人力资源管理

人力资源管理（DOC54页）

第一节酒香人更香

一一天脉公司绩效管理体系咨询案例

背景陈述

在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，突然有一天被商人

发现了，转眼间就能变成一个“古香古色”的商业故事。比如某白酒企业红透了半个中国的

那句广告词：“你能品味的历史，438年。”仿佛我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下琼

浆，是438年的历史。

本文要细说的也是这样一个制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，

雪域高原下的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我们干脆就叫它天脉公司吧。凭

借着这个好“出身”，加上一支优秀的销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒市场上

已牢牢占据一席之位。只是，这都是上个世纪的事了。近年来，由于天脉公司已进入稳步进

展的成熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂训“开拓、

创新、进取”（当初之因此在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字），多年来风吹雨

打.，早就不如当年鲜亮、抢眼了。

天脉公司对咨询的需求是很明确的：针对企业的绩效管理现状，制定出天脉公司完整的

绩效管理体系，并帮助他们实施。天脉公司方的代表是其人力资源部经理，一位有着硕士学

历的女职业经理人。正是出于她的专业性，明白什么事她能做、什么事要借助外界的力量能

做得更好，使得咨询团队后来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程咨询。所谓过程

咨询，就是在项目进行中，客户方能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在顾问团队的协

助下，在企业内推行。这是管理咨询公司与客户都非常向往的境地。达到这个高度的前提是:

双方完全信任、顺利磨合。

在项目诊断阶段，咨询小组认为，天脉公司的人力资源管理工作还处于传统的“进、出、

管、奖、罚”人事管理阶段，相应的制度既不规范也不明确。比如，天脉公司旗下共有六家

分公司，负责不一致区域市场的营销工作。公司总部只负责任命这六家分公司的一把手，其

他权力则一概下放，结果各个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天脉总公司对分

公司采取的只能是一种松散的财务管理方式。

提出问题

具体而言，天脉公司的人力资源管理工作要紧存在如下问题：

1.人力资源总体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案。员工不清

晰自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是从企业成立之初至

今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划

分关系不明确。总部的职能部门之间的职责划分过于粗放，既有盲区又有重叠。

3.薪酬标准模糊，反映不出任职不一致技能岗位间人员的差别。员工目前的薪酬缺乏

外部吸引力，企业人才流失严重。

4.绩效考核形式化，缺乏完善与统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。内部缺乏竞

争机制与淘汰机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢。员工没有危机意识，口头

强调竞争而内心害怕竞争。

5.信息封闭，沟通渠道不畅，基层员工不能够准确把握上层公司的办法，或者掌握错

误信息。缺少沟通流程，员工凭习惯与个人懂得处理跨部门工作。纵向沟通越级严

重，而横向沟通不充分。一方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。多数岗位没有

明确的职业进展道路。培训体系不完整，只有针对最基层员工的基本技能培训、入

职培训与高层员工的奖励式培训（诸如每年选出一名高管由公司送去读EMBA）,中

间层培训出现断层。

从管理流程上看，人力资源管理分为招聘、培训、考核、薪酬四个阶段。企业需要提供

一套完善而适用的绩效管理体系，也就是涉及后三个流程。关于通常企业的人力资源部而言,

人员招聘工作是第一步，也是相对最容易的一步，真正的难题在于如何为每个岗位的员工设

计令其满意的薪酬待遇、绩效考核与职业规划。这三大部分也就构成了企业的绩效管理体系。

顾问团队的要紧工作就集中在这三大体系的构建与改造上。

薪酬管理体系

薪酬调整这一敏感问题反映了如何处理个人利益与组织利益的关系问题。天脉公司正处

于稳步向上进展、由重营销向重管理过渡的关键时期，顾问团队认为，稳固重于一切！工资

逐步调整，坚决避免地震方式。通过小步调、频调整，使公司骨干员工的薪酬水平在全国行

业内具备较强竞争力，而不是仅仅与老少边穷地区的薪酬水平对比。

薪酬激励体系的设计要充分与行业特色与目前天脉公司的现状相结合，同时，公司产业

所处生命周期、所面临的风险程度与企业文化是薪酬组合的核心要素。根据各岗位对公司的

相对奉献，制定薪酬激励中固定部分与浮动部分的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考

核的结果运用到浮动工资中，以表达对员工的激励。

根据天脉公司人员背景较广、来源较多、差异性大的特点，顾问团队为天脉设计了四种

薪酬模式：

1.针对总部高层、分公司负责人或者其他适合的人员，使用年薪制，由“基本年薪+

绩效年薪+超额奖励”构成。基本年薪按月发放，绩效年薪与超额奖励则根据绩效

考核情况计发。

2.针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销、研发等，使用“岗位工资（固定+浮

动）+基本工资+年终奖金”，其中“基本工资=基础工资+年功工资+资历工资”。

3.针对车间生产人员、行政后勤人员等岗位，使用以“工时定额''为核心的计量工资制，

由“计量工资+基本工资+年终奖金”构成。

4.关于那种“专、特、精”的稀缺人才，则应使用协议工资制，根据人才对公司的奉

献大小、珍贵程度，薪酬多少由双方商量着决定。具体薪酬结构由“基本工资+岗

位工资+年终工资”构成。

下面具体阐述：

第一种，年薪制。年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的

薪酬制度。这是国内多数公司对高管层普遍采取的薪酬模式。设立年薪制的目的有三。一是

为了充分调动经营者的经营积极性；二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者

以公司长期利益为奋斗目标；三是表达管理要素的价值。年薪制的标准年薪部分由绩效年薪

与基本年薪构成，绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的机动部分。根据天脉

公司的状况，顾问团队将绩效年薪占标准年薪的比例定为28%；基本年薪是高管层与下属

公司经营者的基本收入，占标准年薪的72%,按月发放。年薪制的超额奖励部分，是高管

层超额完成责任目标时获得的超额物质奖励，总额为“（年终考核得分/100-100%）X个人

标准年薪”。

第二种，以岗位评价为基础的岗位工资制。反映岗位对公司业绩的价值奉献，其中一定

比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩。浮动比例因岗位性质不一致分为三类。具体而言，科

室干部及以上级别岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为5:5；普通员工（不包含销售人

员）岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为7:3；销售及销售管理人员的岗位工资固定部

分与浮动部分的比例为4:6。

奖励薪酬是对员工超额奉献的奖励，包含年终效益奖金、研发奖金、年度优秀奖及其他

单项奖金。年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，对员工超额奉献的奖励。研

发奖金根据《研发中心项目考核办法》进行考核与发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。

年度优秀奖金由各部门与下属公司员工评选奖金获得者，并报总裁审批。基础工资部分强调

基本薪酬的稳固性与连续性。对新员工，新人新办法，以当地政府公布的企业最低工资标准

计算；对老员工，老人老办法，原档案工资加上一定比例的补贴.年功工资突出对老员工的

重视与尊重，加强员工对天脉公司的忠诚度。顾问团队将天脉公司员工的年功分为5年期、

10年期两档三段，采取不一致的计算方式。资历工资突出对知识与人才的重视与尊重，增

强对优秀人才的吸引力。从大专毕业生到正教授级职称，资历工资待遇相差10倍有余。

关于岗位工资制的确定，顾问团队提出了三套方案，毕竟适合这种薪酬模式的员工是天

脉公司的支柱力量，务必找到能够广泛习惯中间层的方法，才能保证有力推行。

方案一：通过海氏计点评分法，以岗位评价为基础，较充分地表达了岗位奉献价值与岗

位差异。这样，较容易被总公司职能部门正副职、下属公司副职与研发、营销等关键岗位员

工所同意。但在实施过程中，可能会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力。由

于根据天脉公司现状，目前的基层员工奖金系数集中在一个狭窄薪级范围内，而方案建议的

基层员工的薪酬将分布在近二十个职级范围内，原薪酬水平一致的员工间可能会产生50元

至200元的差距。由于低职级员工的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅差距，也容易在低职

级员工间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。方案二：以现行奖金系数为基础，对奖金

级数与适用岗位进行适当调整，强调下属公司正职经理与研发、销售人员的岗位奉献。这种

方式与现行薪酬体系的衔接性较好，改革阻力小。但是它未能很好反映不一致部门间所需知

识技能的区别，同等管理职级均被给予同样的岗位系数，使得岗位价值与岗位差异较小表达。

方案二与方案一相比，较容易在天脉公司低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用

较小。

方案三：结合以上两个方案的长处，对替代性强的岗位进行适当的职级归并，对关键核

心岗位表达出政策倾斜与较细致的岗位价值差异。比如保留方案一中，对中层管理岗位与研

发、营销岗位的职级评价，客观反映岗位价值与岗位差别。又如，以方案二为基础，对替代

性强的低职级岗位实行较大范围的归并。在对关键岗位保持一定激励力度的同时，减小低职

级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力。为维持低职级岗位的薪酬水平，关

键岗位的薪酬水平可能较方案一低，以避免在相邻职级间出现大的薪点“落差”。根据以上

三种方案进行薪资测算，工资部分总增加幅度分别为25乐15乐18%。可见，方案三结合方

案一、二的优点，激励力度也介于两者之间。根据顾问团队的分析，天脉公司人力资源部最

终选择了方案三。事实证明，随后的推行非常顺利。

第三种，计量工资制。基本保持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系，但做一定

调整。比如增加年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才的重视与尊重；规范年

终奖金总额的分配方法，保证公司对薪酬总额的有效操纵。另外，鉴于天脉公司下属某公司

目前未实行计量制工资，且管理人员与工人使用同一套工资体系。若突然推行两种薪酬结构,

很可能在该公司内产生不稳固因素。建议暂时保持其薪酬体系的独立性，在新的薪酬体制在

天脉公司其他部门推行成功后，再予以改革。

关于年终奖金的计算与分配，以某生产车间为例：

该车间的年终奖总额=（该车间上年度计量制工人工资奖金总额一本年度工资总额）X

调节系数；

该车间的个人年终奖金总额=所在车间年终奖金点、额X岗位系数X个人超产工时。

Z（岗位系数x个人超产工时）

绩效考核体系

绩效考核体系从战略目标出发，以绩效提升为目的，将天脉的战略实施方案转变成可操

作、可衡量的绩效考核框架，是一种面向客户、股东及员工的综合管理体系。

体系的设计要能表达公司的进展战略、经营目标与核心价值理念，通过绩效考核以提高

组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。强调考核体系的实效与可操作性，只是于追

求精细化，以“易于执行”为基本设计思路，通过对员工进行合理评定，进一步激发员工的

工作积极性与制造性，提高工作效率与员工基本素养。不以奖惩为考核目的，而是使管理者

能充分熟悉本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。

顾问团队协助天脉公司成立了绩效考核小组，由总裁担任组长，负责提出绩效考核总体

要求；分管副总裁为副组长，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；人力资

源部部长任执行组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核。

通常情形下，企业可能会存在“绩效障碍”。当公司部门与各分支机构的组织架构尚未

整合，部门职责不明确的时候，整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺

少参照标准的时候，各部门、分支机构与员工对绩效管理的概念、内容与措施无法认同的时

候。只有找准具体的“障碍点”，对症下药，才能保证调整后的绩效考核体系在企业内推行。

针对上面产生绩效障碍的三种情况，企业可采取三种不一致举措克服，理顺业务流程，建立

可供参照的全面预算体系，加强对不一致层级的绩效管理培训，建立各类正式、非正式的沟

通渠道等。

天脉公司的绩效考评体系推行不力，根本的原因是基层员工对此没有明确的认识，多年

来考评工作流于形式，与员工实际薪酬的增减始终挂不上钩。此次天脉公司主动求助于外界

咨询力量，可见公司高层的决心。因此，顾问团队在设计考评体系之前，首要的任务是开展

一系列各类形式的培训，即使那些“顽固不化”的员工，也能够感受到这一次公司是要动真

格的了。

根据天脉公司员工的不一致工作性质，将考核频率分成月度、季度与年度三种，以激发

基层员工，见图6-1。

产

品

支持鲁

岗

岗位

位

月度考核月度考核季度考核年度考核

图6-1天脉公司员工考核框架

根据天脉公司不一致岗位的特点，顾问团队将关键业绩指标（KeyPerformance

Indication,简称KPI）的评分标准分为硬指标与软指标两类，前者多是量化指标，后者以

非量化指标为主。在非量化类软指标中，又分为描述类、报告类、扣分类、投诉或者满意度

类、完成率类五种。关于能够量化的KPI指标，顾问团队建议以“目标完成率X100”计算,

其中：

目标完成率=实际值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）或者目标完成率=目

标值/实际值（目标要求不高于某数的，如费用）。

关于非量化的KPI软指标，顾问团队根据岗位区别选择相应的评估标准。以描述类软指

标为例，将员工所得分值分为优、良、中、差四等。若得中等评价，则意味着员工此项指标

的分值介于60至74之间，该项工作绩效基本达到常规要求。通常具有下列表现：偶有小的

疏漏，有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准；偶有客户的投诉，但并未给

公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或者新转岗的员工被同意的低绩效水平，存在提

高的空间。

应注意的是，KPI指标分为业绩指标、能力指标与态度指标三大内容，其中工作业绩始

终是考评的重点。但是，关于处在不一致进展阶段的企业，绩效评估的侧重点也存在细微差

异。比如创业期与衰退期的企业，工作能力与工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期与

更生期的企业中，工作能力远胜于工作态度。表6-1说明了企业在不一致进展阶段对工作业

绩、态度与能力考核的权重比例。

表6-1企业在不一致阶段对KPI评估内容的不一致侧重

工作业绩工作态度工作能力

创业期58%20%22%

成长期49%20.5%30.5%

成熟期46%23%31%

衰退期68%16%16%

更生期46%23%31%

说明：上述百分比是经验数值，是指在不一致评估目的实现过程中，各项评估内容的奉献比

例

态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是指对某项工作的认知程度及为此付

出的努力程度。工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业

绩的转化。关于态度指标而言，根据不一致职级的员工，态度指标要求亦有区别。比如管理

者态度包含是否勇于承担责任、公平公正意识、团队建设意识、员工培养意识与学习意识五

个方面，而员工态度则包含工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识与工作勤奋度五

点要求。

为了保证不一致考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整，就是要

针对不一致部门测定该部门的调整系数。具体做法是：

E各岗位考核得分小部门人数，得到部门平均得分；

Z部门平均得分+部门数量，得到公司平均得分；

公司平均得分+各部门平均得分，得到部门调整系数；

最后，用岗位初始得分X部门调整系数，得到各岗位调整后得分，也就是最终能够用来

与天脉公司全体员工进行比较的得分。计算结果中，部门年度业绩考核结果用于年终奖分配,

同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩。当考核分数高于100分时，发放绩效年薪。其中，

超额奖励=（年终考核得分/100-100%）X个人标准年薪。

月度考核结果直接决定使用该考核体系的员工当月工资数额：

销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100,其余岗位部门内考核成绩排序分布为4

个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应。比如非常优秀的员工，当月绩效工资发放

比例为120乳季度考核结果的适用于此相似，只是考核等级与下季度每月绩效工资发放比

例对应，而每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定。年度考核结果则与考核

等级、年终奖发放比例、员工职级调整等因素挂钩。图6-2表示了优、良、中、差四等员工

奖金发放系数及升迁比例。

进入降级、

进入晋升名单

转岗名单

年度考

■他等投

终奖

年

金

发

放

系0.5

数

一

一

D级员工须隔级上级与其面谈；A、D级员工须由总裁最终审定。

图6-2天脉公司人员考核结果

绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。员工假如对绩效评价不满，应以何种方式向上反

映？向谁反映？谁来受理？如何解决？这一系列的问题假如不能给员工一个满意的说法，整

个绩效体系在企业内是无法运作的，正是前功尽弃，功亏一簧。在天脉公司的申诉程序中,

员工假如对绩效考核结果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源

部要在十日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组织重新

评定。若人力资源部逾期未处理，员工可直接向分管领导上报。申诉流程要求，一份申诉从

员工提交到最终定案，全程不能超过二十天。

员工职业进展体系

顾问团队在问卷调查中，向天脉公司基层员工提出了这样一组问题：“你是谁？”、“你

的努力方向是什么？”、“路在何方？在这三个问题的背后，实际上顾问团队希望熟悉的

是员工是否清晰客观地认识自己、员工是否准确定位了个人的进展前景、员工是否找到了实

现其目标的最佳途径。这就是在梳理天脉公司员工的职业进展规划。图6-3展示了员工职业

进展的流程。

图6-3员工职业进展流程图

作为一项有计划的职业活动，职业进展就是员工个人在工作环境中不断认识自己与进展

自己的过程。员工职业生涯=职业能力+职业兴趣+组织需求。假如这三个方面能够在一个方

向上取得一致，自然是最理想的结果。个人兴趣与能力完全符合组织的需求，个人职业生涯

状况达到最佳。但是，实际情况却较为复杂，在这一个简单的加法方程式后，还有一系列加

减法，比如：

员工热情+组织需求-员工能力=?

员工能力+组织需求-员工热情=?

员工能力+员工热情-组织需求=?

关于这些问题的回答将直接影响着第一个加法方程式的结果，也就直接影响着员工的职

业生涯规划。

职业进展是一个动态过程，强调员工与上级主管之间的互动。关于员工而言，职业进展

是一个从入职到有所成就的历程。其核心内容是建立起职业进展序列，明确职业进展路径，

并进一步找到合适员工实现职业进展的方式。关于企业而言，是如何将员工的进展与企业的

进展有机结合的问题。个人职业进展不仅取决于个人的追求与努力，而且取决于组织环境、

政策环境、制度环境与竞争环境等.

利用职业锚，顾问团队能够很有效地掌握员工的能力特征，见图6-4。

如图所示，员工A的领导能力非常突出，而员工B能力均衡，是一个优秀的执行人员。

通过职业锚将员工的不一致能力作量化评估，改变原有对员工能力模糊的定性评价，同时，

也能够清晰地熟悉员工个人能力与进展目标间的差距。比如，员工A的个人职业进展目标

是成为某部门经理，通过将此职位分解成职务目标、能力目标、成果目标与经济目标四个分

项，这四分项要求员工A具备较强的领导能力、决策能力、沟通能力与财务分析能力。结

合职业锚分析，我们能够清晰地判定A需要在财务分析能力与沟通能力上加强。

职业进展涉及人力资源管理全过程,它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目

的。顾问团队将天脉公司的员工分为管理、营销、生产、技术、通用五大序列，根据不一致

序列，确定员工职业进展的纵向、横向路径，变单通道进展为多通道进展，其中纵向进展要

紧指职级的晋升，而横向进展则包含轮岗、换岗，使员工工作内容扩大，保持岗位新鲜度。

比如传统行政管理级别的晋升机会毕竟有限，而横向进展则为员工提供了更多的可能。

项目成果

相关于其他类型的咨询项目而言，人力资源是''即时成果”较丰厚的咨询项目。当顾问

团队撤离时，提交了从总部到分公司近二百个职位的绩效考评表与业绩奖金发放管理办法。

特别是四种薪酬管理模式的创新，包含高管层激励约束机制的设计，均极贴切地解决了天脉

各层级职工的薪酬问题。同时，顾问团队编制了天脉公司绩效管理制度、各岗位绩效考评手

册与员工职业进展手册，梳理并明确了天脉公司人力资源管理流程，举行项目中各类培训三

十余次。

实践是检验真理的唯一标准。对一个咨询项目也是如此，顾问团队完成第一阶段的薪酬

管理体系设计后，新年将至，值此新旧交替之际，天脉公司以迅雷不及掩耳之势，全面执行

新的薪酬管理办法。通过调整，75%的员工薪资稳中有升，25%升幅明显，仅有5%的极个别

员工薪资微幅下调。又是一年春来到，公司上下一派万象更新，新版的天脉传奇就要开演。

第二节非利润部门的绩效考核

长期以来，由于那些非利润部门的工作要紧以服务方式表达，工作价值很难用企业的效

益来直接衡量，也就没有一个有效的考核体系与量化指标。为此，逢年过节领导发点过节费，

或者者年底给个双薪就算草草了事。

而像业务部、销售部、产品部等利润部门的员工，用签单数目、合同金额、研发的新产

品等硬性指标一算，年终红包数目一清二楚。

其结果不言而喻：相比业务部、销售部的员工们意气风发、志得意满，终日为这些利润

部门服务的支持部门员工就容易产生消极情绪。非利润部门就如人身上的器官，平常人们不

可能特别留意身上的这些零件，只有当哪个部位不舒服了，才会意识到它的存在。

非利润部门就像企业缺一不可的“零件”，哪个部位不协调企业都无法正常运转。因此,

越来越多的人力资源从业者与企业领导开始高度重视考核利润部门的业绩，并寻求有效的解

决方案。那么，如何量化这些非利润部门的“软性”工作呢？

通常而言，企业的非利润部门要紧包含人事部、财务部、市场部、培训部、采购部等支

持部门。不一致企业根据主营业务不一致，非利润部门会有变化。对支持部门的绩效考核，

可行的解决方案是：以每个支持岗位为单位，将定性的软指标按照不一致的权重转化成能够

量化的硬指标，同时制定出向上浮动的充裕空间，以激励该岗位员工。

人力资源部是比较典型的支持部门。我们以人力资源部为例，具体剖析一下非利润部门

的量化考核方法。关于一个较规范的大中型企业来说，人力资源部门通常会设有下列五个岗

位：人力资源经理、薪酬福利专员、考核专员、招聘专员与培训专员。事实上只要熟悉每个

岗位的具体工作内容，就能找出量化指标。

首先是人力资源经理的考核指标。针对任何部门主管的考察，其重点都应该放在工作过

程而非工作成果上。原因很简单：成果的实现是表达在每个专员身上，而主管的作用就是帮

助部门内的专员排除各自工作中遇到的各类问题，以保证整个部门的各项任务顺利完成。

另外，为保证主管的日常工作能够站在公司战略的高度，其绩效考核应该直接与公司总

绩效挂钩。因此，能够将人力资源经理KPI分数的70%划归入公司总业绩；而对剩余的30%

进行考核，重点放在部门业绩、工作态度、工作能力三项软指标，其权重比例均为10%,

见表6-2o

表6-2人力资源部经理KPI构成及奖金激励额度

考核KPI

KPI考核标准权重计算方式信息来源

周期说明

优秀：10分；

1.力资源年终总

良好：8分；

结报告

通常：6分；

2.次年人力资源

部门软指差：0分。

年报告质量10%战略规划报告

业绩标由直接上级/平级

3.管理制度结构

经理/下属三方联

设计报告

合评价，取评价分

4.培训工作报告

数的平均值。

工作积极、细致、软指直接上级/平级经

年10%同上

态度亲与、原则性标理/下属考核意见

攻坚能力、协

三方按以上评分标

调能力、沟通

工作软指准为每项能力打

年能力、开拓能10%同1'.

能力标分，单项能力平均

力、规划能

分加与后取平均值

力、领导能力

公司同利润部门同级管财务部出示公司年

年--70%

业绩理人员度整体业绩

奖金计算标准：

如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍，即高出普通年底双薪0.5倍；在

职务上可升任副总裁；

如总分值达到70-85分,年终奖金为月工资的1倍,即普通年底双薪；

如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资的0.5倍;直接上级可考虑内部人事调整，任命

新人力经理；

如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑解聘。

与人力资源经理的绩效考评制定难度比较起来，人力部其他职务的KPI都要相对容易

些，由于每个专员各挑一摊儿，他们的工作更具体，相对而言也就更好衡量。

以薪酬福利专员的考核指标为例。其绩效的硬指标就能够表现为：工资发放差错次数、

员工福利差错次数、劳动合同差错次数、人员档案管理完整程度等。通过相应的扣分比例将

本来无法量化的工作转化成能够量化的分值。为了激励该岗位员工，还需要为薪酬福利专员

制定软指标。比如将撰写人员状况分析报告的工作交给他。软指标的工作往往是对员工能力

较高的要求，假如通过KPI使之量化、并做加权处理，会让员工感到一种正向的挑战，从

而更积极主动的完成。另外，值得注意的是，关于该岗位的员工，考核的周期应为季度，这

样也能及时的帮助他纠正工作中的不足，尽早争取从软指标中争取加分。薪酬福利专员KPI

具体构成见表6-3。

表6-3人力资源部薪酬福利专员KPI构成及奖金激励额度

考核考核

KPIKPI说明权重计算方式信息来源

周期标准

以公司财

出现一次差错，

务部、人力由公司财务部、人

工资差减少10分

季度0资源部经30%力资源经理提供帐

错次数出现3次差错，

理认定为目表单

为。

准

以公司人

差错次数每增加

员工福力资源部

＜二31次，减少5分人力资源部经理工

利差错季度经理收集25%

次差错次数达到5作记录

次数的差错次

次，分数为0

数为准

以人力资差错次数每增加

劳动合源部经理收1次，减少10分人力资源部经理工

季度完整20%

同集到的差错差错次数达到5作记录

次数为准次，分数为0

抽查结果完整，

部门经理

人员档100分人力资源部经理工

季度完整与其他人10%

案管理每出现1份，扣5作记录

员抽查

分

人员状

有建

况分析季度软指标15%软指标，见表5-4人力资源部经理

设性

报告

奖金计算标准：

如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资的1.5倍,即高出普通年底双薪0.5倍;在职务

上可考虑升职；

如总分值达到70-85分,年终奖金为月工资的1倍,即普通年底双薪；

如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资的0.5倍;直接上级应给予警示、教育；

如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑解聘.

表6-4薪资福利专员软指标评分表（人力资源部经理填写）

软指标评分项目一一人员状况分析报告权重得分加权得分

报告上交的及时性（下季度3日前）3%注：如报告撰写十分优秀，达

到了高于该岗位员工应有的

人员基本状况、流淌情况统计（数字、3%水平，上级经理可根据情况予

图表）以加分，以此来补平该员工其

他硬指标上扣掉的部分分数。

人员情况分析5%

提出建设性意见4%

同理，人力资源部的其他职位也能够根据岗位的具体工作内容提炼出相应的硬指标，见

表6-5o

表6-5人力资源部其他职位KPI指标

职位硬指标软指标

招聘专员1.试用期转正通过人数1.招聘定期总结报告

2.面试流程组织2.职位说明书修改的及时性

3.投递简历档案库3.面试考题的更新与研发

考核专员1.KPI考核的组织1.KPI模式的修改建议报告

2.KPI考核的流程设计2.人员配置的合理性报告

培训专员1.培训计划书1.培训制度制定与完善

2.培训实施报告2.培训内外部资源建立

3.培训档案的整理

非利润部门的本职工作就是支持别人，为此，支持岗位员工的工作目标制定与考核要注

意与企业内部其他部门之间的协调与衔接。

关于人力资源部门来说，员工（内部）与求职者（外部）是要紧客户，为此关键在于要

得到他们的满意。简言之，人力资源部门关于公司的影响要紧表达在招聘的速度与质量、培

训的有关性与效果、人力成本相关于总成本的比例、公司员工的生产效率、员工的离职率等

方面。同时人力资源部承担着建立公司可持续进展所需队伍的职责，制定培训、评估、招聘

标准等。

为此，人力资源部能够与高层经理、各职能部门经理一起讨论确定各方面的具体目标与

衡量指标，再制定执行计划，以保证目标的实现。其他支持部门亦如此。此外，考核时也能

够从其他利润部门的业绩来间接反映“客户满意度”这项指标（关于非利润部门而言，他们

的客户就是利润部门）；奖励也可与其挂钩。

总之，非利润部门的KPI考评是能够量化的，关键就在于制定者是否真正的懂得了这

些岗位的具体工作，是否能够合情合理的将看似笼统的工作转化成能够计算的公式。

第三节人力资源咨询的效果研究

新华信”管理咨询与上市公司业绩有关性研究”系列报告之三

人力资源咨询在咨询业刚进入中国时并未受到企业太多的关注。但企业内部管理的所有

问题都会涉及到人，因此随着国内企业对自身管理水平的要求越来越高，企业越来越重视关

于“人”的问题。人力资源、人本意识逐步被大多数企业高层同意。因此从2000年开始，

一场大规模的人力资源运动开始了。管理咨询市场上关于人力资源咨询的需求急速增加。

人力资源管理是一个企业的基础，是企业要长期稳固进展的必要条件。那么，关于一个

处在行业相对落后位置的企业，改善人力资源管理现状意味着什么呢？人力资源管理咨询对

企业业绩的提升有多大的作用呢？

新华信研究发现：人力资源咨询关于改善处于行业下游企业的处境具有非常明显的效

果；关于把原先处于行业中下游的企业塑造成为行业上游的企业效果并不明显。

数据与分析方法

关于人力资源咨询的数据要紧包含参照组数据与咨询组数据。其中参照组数据是401

家没有做过咨询的上市公司企业群对应的数据。咨询组数据要紧包含79家在1998年到2001

年间曾经做过人力资源咨询同时在此期间实施的企业的数据。分为财务数据与咨询状况数

据。财务数据要紧是总资产收益率、净资产收益率与主营业务利润率的行业排序情况。我们

将处于行业前三分之一的定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一的定义为“中游企业”,

处于行业后三分之一的定义为“下游企业”。咨询状况数据则是这些企业实施人力资源咨询

项目的时间。图6-6是各年实施的人力资源咨询建议占79家样本的比例。

图6-6各年实施人力资源咨询方案占79家样本的比例

分析方法要紧使用有参照的全局动态分析法。这种方法从静态与动态两个角度，从总资

产收益率、净资产收益率与主营业务利润率三个财务指标分析人力资源咨询与上市公司业绩

之间的有关关系。

数据分析过程

让我们先来做静态全局分析。参照组与咨询组在2001年上游企业与下游企业对比情况

如图6-7、图6-8所示。

总资产收益率净资产收益率主:营业务利润率

图6-72001年上游企业咨询组与参照组财务指标对比

H.5%।

总资产收益率净资产收益率主营业务利润率

图6-82001年下游企业咨询组与参照组财务指标对比

从图中能够看出，2001年咨询组上游企业比例明显比参照组上游企业比例高。从图6-7

可见，总资产收益率、净资产收益率与主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为

8.8%、14.4%与10.1%；而咨询组下游企业比例明显比参照组下游企业比例低，从图6-8可

见，三种财务指标分别下降的比例幅度为14.8%、18.9%与8.6%。可见2001年咨询组企业

群体表现明显优于参照组。

下面我们再从动态全局的角度分析1999年与2001年做人力资源咨询的企业群三项财务

指标的变化，见图6-9、图6-10。

图6-91999年与2001年上游企业做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化

图6-101999年与2001年下游企业做人力资源咨询的企业群三项财务指标的变化

从上图能够看出，咨询组企业在2001年时上游企业的比例与这些企业在1999年相比，

没有明显的升高或者下降的趋势。从图6-9可见，总资产收益率、净资产收益率与主营业务

利润率三种财务指标分别相差0%、8.8%与0%；咨询组企业在2001年时下游企业的比例明

显比1999年时比例低，从图6-10可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为10.3%、10.1%

与7.6%。

从静态与动态两方面的分析，我们能够发现，人力资源咨询关于改善处于行业下游的

企业的处境有非常显著的效果；而关于上游企业方面就没有特别明显的结果。尽管从静态分

析来看咨询组明显好于参照组，但是从动态的角度看在1998年到2001年这四年间做人力资

源咨询的企业中1999年的上游企业比例与2001年没有明显的差别。

结论与分析

从以上三部分我们得出这样的结论：人力资源咨询关于减少下游企业的比例效果明显；

但是关于塑造更多的上游企业效果不明显。

做过人力资源咨询的企业中下游企业比例明显减少而上游企业比例却没有明显改变，原

因可能有下列两个方面：

企业要从相对落后变成不落后，与从原先不领先变成行业领先，对企业自身的要求是不

一样的。关于前者，企业只要解决企业内比较突出的问题，就有可能走出逆境。而关于后者,

企业要面对的不仅仅是内部的问题，更要面对原先在行业中领先的企业。假如这些企业只在

人力资源一个方面或者者少数几个方面有所提高，是很难超过本来基础就好的行业领先企业

的。

而且，人力资源关于成为行业领先的企业只是一个必要条件，并非充分条件。因此，人

力资源咨询本身不能塑造上游企业，它只能为企业成长为上游企业奠定一个良好的基础。

第四节人力资源管理的通常方法

图6-11描绘了中国企业的员工价值生命周期。从图中可见，通常情况下，一个有潜力

的员工在加入企业两年后，能够为企业产生明显的附加价值。

明显

加

附

值

价

高

提

队

团

值

价

造

创

显

明

值

价

始

开

造

创

值

价

学

习

图6-12展示了中国企业的人才危机周期。按照管理职位与管理级别将企业人才配置划

分为四个象限。

图6-12中国企业的人才危机周期

图6-13描绘了人力资源管理流程。一个标准的人力资源管理流程由招聘及岗位管理流

程、培训管理流程、考评管理流程与薪酬管理流程四大块构成。

流

程员工离职管理流程

名

称

新进员工管理流程

员工调动管理流程

实

施岗位轮换管理流程职层不定期调整流程

流

程

外部招聘流程员工转读培训流程绩效考核指标制定调整流程绩效工资发放管理流程

年度绩效考评流程特酬职级不定期调整流程

内部招聘流程11员工在岗培训温酒

任职资格管理流程：析员工岗前培训流程半年绩效考评流程_薪酬职级定期调整流程

规

划人力资源规划流程培训计划制定流程薪酬计划菅理流程

流

程

招聘及渤位管理流程：培训管理流程考评管理流程i薪酬管理流程

图6-13人力资源管理流程

图6-14给出了绩效管理体系的整体架构。要紧分为绩效管理体系与绩效管理支持体系。

绩效考核指标

•工作业绩

•工作能力

•工作态度

绩效管理制度

绩效考核表

绩效管理体系

薪酬管理体系员工职业发展体系

绩效管理支持体系

图6-14绩效管理体系整体架构

图6-15描述了战略绩效管理的概念模型。从战略的高度能够把绩效管理分解为制定计

划、绩效实施、绩效考核与奖励性奖赏四个步骤。

图6/5战略绩效管理的概念模型

图6-16描述了绩效管理的实施模型。

公司发展战略

客户

营运

服务

确定经营方向

设定绩效目标

•短期目标

•长期目标

指导与激励将企业经营方向转换为绩效标准确认绩效障碍

人U

技JT23

•员工评估7

・激励制度什么是我们的障碍?企M

土流程

根据绩效标准监控启动实现绩效标准的行动

评估与监控克服绩效障碍

人员

・平衡记分卡

技术

意外报告

•企业

滞

・行动计划

图6-16绩效管理实施模型

图6-17分解了绩效管理的基本过程。共四大步骤、十个环节。

图6-18归纳了绩效管理体系建立的基本原则。

□考核程序公开、公正、透明；

公开与开放□考核标准明确，为上下级共同认可；

口引入知我评估，上下级之间直接对话。

口考核结果形成之后，及时与本人见面；

反馈与修订

口肯定成绩，改正不足之处。

口绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化

定期化与制度化

口有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。

口考核标准、方法明确、一致、稳定；

可靠性与正确性

口考核指标科学有效，

口方案设计经济合理;

可行性与实用性

□充分考虑不同岗位、业务特点，

图6-18绩效管理体系建立的基本原则

图6-19阐述了企业在不一致阶段绩效评估的侧重点。

期间目的人事决策培训计划目标职业发展检查有效性组织问题诊断

创业期

成长期

成熟期♦

衰退期

更生期♦♦

图6-19企业在不一致阶段绩效评估的侧重点

图6-20估算了绩效评估对人力资源管理不一致用途的作用大小。

用途工作业绩工作态度工作能力

人事决策68%16%16%

检查有效性标准49%23%28%

培训计划目标50%