联想公司员工绩效管理工作制度样本

联想集团LEGENDHOLDINGSLTD.联想集团LEGENDGROUPLTD.文件编号OURREF：LGL-02-095拟文日期DATE：/6/24文件类别CATEGORY：制度规范拟文人FROM：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE：张瑾同意/日期APPROVED/DATE：乔健收文人TO：全体职员收文部门TO（DPT）：LGL抄送CC：//附件ATTACHMENT：附件1：绩效计划/考评表附件2:绩效面谈统计表附件3：个人能力发展计划附件4：绩效改善计划附件5：部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OFPAGES：4联想集团职员绩效管理工作规范绩效管理工作目标经过主管上级和职员之间就工作职责、工作绩效和职员发展等问题所作连续双向沟通，帮助主管和职员不停提升工作质量，促进职员发展，确保个人、部门和企业绩效目标实现。本规范适用范围适适用于各部门职员岗正式职员绩效管理，工人岗职员绩效管理措施另行要求。绩效管理工作关键步骤绩效计划绩效计划1.制订工作计划

1.制订工作计划

绩效实施2.绩效实施2.计划跟进和调整

3.过程教导和激励结果应用7.薪酬激励

8.学习和发展绩效评定（考评）绩效评定（考评）4.4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6．个人能力发展计划 各步骤具体要求制订工作计划（提议时间：考评周期首月第二周结束日前）直接上级在部门年度计划基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/职员各项关键工作。职员应在本岗位关键工作基础上，依据自己岗位职责，提出本考评周期《工作业绩计划/考评表》，并和直接上级讨论确定，作为工作指导和考评依据。《工作业绩计划/考评表》见附件1《绩效计划/考评表》第一部分，此为提议模版，各部门能够依据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部立案。计划跟进和调整（时间：考评周期全过程）在计划实施过程中，如出现重大计划调整，职员和直接上级应立即确定计划更改，并重新填写《工作业绩计划/考评表》。重大调整是指以下情况：权重大于20%工作任务取消或新增；现有任务权重改变（增减）超出20%。过程教导和激励（时间：考评周期全过程）直接上级应跟进职员计划实施过程，就绩效问题和职员保持连续沟通，并定时（提议最少每个月一次）和职员一起就计划实施情况进行正式回顾和沟通，帮助职员分析、处理计划实施中已经存在或潜在问题。绩效评定集团统一要求两次绩效评定时间为每十二个月1月份和7月份。部门可依据岗位特点安排考评周期，但最少确保六个月一次。4.4.1职员自评（时间：考评周期末月结束前一周）考评周期结束时，职员应对照《岗位说明书》和期初制订《工作业绩计划/考评表》，从工作业绩和关键胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考评表》中相关内容，并提交给直接上级。4.4.2评定4.4.2.1对处级管理者及以下职员评定以两级上级评价为主（时间：下个考评周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采取公开述职方法)直接上级应根据职员《岗位说明书》、《绩效计划/考评表》要求，参考职员自评和参与评价者（职员参与项目标leader、合作伙伴、用户等）意见，对职员本考评期工作业绩和关键胜任能力进行评价。直接上级和隔级上级确定职员绩效考评结果。部门总经理最终校正、汇总、确定职员绩效考评结果，并立即反馈给职员直接上级。如需要更改职员考评结果，须和职员直接上级进行协商。4.4.2.2对部级以上管理者评定以公开述职和两级上级评价相结合部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每十二个月进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，关键对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定六个月业绩）。1月份评定采取两级上级评价，关键评定过去六个月业绩（如已评定上六个月业绩，则评定下六个月业绩，在两次六个月业绩评定基础上，确定整年业绩评定结果）或十二个月业绩（如未评定上六个月业绩，则评定整年业绩并确定评定结果）。高级经理/总监/副总公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。4.4.3考评排序4.4.3.1处级管理者及以下职员考评排序要求4.4.3.1.1考评分组部门内参与考评排序处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；已完成能力序列，将在合适时机分序列评定（另行要求）。4.4.3.1.2排序方案集团统一要求两次绩效评定，处级管理者及以下职员评定等级分布百分比以下：（部门可依据需要，深入细化“符合要求”等级）等级优异符合要求尚待改善百分比20％70％10％处级管理者小于10人时，可在271百分比基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。4.4.3.2部级管理者考评排序要求4.4.3.2.1考评分组总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内同级干部内进行排序；总经理在企业同等级总经理范围内进行排序。4.4.3.2.2排序方案业绩评定排序百分比必需和处级管理者及以下职员相同，即根据271标准。管理能力评定排序百分比可在271百分比基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。4.4.3.3几类特殊人员考评排序处于试用（见习）期新职员：不参与绩效考评。新转正职员：转正满2个月及以上人员应参与绩效考评和排序，转正不满2月人员不参与绩效考评和排序；新职员转正时间以人力资源部审批时间为准。调岗职员：调入部门依据调出部门所做“提前考评”结果，结合职员在本部门表现进行考评。职员参与考评期内工作时间超出二分之一部门排序，参与排序部门直接上级负责和职员进行绩效面谈。休假人员：考评期内休假不到二分之一时间人员，需要参与绩效考评和排序；休假超出二分之一时间人员，参与绩效考评，但不参与排序。绩效反馈4.5.1直接上级绩效面谈（每财年最少确保四次绩效面谈）4.5.1.1部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应和职员进行绩效面谈（下个考评周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮助职员制订改善方法，和职员确定本考评期评定结果和下六个月《工作业绩计划/考评表》。4.5.1.2对于六个月进行一次考评职员，除了考评周期结束后两次绩效面谈外，直接上级在考评期之中还需和职员进行最少两次绩效面谈。4.5.1.3直接上级需填写《绩效面谈统计表》（详见附件2），并立即汇总到部门考评责任人处。4.5.1.4对于绩效考评成绩为“尚待改善”职员，双方能够经过制订“绩效改善计划”来提升绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改善计划》。(本绩效改善计划也能够利用于计划实施过程。)4.5.2隔级上级绩效面谈4.5.2.1每次绩效评定后，隔级上级应确保和处于“优异”和“尚待改善”职员进行隔级面谈。4.5.2.2十二个月中，各级经理应和每位隔级下属最少进行一次正式绩效面谈。注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确定绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考评成绩，并将审核结果反馈给各部门。制订个人能力发展计划职员依据绩效评定和反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件3），并和上级最终确定。结果利用4.7.1奖金应用对于部级以上管理者，业绩考评结果和季度及年底奖金相关（如未作六个月业绩考评，则季度奖金Q值为1）。对于处级管理者及以下职员，两次考评结果和季度及年底奖金相关。各等级对应Q值见下表，群组/部门可依据“符合要求”等级细化方案确定对应Q值，且必需保持均值为1。等级Q值优异符合要求尚待改善处级管理者及以下职员1.510部级管理者1.210.64.7.2其它应用绩效考评结果还将作为培训发展、评选优异、职务升降、工薪调整、岗位调整、解聘关键依据。备注：因业绩不佳而进行转岗（部门内部或跨部门）和解聘，根据《联想集团对不胜任现岗位工作职员处理要求》实施。相关问题要求绩效考评方案个性化处理业务群组/部门考评责任人应依据本身业务情况提出个性化考评方案（包含考评周期、考评内容、考评排序等），（见附件5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后实施。绩效考评提前处理在六个月计划实施过程中，假如出现以下情况，需提前进行绩效考评：职员内调至不一样部门或不一样岗位：需依据计划进度要求达成目标对职员前一阶段工作绩效评价；此评价作为该职员在新岗位上绩效考评参考依据。职员长久休假至考评期末或跨越两个考评期时，需要在休假前提前进行绩效考评；职员在考评期中间离职时，需要进行提前考评，作为继任职员绩效评定参考。提前考评成绩应和《绩效计划/考评表》等一整套绩效统计一起在发生上述情况5个工作日内提交人力资源部主管用户经理。考评申诉职员假如对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，能够在接到正式通知15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情经过和原因，对申诉所包含事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。绩效统计职员、直接上级和部门HR应保留对应绩效统计；部门应在绩效管理全过程建立并保留相关绩效统计，包含《绩效计划/考评表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈统计表》和《绩效改善计划》等；人力资源部将不定时检验各部门绩效统计管理情况。为确