第四章 决策教材

第四章管理与决策企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。——约翰.麦克唐纳要用一句片语总结好管理者的条件，我会说是做决策的能力。

——李.艾科卡（克莱斯勒前CEO）[导入案例]可口可乐公司可口可乐公司是在1886年的5月8日以当地药房的矿泉苏打饮料起家的。可口可乐公司是全世界最大的软性饮料糖浆和浓缩汁制造商与经销商，它通过世界各地超过195个国家的装瓶商、矿泉水批发商和经销商来出售它的产品。在1994年的时候，该公司的产品大约占了全世界碳酸软性饮料消耗量的46%。此外，可口可乐也成为果汁和果汁饮料产品界中最大的营销商和经销商。然而，该公司的软性饮料产品净占了全部收益的89%和全部营业额收入的97%。从1919年到1994年公司的市值增加近10倍。在20世纪90年代，美国和加拿大的软性饮料业绩只占公司总业绩的32%，另外的68%则得自于国际市场的贡献。可口可乐公司90年代的目标就是把它的全球性企业系统向外扩张，以便触及更多数量的消费者。在1906年的时候，古巴和巴拿马等地就设立了装瓶工厂。到了1932年，才决定了要让可口可乐在世界各地都随手可得，这项创意十足的决策奠定了可口可乐今日的成功。事实上，可口可乐也曾作过一些差劲的决策，例如推出全新配方的新可乐(NewCoke)，但它仍旧是一家始终保持增长的公司。(更多的信息可见可口可乐公司网站:)[导入案例]可口可乐公司

决策是管理的核心。决策研究的开拓在管理学发展史上具有划时代的意义，这一进展主要归功于赫伯特.西蒙。决策的内容框图决策概念决策过程决策理论

决策的类型决策的方法

一、决策的含义决策是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟订各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。决策针对明确的目标决策有多个可行方案决策是对方案的分析、判断决策是一个整体性过程决策的基本含义是做出决定，狭义的决策指在几种方案中做出选择，广义的决策则包括选择前的一切活动直至实施的全过程。决策主体的价值观念、追求目标和进行决策的客观环境、对相关信息的了解程度是影响决策的基本因素。

发现问题诊断原因确定目标解决问题决策拟定备选方案评价选择方案实施和审查

二、决策过程如，田忌与齐王赛马问题的识别这是决策的前期准备工作，需要深入地调查研究、取得足够的资料和数据。此阶段的关键是实事求是，运用统计资料要核实、调查方法要科学、问题要准确，特别是找出表象后的真正原因。如90年代末期的市场疲软、需求不旺而存款余额却持续增长的情况。确定决策标准即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素==决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。将标准按重要程度排队（赋予权重）拟定多个解决方案拟定的方案必须具有可行性，满足技术上可行（能做到）、经济上合理（产出大于投入）、环境上有益（提高环境质量）的要求。必须有多个方案供选择，只有一个则肯定不是最好的。如三峡大坝的高、中、低坝；南水北调的东、中、西线；节水还是调水。方案的评价与选择论证时尊重专家意见是关键措施。哈尔滨市关于重大项目必须经过专家论证才能决策的立法。设计统一的评价指标体系，经过充分讨论达成共识是必要的程序。将各方案的结果货币化，使其具有可比性是保证综合效果最优的基本手段。如武钢的铁矿石运输方案、天津某企业的设备引进等。组织实施、反馈修正落实和实施选定的方案，在实施的过程中追踪、反馈信息，及时调整、修订，不断处理好新情况、新问题。决策不是一个独立的职能，管理人员在进行计划、组织、领导、控制时都在不断地做出各种各样的决策。一系列连续不断的决策推动了组织的发展。难点何在？识别问题、确定目标—拟定方案—论证择优—实施修订，这个决策的全过程是科学决策的保证条件。当存在多个可行方案又各有利弊时如何选择？当各方意见不一致时怎样达成共识？是实践中常遇到的难题。理性决策模式是指建立在科学分析基础之上，在现有条件约束下尽可能排除个人偏好的影响，追求价值最大化结果的决策方法。理性决策模式的步骤：（1）明确界定决策的目标（2）确认所有相关的影响因素，并依其重要性给定权重。（3）拟定出所有具有可行性的方案。（4）分析和预估每一方案可能的结果。（5）在评估、比较的基础上，给出不同方案各影响因素的分值。（6）计算出各方案的分值并排出高低顺序。（7）选择分值最高的方案。其实质是先定好规则再分别打分，强调完全客观、合乎逻辑，避免直接争论结果或者观念、偏好差异导致的混乱。有较广的适用范围。标准方案

投资总额投资收益率投资回收期增长潜力环境影响就业职位权重分数权重分数权重分数权重分数权重分数权重分数一二三四五小练习：丛林生存决策你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你连同4名其它成员必须跳伞。与你们一起落在杂草丛生的丛林中的有14项物品

为了你的生存，请你将下列14项物品，根据对生存的重要性加以排列。将最重要的项目写上“1”，次要的写上“2”，以此类推，将最不重要的写上“14”。

药箱、手提收音机、手枪、一瓶驱虫剂、大砍刀、蛇咬药箱、一盒轻便食物、一张防水毛毯、一个热水瓶、打火机、3支高尔夫球杆、7个大绿色垃圾袋、指南针（罗盘）、蜡烛。专家的选择1、大砍刀2、打火机3、蜡烛4、一张防水毛毯5、一瓶驱虫药6、日常药箱7、七个大的绿色垃圾袋8、一盆轻便食物9、一个热水瓶10、蛇咬药箱11、3支高尔夫球杆12、手枪13、手提收音机14、指南针评价0至25分，生存能力强26至45分，生存能力较强46至60分，生存能力一般61分以上，没有生还希望专家方案选择的出发点，是做一个选择，是逃出丛林还是留在这里等待救援。专家的选择是留下来。理由可以简单分析一下：在方向不明、位置不清、环境不明的情况下等待相比行动更安全可靠。于是所有实用和多功能的东西就比所为的高科技的东西更有用，就要排在前面了。首先考虑的是安全，之所以选择的是刀而不是枪，因为环境是非洲丛林，大型动物相对来说少，小型动物多，枪派上用场的机会很少。另外，刀可以用来砍树、开路。然后是火种及火种的保留；之后仍是环境决定，防湿防潮。可怕的是虫和疾病；之后考虑住，垃圾袋不一定装垃圾，可以用来当雨布什么的。选择的基本原则是依重要性，然后依据是否有可替代物。决策的影响因素环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策时间的紧迫性三、决策理论决策的方案选择标准：最优标准观点——泰勒、古典经济学家

满意标准观点——西蒙合理性标准观点——孔茨早期的“最优标准”：经济人假设、完全理性假设、确定性假设。满意标准的提出：上述假设与实际有偏差，在不完全竞争和不确定情况下，企业的经营决策实际上以“满意”为标准取舍。“有限理性”假设：决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件的限制和约束下做出决策更符合实际。四、决策的分类按重复程度程序化决策非程序化决策按后果发生的可能性大小确定型决策风险性决策不确定型决策按决策内容性质战略决策战术决策按决策主体

个人决策群体决策程序化决策程序化决策（ProgrammedDecision）：指运用一系列例行的程序、规则和固定的模式来处理那些目标清楚、资料完整而又重复出现的例行问题的决策。程序化决策的依据：先例、（一套由一系列有关联的步骤组成的）程序以及明确的规则、政策公开、明确、具有客观公正性的规则（Rule）可以帮助基层管理人员在权限范围内做出决定而不致引起冲突。将经营管理决策尽可能程序化是提高管理效率、降低管理成本的重要途径，依据先例和规则大大简化了决策过程（省去第二步拟定方案和第三步评价方案），例如会计制度关于报账的细则。一个实例有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有3—6个会计向他汇报，并管理25—50个员工。公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。利用计算机技术和信息网络的支持可将日常经营运作的大部分问题程序化。如：超级市场的订货、库存、上架货物的品种、规格、数量;生产制造类企业的原材料、工时定额、产品数量、质量的控制等。政策（Policy）指导管理者沿着特定的方向考虑问题，比规则多一些选择空间。如：“从内部提拔管理人员”、“支付具有竞争力的工资”等。非程序化决策非程序化决策（Nonprogrammeddecisions）：指没有例行程序和现成模式，需要单独设计和选择独特的解决方案来处理那些很少出现、无先例可循、相关资料不完整的非常规、非例行问题的决策。如：投资方向、新产品开发、企业的购并重组、发展战略、组织结构变革、技术改造、内部分配机制、亏损企业是否关闭等。非程序化决策往往涉及巨大的资金数额，或者在长时间里影响企业的运作，是需要管理人员用他们的大部分精力和全部智慧做出决定的重大问题。这两类决策是理论上的划分，它有助于管理者理清思路、分清哪些是真正重要的问题，但在实践中却是互相交叉很难截然分开的。参看西蒙人所说（P125页）。将一个复杂的决策问题中能够程序化的部分尽可能剥离，使问题简化和明朗有助于提高决策的质量。非程序化决策程序化决策高层低层组织层次不良结构的结构良好的问题类型问题类型、决策类型与组织层次决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是依据决策结果的分类确定型决策（Certainty）：决策条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策，可以在精确计算的基础上选择方案。线性规划法，盈亏平衡分析，边际分析是常用方法。风险型决策（Risk）：方案的结果不确定但是决策者可以比较准确地估算各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值，不论如何选择都意味着要承担一定风险。又被称为随机性决策。期望值法和决策树法常用来解决此类问题。（参见教材129页）不确定型决策（Uncertainty）：指方案的结果不确定而各种情况的概率也无法估计的情景。此状态下的决策受决策者个人主观意愿的影响最为明显，有较大的随意性。决策者的知识、经验、直觉、风险偏好、价值观、智力水平是影响决策的重要因素。“坏中取好”（悲观）、“好中取好”（乐观）、“最小最大后悔值法”常用。战略决策与战术决策战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。群体决策与个人决策如果决策的整个过程由两个人以上的群体完成，这种决策称为群体决策。常见的群体决策方法有头脑风暴法、德尔菲法、电子会议如果决策的整个过程由一个人来完成，这种决策称为个人决策。特性比较特性群体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定性较强较差责任性较差较强可执行性较强较差民主性较强较差效益性较差较强个人决策的优点与局限个人决策优点：效率高、责任明确缺点：受个人行为特征影响群体决策的优点群体决策有利于集思广益，能够获得更完整的信息资料、更多的可行方案。参与决策使执行人员增加了完成使命的动机与责任感，有助于更多的人接受并执行决策。提高了决策的透明度和科学化程度。参与决策的人要找到共同的规则和方法，必在客观上促使决策的过程标准化、程序化，并使更多的人了解详细的相关资料。群体决策的局限：效率较低、时间长，处理紧急情况和突发事件不力，存在坐失良机的风险。责任模糊不清，难以确定最终责任人。存在群体压力，权力影响和从众心理使看法一致的方案比较容易通过，而创新性的独特意见易受压抑。当真理掌握在少数人手里，又缺乏充分的沟通与争论时可能做出“和稀泥”的、甚至错误的决策。表面的一致影响执行效率。丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于坚持真理的责任感有助于提高决策质量。民主协商与个人拍板相结合是实践中的常用方法。两种决策方式的选择取决于决策问题的性质。如时间紧迫性、问题复杂性，等取决于参与者的能力，包括领导人员的能力和参与决策的下级人员的能力。取决于相互作用的方式。相互增强型？相互抵消型？五、决策方法1.定性方法：建立在集体的经验、知识、智慧基础上进行分析、评价与判断的方法。（1）头脑风暴法：（Brainstorming）主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想但在开始时不允许批评，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路。常用于拟定方案的开始阶段。目的:破除权威，鼓励积极思维（2）专家咨询法（DelphiTechnique）：由主管人员向有关专家明确提出要决策的问题及约束条件,由他们分别以书面形式提出意见或设计方案匿名寄回，主管人员将这些意见整理后交换寄给不同的专家，经过多次反馈、综合，最后各种意见趋于一致做出决策。避免了不同意见之间的互相影响，但耗费的时间较多。适用：影响长远的重大决策。由美国兰德公司命名并首先使用。Delphi是古希腊地名，阿波罗神殿的所在地，后人用此比喻神的高超预见力。2.定量方法盈亏平衡分析（量本利分析法）：是通过分析产品成本、销售量、和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点）而进行选择的方法。企业利润是销售收入扣除成本后的余额；销售收入是产品销售量与销售单价的乘积；产品成本包括工厂成本和销售费用在内的总成本，分为固定成本和变动成本。盈亏平衡分析：BE（Break-evenanalysis）

单位产品售价：P单位产品变动成本：Cv全部固定成本：F产品销售量：Q生产成本=固定费用+变动费用

=F+Q×Cv基本公式：总收入＝总成本Q×P=F+Q×Cv固定成本亏损区盈利区盈亏平衡点收入总成本产量成本和收入如果产量=盈亏平衡点的产量，那么收入与成本正好相等如果产量>盈亏平衡点，公司获取利润N*(UP-UC)-FC如果产量小于盈亏平衡点，公司亏损FC-N*(UP-UC)边际分析：Marginalanalysis边际分析考虑的不是总量状况和平均成本，而是假定生产某种产品的其他要素都不动，只改变一种要素投入，每增加一个单位投入带来的收入增量变化及对成本的影响。只要增量收入超过增量成本，增加产量就会增加利润，就可以继续追加投入。当收入增量等于投入增量时应果断地停止投入，即当边际收入＝边际成本时，利润最大净现值法：NPV考虑货币资金的时间价值，将不同年份的净现金流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除初始投资，使不同方案的资金收入具有可比性的方法。贴现率可参考银行贷款利率确定，贴现年份越长、贴现率越高，现值越小。NPV=求和[St/（1+i）t]–P0St为第t年的现金净收量，i为贴现率，n为投资方案的有效年限，P0为原始投资额。净现值大于零的方案是可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。t期望值法（决策树法）：主要用于风险性决策，需要预先估算每个方案的收益与损耗数值及各种情况可能发生的概率。将各方案的收益值乘以其概率后分别加总即为该方案的期望值，一般取期望值大的方案为首选。决策树法

•构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态 点，每一线段代表一个方案

概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果 点。每一线段代表一种状态。

•步骤：绘图计算期望值剪枝决策决策树决策树法①②-20-306437销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）不确定型决策坏中求好法（悲观原则）最小的最大后悔值法（遗憾原则）好中求好法（乐观原则）折中法=最大收益值*折中系数+

最小收益值*（1-折中系数）

平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的案例讨论:阿迪达斯与耐克阿迪达斯（Adidas）公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82％的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。