行业的总包企业正在调整内部人员的结构，增加技术人员的

比例，减少施工作业层面的人员比例；电力建设行业的领先企业已经着手建设整

个项目管理体系，做基于wbs的各类运行手册等等，这些都对推动EPC业务的发展

很有益处；

在实战中迅速弥补局部的能力缺陷。EPC的建设，既是一种意识，更是一种实

践，一旦机会来临，施工总承包企业不要放弃，即使是承接小型的项目，多数总承

包企业往往也存在能力的不足，所以迅速弥补能力不足非常重要。如何进行能力建

设？一是要加强储备，比如技术、工艺的能力，在施工总承包的过程中就要有意识

的加强，一旦机会来临，迅速通过整合过去工程中的各类资源，来迅速弥补能力的

不足；二是在实践中加强总结完善和加强学习；总结要基于实际，而又要高于实际，

着眼于长远；学习是能力提升的捷径，EPC的实践来自于市场的需要，在国际上已

经存在很多成型的管理方式，虽然难以拿来主义，但是借鉴的价值总是存在的，通

过借鉴其他企业、国外的优秀模式，能缩短成功的时间；对多数施工总承包企业而

言，通过小型EPC项目练兵，积累能力，控制风险，做到心中有数，逐步承接中大

型EPC项目，“摸着石头过河”的思想，照样适用于施工总承包的EPC转型。

国际工程项目管理模式综述

摘要：本文对国际工程项目管理的主要模式进行了综述，包括工程总承包（EPC）、

项目管理服务（PM）、项目管理总承包（PMC）,并对这三种模式的发展、特征及

优点进行了系统分析。

前言

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控

制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项

目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何

一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。从性质上看，项目管理是固

定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体

的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等。

工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，

使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符

合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目的各

参与方都有自己的项目管理工作，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项

目管理方式。

由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。工程

项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。且与项目建设目标能否实现、

与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此，了解并

选择恰当的工程项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理

模式及国内的主要管理模式，探讨他们之间的差异及存在的距离。

目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的

设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、

施工、试运行全部功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理

的需要。

1、工程总承包(EPC)

在工程建设项目中，设计(Engineering)、采购(Procurement)、施L(Construction)

是创造项目产品的过程，可以简称为印C.

工程总承包(EPC)就是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工

程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实现全过程或若干阶段

的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计，设备材料采购、施工、试

运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工

程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工

程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。

工程总承包（EPC）项目的产品是合同约定的工程，工程总承包商为完成工程必须

进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理，因其项目产品是工程，因此拥有工

程建设所特有的过程。完整的工程总承包项目，其创造项目产品的过程要经过五个

阶段，即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段。每一个阶

段有各自的使命，分别起到各自的作用。

即：

可行性研究一描述项目产品的概略目标和要求；

设计一描述项目产品详细的和具体的要求；

采购一按设计要求制造设备和材料；

施工一完成建筑和安装；

开车一验证项目产品。

1.1工程总承包（EPC）项目特征工程总承包（印C）项目有以下一些主要特征。

（1）业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负

责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

（2）业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程

总承包商可以把部分设计、采购、施工或开车服务工作，委托给分包商完成；分包

商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包

商对业主负责。

(3)业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工

程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。

(4)业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的

责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。

(5)业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，

充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

(6)EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计

开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工

作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。

1.2工程总承包(EPC)的优势

(1)设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调

和全过程控制的。

(2)设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的

前提下，缩短总工期。

(3)对设计、采购、施工进行整体优化；局部服从整体，阶段服从全过程，提高

经济效益。

(4)采购被纳入设计程序，进行设计可施工性分析，以提高设计质量。

(5)实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现

项目目标。

这些特点都是E、P、C被分离时难以做到的。

1.3工程总承包(印C)项目实施中应注意的问题

(1)合理交叉地完成项目产品的创建过程

1)EPC工程总承包创造项目产品过程各阶段必须循序渐进地进行，即前一阶段的成

果经过审核确认，才能作为下一阶段的输入，这通常叫做“阶段门”。

2)创造项目产品过程各阶段是合理交叉地进行的。即在上一阶段的工作结束之前，

开始进行下一阶段的工作，以缩短工程建设周期。

3创造项目产品过程合理交叉，带来缩短工期、增加效益的机会，但同时伴随着

返工风险，决定合理交叉深度的原则是：机会大于风险。合理交叉设计和有序操作，

反映工程公司在EPC工程总承包的水平和经验。

(2)交钥匙工程。交钥匙(Turnkey)工程是工程总承包(EPC)的主要模式

之一。交钥匙工程总承包适用于业主希望承包商能保证确切的工期、投资和质量，

接收后就能正常运转的项目。此项目的业主只负责提供资金，提供合同规定的条件，

监控项目实施，按合同要求验收项目，而不负责具体组织实施项目。交钥匙工程总

承包业主把大部分风险转移给承包商，因此承包商的责任和风险大，同时获利的机

会也多。BOT、BOOT.BLT工程也是交钥匙工程总承包的模式之一。

除了交钥匙工程总承包以外，工程总承包(EPC)项目通常是不包括可行性研究，

而把可行性研究作为一个独立的项目进行管理。

2、项目管理服务(PM)

项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。以项目

的生存周期为主线，项目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针

对项目中创建项目产品的过程。也就是本节开头所述的项目实施过程中的P、E、C

工作内容。

一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类，咨询服务型只对

业主提供建议，不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进

行管理和控制。在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的，最

关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项目管理工作。

1、项目管理服务(PM)的基本特征

(1)业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业

化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制。

(2)项目管理服务属于咨询服务，不属于承包；与业主签订的合约，通常是服务

协议书，不是承包合同。

(3)项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其

他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。

(4)提供项目管理服务的组织，可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨

询公司、设计院、工程监理公司等。

(5)项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。

2、项目管理服务在项目实施过程中的优点

(1)在质量控制上，可以减少返工，降低维修成本；(2)在采购上，采用PM服

务有助于降低价格，避免纠纷和索赔；(3)设计审查：避免返工和进度的延误；

(4)材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降

到最小；(5)施工进展监理：避免返工和进度的延误；(6)安全：减少保险费的

开支；(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益；(8)

施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；(9)运行及维护的

分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；(10)信息管理：提高交流、

档案管理、信息处理的效率。

3、项目管理服务(PM)的发展

项目管理服务(PM)的概念，已经越来越引起业主单位的重视。随着项目种类

和项目复杂程度的逐渐加深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以

外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。

(1)设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工

验收各阶段，直至试运营结束。

(2)设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接

口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。

(3)设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理、计划管理、信息

管理、后勤服务。

(4)负责工程总体策划。

(5)参与各项试验工作。

(6)参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，

负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。

(7)要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。

以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通

行的工程项目管理，已经具备了一定的市场条件。通过建立项目管理服务机制，明

确服务内容、服务形式、实施步骤，明确相关内容负责人的工作职责，树立团队成

员的项目服务意识，是推广项目管理服务(PM)的模式的关键所在。

2.5.3项目管理总承包(PMC)

项目管理总承包(ProjectManagementContractor)是近几年来在国际上发展起来

的一种特殊的项目管理服务方式。

首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，英文

名称叫做ProjectManagementContractor,中文即为“项目管理承包商"，简称PMC

承包商。其次，项目被分成两个阶段来进行。

第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/完成基础设计，确定所有技术方案及专业

设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算(±10%),

并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商

(EPC或EP+C)0

第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，

PMC要代表业主负起全部项目的管理协调和监理责任，直至项目完成。在各个阶段，

PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

在定义阶段，PMC负责编制初步设计及取得中国有关部门批准，并为业主融资提供

支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都要直接参与从试车

至投料以及协助业主开车和做性能考核。

PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式，但国际大型工程公

司实施PMC管理已经成为惯例，它们对工程项目的PMC在设计、采购、建设、进度

控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、IT管理、HSE

管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成相应的管理程序、管理目标、管

理任务和管理方法，尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理

体系方面都有一些独特做法。

在国际上，从90年代中期开始，项目建设即更多地采用了PMC总承包的管理

模式，就大型复杂项目而言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化。

PMC作为一种新的国际工程项目管理模式，就是要让具有相应资质、人才和经验的

项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前

期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运

行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

PMC通常存在于国际性的大型项目中：

(1)项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；

(2)业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；

(3)需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；

(4)“业主”不以原有资产进行担保；

(5)业主意欲完成项目，但是由于内部资源短缺，而难以实现。

在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因

此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资

的项目可信性。

PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作，

只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目

实施工作进行一种管理、监督、指导。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、

人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、

管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。

PMC总承包模式的主要优点包括以下几方面：

(1)有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断

优化；

(2)有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工

各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量；

(3)这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的

机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，对建设项目的前期策划与项

目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程

实行动态、量化管理和有效控制，有利于达到最佳投资效益，实现业主所期待的目

标0

(4)新技术或多学科复杂技术的应用；由多个承包商承建的大型项目；投资多元

化的必然要求；银行和信贷方面的要求；业主缺乏技术、管理的手段和人力资源；

业主对投资效益的追求和转移投资风险；业主集中资源进行生产准备和市场开发的

需要；政府投资对项目管理和投资效益的要求。

项目管理总承包(PMC)与项目管理服务(PM)的主要区别在于，项目管理承包商

对业主要承担更多的管理责任和经济责任。另外，根据合同的规定，项目管理承包

商还可以承担EPC工程总承包以前的可行性研究和项目定义(初步设计或基础工程

设计)工作。项目管理承包具有以下一些主要特征：

(1)项目管理承包是代理型的项目管理服务，负有直接管理、监督、检查和

控制的责任。

(2)项目管理承包适用于规模大、技术复杂、投资主体多元化、需要巨额融资、

项目前期工作量大的项目。

(3)由项目管理承包商完成主要的项目前期工作(Front-endLoading,FEL)和

EPC的管理工作，业主直接管理较少，采取“小业主，大PMC”的项目管理组织机

构。

(4)项目管理承包商的报酬系统设计体现风险共担，利益共享的原则，采用“成

本加奖罚”的办法。成本包括实际开支加合理利润。项目工期、成本、质量、安全

等效绩超过业主规定的目标，则按合同规定的计算方法给项目管理承包商支付奖励

款；反之，项目管理承包商则应按合同规定的计算方法向业主支付罚款。

(5)项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司。也可以是以合同形

式联合组建的项目管理承包公司。

4、PMC项目管理方式对国内工程公司的影响和意义

我们已经说过，PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作

(FEL)和项目实施工作(印C),只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表

业主对原有的项目前期工作(FEL)和项目实施工作任PC)进行一种管理、监督、

指导。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓

展。因此，对于国内工程公司来说，我们认为需要做好以下几个方面的工作。

第一，正确认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势。

为了适应项目建设业主对项目建设方式的要求，国际上大型工程公司的服务很快完

成了转变，目前国际上工程公司的业务主要为四种：

第一种：工程服务（lowCostservice）,包括项目咨询，项目前期研究，或者是设

计，采购，建设合同。从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小。这也是国

内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同。

第二种：工程承包（EPC）,包括EPC的多种变化形式，如EP+C；E+PM等等。如我

们公司前几年完成聚丙烯总承包合同，就是这样一些项目。

第三种：工程管理（EPC或EM,PM,CM等）。这种形式类似于国内的监理合同，但

国内往往局限于施工管理。

第四种：工程管理承包商（PMC）。目前国内南海大乙烯合同就是这类形式。项目

管理者联盟文章，深入探讨。

当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT,BOO,BOOT等项目管理形式，

但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的。从国际上大型工程

公司或管理公司的服务方式上看，不外乎上面提到几种方式。

同样，我们从国内外工程公司的业绩看，国内合同集中在单一的服务合同上，而从

国际上BECH-TEL,KBR,TEC,JGC,LUMMUS的业绩看，单一的工程服务合同和EPC

合同都存在，但在大型项目上更多地出现了PMC合同。

第二，正确处理PMC管理方式和其它项目管理形式的关系。

项目前期工作、项目EPC服务或者印C,仍是国内工程公司工作的主要内容，是PMC

管理的组成部分，其管理的基本原则、方法并没有改变。在管理方式上，只是根据

项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式，

如南海乙烯、扬巴和漕泾乙烯。并不是PMC来了，项目管理的其它形式就过时了落

后了。因此，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，

仍然是主要任务。另一方面，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方

式，尤其是利用国际信贷资金项目，这是国内工程公司认识掌握PMC的良机。因此，

我们在加强项目管理的同时，要增强紧迫感和危机感，特别是国内第一流的大型工

程公司，应该积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发

展机会。从政府角度看，也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展，这不仅是

提高国内工程公司项目管理水平的问题，同时也是走向国际大市场的需要，是带动

我国工程建设业走向国际市场的需要。

第三，积极准备人才，学习项目融资。

随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。在现阶段由于

国内资金还比较有限，同时由于中国股市还不规范，因此国内各种基金的成立虽然

不少，但主要集中在操作股市上，这种现象是不会太久的。随着中国国内股市的规

范和资金的增加，成立各种投资性基金的趋势不可避免。10年前，公司曾经有一种

理念，就是在设计领域，计算机的应用是一场悄然进行的设计革命，凡认识这场革

命，正确把握这场革命的公司将赢得发展的机遇，凡不能正确认识这场革命的公司

必将被历史的潮流所淘汰。套用这句话，我们认为今后十年或二十年的时间，必然

是国内资本市场兴起、规范和大发展时期，能否把握这种机遇，对工程公司发展具

有重大影响。目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其核心是筹划融资结

构，避免融资风险。世界发展银行，亚洲开发银行，欧洲发展银行以及比较大的投

资机构，对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程，需要认识它，熟悉它。搞PMC

而没有项目融资没有项目风险管理，不是完整意义上的PMC.

国际工程项目管理模式及其发展模式

所谓国际工程项目管理模式就是国际上从事工程*设的大型工程公司或管理公司

对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL,

FLOUR,FOSTERWHEELER,KBR,AMEC,JGC,LUMMUS等为了适应项目*设大型化、

一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方

式，研究这些管理方式对于探索符合我国基本*设客观规律的管理体制，有效地实

施*设项目的进度，费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益具有一定的现实意

义。

一、国际项目管理模式的发展和趋势

近代项目管理学科起源于20世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM和PERT

(CriilOalPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology)技术,在

阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。而我国对项目管理系统

的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世行贷款的发电项

目一鲁布革水电站1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，

缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。

虽然项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目管理特点而言，国内外项目

管理包括了大致相同的三种形式。

第一，业主自行管理模式。其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相

应机构直接行使对项目的管理。在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始

一直延续到今天，成为国内主要的基本*设方式。但是，这种自行管理模式正在受

到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在

项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投

资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成

管理的主体。

第二，业主委托承包商承包*设模式（尸EPC方式）。国内从八十年代中期，在政

府部门的干预下起步，组*了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面

的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本"设的主流。而在

西方国家，这是二十世纪八九十年代项目*设的主流形式。

第三，业主聘请管理承包商模式（片PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR,

项目管理承包商）。才由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目

进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么

新东西，但就国内*设领域的实践而言还是一个新的管理方式。为了说明这种新模

式，借此机会把我们在南海乙烯工程中PMC作一个简单介绍。

近年来，国际上石化项目在*设管理与实践方面有了较大的变化，片在项目可行性

研究完成以后，业主不是直接委托工程公司对各个*设项目进行总承包，而是按照

这样的程序来管理项目。

首先业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，英文名

称叫做ProjectManagementContractor,译成中文就叫做“项目管理承包商"简

称为PMCO

其次把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。

在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目*

设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分

散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；

确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（正负10%）,并编制出工程

设计、采购和*设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商（EP或EP+C）,

这就是所谓的定义阶段和定义工作，

第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、

采购和*设工作。

PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。

在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行

监督和检查。

在我们公司目前承担的南海乙烯项目上，采用PMC管理的办法。PMC的主要工作是：

PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；

完成基础工程设计包，负责组织印/EPC的招标工作；

完成正负20%及正负10%投资估算；

负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；

为业主融资提供支持；

在执行阶段，不管采用印+C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（主要由

中国设计院承担）、采购和*设（由中国的*设公司承担）进行管理，PMC也应直

接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。

经业主同意，PMC的下属公司可以参加投标，参与公用工程、基础设施和工艺单元

的设计/采购/*设工作，但是，参加投标的公司不能只是PMC下属公司一家，而

且，一旦参加了投标，该分公司便不能参与评标或授标工作。

这是我们执行PMC一些不成熟的体会。

目前，这三种项目管理方式无论在国内还是在国外都是存在的，只是在使用的强度

上有较大的不同。

国内基本*设上更多的偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项

目；EPC项目管理方式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用；

而PMC项目管理方式对国内大多数人来说还是一个新概念，只是在近年国内大型合

资项目中有所应用。

而在国外，从上个世纪九十年代中期开始，项目"设更多地采用了项目承包商的方

式（PMC方式）。就大型复杂项目而言，国外已经完成了从印C为主要形式向PMCFEL

+EPC）形式的转化。

值得说明的是，除了我们提到的项目管理方式上的发展变化以外，项目管理还有一

一些其它发展特点。例如：项目管理的集成化特征；项目基准管理特点，包括范围

（SCOPE）、进度（SCH印ULE）、费用（BUDGET）,项目实施计划（PEP）、责任分

工（DOR）,也就是把项目管理概括为五项管理。

二、PMC项目管理方式的条件和优势

PMC作为一种新的项目*设方式，更完整的说法应该是PMC（FE+EP）o就是具有

相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主

延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及

设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，

保证项目的成功实施。

所谓FEL,就是Front-endLoading尸项目前期工作。

我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，FMC也不例外。

PMC通常用于国际性的大型项目中：

第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；

第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；

第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；

第四，“业主”不以原有资产进行担保；

第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。

在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因

此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资

的项目可信性。

PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实

施工作（印C）,只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项

目前期工作(FEI)和项目