领导力高层管理研究报告()(9)样本

总第238总第238期09月20日引爆思想，引发行动实用高层管理研究汇报TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二级目录,3"●综合了解1从高阶团体水准看领导格局1杠杆阅读术2大人友谊3愿景要做得到、可衡量5女性主管轻易犯错7●关键阅读10知识发明型企业10●综合了解从高阶团体水准看领导格局高阶团体水准反应了领导人格局。格局宏大、心胸开阔、公私分明领导人，才可能从四面八方吸引为数众多高手。人才济济、兵多将广组织，其领导人在这些方面必有过人之处。组织规模成长以后，领导人不可能再依靠自己聪慧才智或刻苦勤奋来经营，必需借助高水准专业团体。问题是：高水准专业经理人，为何愿意加入此一组织，长久做出贡献呢？有些人认为，只要有钱，就能找到人才。实际上，真正高手除了经济诱因之外，还重视几件事。第一，高手期望被尊重。领导人不仅要有识人之明，看得出谁是真正值得尊重人才，而且要有察纳雅言胸襟，甚至愿意当众认可，这些受聘而来专业经理人，在很多方面确实比老板更高明。第二，高手期望被信任和公平对待。大格局领导人在用人上，没有内外亲疏之分，只要能对组织有所贡献，就可取得充足授权和重用；论功行赏时，也关键基于每个人对组织贡献而非对老板个人忠诚。第三，高手期望自己事业有长远未来。所以，领导人对组织发展愿景必需要有长远而务实想法，让高水准专业经理人愿意择此良木而栖，将自己事业前途和组织未来长远地结合在一起。第四，高手珍惜羽毛。所以，领导人必需正派经营，让这些高水准专业经理人不致因为加入了此一组织而造成自己一生遗憾。实际上，领导人或老板在经营上是否正派，和在公私取舍方面价值取向，对能够近身观察高阶团体组员而言，根本无法长久掩饰。唯有正派经营领导人及组织，才能吸引并留任品德良好高手。绝大多数企业领导人，在创业之初，本身在技术或业务方面皆属出类拔萃，然而当组织发展到某一阶段，就应在心态上及行为上充足展现上述这些特质，以期吸引高手，建立团体。有了高水准团体，不仅经营上能更上层楼，而且唯有高水准高阶人员，才能吸引、选拔、培养高水准中基层人员。经营管理良性循环，一切皆由此开始。■杠杆阅读术最近在日本出版《杠杆阅读术》一书，作者本田直之既是大学教授，又是企业董事，她十二个月里大约读400本商业书籍，最少一天一本，多时候，一天读三、四本。她总结“杠杆阅读术（多读法则）”包含多个关键法则：□读每本书前，全部要明确读此书目标开始读书之前，再一次确定读该书目标，这么，你逐步就能搞清楚书中关键部分和不关键地方。你会舍弃无关紧要部分，读书速度自然加紧。而且，抱着目标去读书，就能够好好吸收书内容。在开始读书之前，先有个印象，就是“想从这本书得到什么？”然后就跳着读，当你读到关键地方，你会认为不知被什么牵绊住。这种感觉，就仿佛从电话簿或时刻表找寻必需讯息一样。□限制阅读时间，一本书以两小时为佳通常我们不太会在读书上设定时间限制，也就是顺其自然把书读完。然而，没有时间限制，就连多出没用部分也会去读它。所以，有必需设定“到几点读完”时间限制。那么，多长限期合适呢？以作者经验，基础上，不管什么书，她大约花一到二个小时读完。一本书不用从头到尾读完，相当分量内容舍弃、不读。有些人会担心，假如舍弃部分有写到关键，怎么办？这么想，就会感到不安。作者认为，有时会发生跳过关键情况。“但这也是没措施事！”最好这么去想。和其选出全部一百项来读，没有学到一项，还不如只选出关键一项来实践，才能有所回报。□80／20法则利用于读书基础上，关键大约只占一本书内容两成，而掌握到关键八成就能够了。也就是说，一本书里，关键只占20％，再抽出其中80％，也就是整本书16％；若以200页书来看，总共只有32页分量。请避免把时间花在钻研剩下部分。这是因为，针对新书，要找寻其关键中八成较快，而且收获较多。尽管多少有些漏网之鱼，但只要读区区20％，就大致了解这本书作者真正想主张东西。通常人观念是“没有全部读完，就不能说读了这本书”。但实际上，没有必需了解整本书。假如碰到很棒好书，不是要尤其花上五个小时细读？才没这回事。花在读书时间一样，大约一个小时。将关键部分划上线，以后，回过来只要读划线地方，并实践它，这表示确实学会。□不要从第一页慢慢读，读到关键，才是关键多读书第一步就是不要从第一页慢慢读。所谓商业书，就是“工作实用书”，作者认为，就跟食谱、宠物喂养方法，或是旅游指南书等等相同，是工具书一个。没有些人会把食谱从头到尾根据次序来读，大家会直接从自己想做料理那一页开始读起。因为商业书也是“工作实用书”，所以，跳着读，或是挑关键读，也就无所谓。不一样于速读法强调用一定节奏去阅读，杠杆阅读术关键在于，读书速度上采取“轻重缓急”。自己判定关键地方，就慢慢读，其它地方就快速跳过，这就是“轻重缓急”。假如你只是以速读为目标，则读了什么你也不清楚。最关键，是只读关键。（本文摘录自第一、第三章）■大人友谊在不安定、缺乏信任时代，我们更需要来重新定义友谊，找回愉快。十年前，七月上旬一个夜晚，台积电董事长张忠谋回到家中，一如往常，吃完饭后，打了多个电话给部属，思绪仍然纷乱，情感和理智拔河。她拿起电话，打给一位在美国友人。这位掌控千亿资金（新台币），从不失控企业家，再也忍不住说，“Ifeelhurt.”（我感觉受到伤害）因为那天下午两点钟，当初已卸任台积电总经理布鲁克到张忠谋办公室，布鲁克此来，证实了传闻已久流言——她立即投效联电。曾经是三十年旧识，二十年好友，曾经是悉心提拔部属，一夕之间两人转为最大劲敌。张忠谋百感交集，极难释怀，她知道打给这位好友，不会泄密，不会所以看轻她。□人生中不可或缺好友好友关键，似乎是一个老掉牙问题。美国《时代杂志》去年在一期“追求愉快”文章中说，金钱很关键，但不是绝对关键。据调查，十二个月收入在四万五千美元家庭，生活无忧，就已能达成愉快条件（没钱不会愉快，贫贱夫妻百事哀）。能够带来愉快是好友、家人、信仰，和一颗感恩心。在现代，交好友看似轻易，在雅虎、skype、MySpace里，两分钟就可找到两百个好友。研讨会、宴会、鸡尾酒会人来人往，酒酣耳热，就可称兄道弟。不过友谊品质有多高？你在人生荆棘中，有多少人能够分担你挫折、彷徨、焦虑？所以，探讨友谊书和研究愈来愈多。去年，畅销书作者汤姆·雷思（TomRath）出版《VitalFriends：ThePeopleYouCan'tAfforttoLiveWithout》（《人生一定要有八个好友》），一出版，就列居美国《纽约时报》畅销书。书中提到：人生中，一定要有八种好友类型：一、推手（Builder），二、支柱（Champion），三、同好（Collaborator），四、伙伴（Companion），五、中介（Connector），六、快乐果（Energizer），七、开路者（MindOpener），八、导师（Navigator）。□我们需要不一样层次好友现代社会，人际关系复杂，社会惊涛骇浪，要存活职场，要广拓人脉，我们需要什么样好友？有见解认为，有三种好友最关键。一、职场好友：帮助你事业。二、道场好友：帮助你人生。三、医生好友：提醒你活出健康（依据美国一项研究，倘若你拥有饮食健康好好友，你拥有一样饮食习惯机率是通常人五倍）。更多人认为一定要交到三师：律师、医师、会计师，才算完整人生，有任何问题，就能够随时询答。不过，在汤姆·雷思《人生一定要有八个好友》中，认为“‘好友’一词已成为太过广泛通称”，每个人应该想自己有没有VitalFriends（不可或缺好友），这种好友是：一、显著改善你生活人；二、在你工作上或私生活中不可缺乏。“VitalFriends是生命必需元素。”□人若有生死之交她不可能事事顺你意，但会无条件包容你。国际心理学家阿道夫·古根包尔（AdolfGuggenbuhl-Craig），有次在“友谊”课上对学生说，小时候她问祖父，什么是“友谊”，她祖父回复，所谓好友，就是“午夜十二点开车子来，行李箱里装着尸体，问你该怎么办，你会二话不说地帮忙想措施人。”《大人友谊》一书作者河合隼雄深入解释，这种友谊，就是“不管任何时候，发生任何事情，你做了多恶劣事，你还是我好友，而且是‘二话不说’地帮忙，”“不过她只是帮忙想措施，不是偏护你，单让人感受到这种态度，就是件很美好事。”友谊和我们愉快、健康、工作、前途息息相关，但从小学到大学，没有“友谊”这门课。学者也极少人研究友谊，心理学家研究个人喜怒哀乐，管理学者着重个人潜能开发，社会学者又重视团体研究。“把关键放在个人太狭隘，放在团体又太广泛，真正能量是潜藏在两个人关系，这种能量能够发明历史、改变世界，”汤姆·雷思说。■愿景要做得到、可衡量本文译自IMD《PerspectivesforMangers》，No.146，May作者：JacquesHorovitz&Anne-ValerieOhlsson企业到底能不能替自己未来订出明确方向，又不会被数不清细节和无止尽分析所羁绊？我们认为答案是可能。企业确实能够发明出激励人心、引导行动愿景，我们把这种愿景称为“限时达成梦想”。就像下面这个广为人知实例：“首先，我认为美国一定要在六十年代结束之前，达成把人类送上月球，而且安全返回地球目标。这个年代将没有任何一个太空计划会比它更让全人类印象深刻，或更攸关太空长程探险。”（肯尼迪总统1961年5月25日美国国会演说）1969年7月20日，当美国航天员阿姆斯壮成为第一个登陆月球人，肯尼迪梦想果然“限时达成”。有些企业也成功发明出充满鼓舞作用愿景。微软“在每个桌面、每个家庭全部有一台个人电脑”，或福特“让每个人全部买得起汽车”，全部是强有力企业愿景。这些愿景不仅以雄心壮志激发拚战潜力，她们目标也是做得到、能够衡量。企业想要发明定义未来愿景，切记以下三点：●愿景绝不只是一句漂亮宣言或广告口号。它必需明确，才能引领行动，所以应该加入达成期限，让进步得以被衡量并奖励。●别再重蹈覆辙，老是用复杂冗长策略步骤，订出僵硬乏味策略。愿景发明蓝图，必需保留弹性，方便抓住机会，或因应乱流。也能够说，企业真正该做，是先投射自己想要未来，再往回拉近未来和现实状况之间落差，而不是一味依据过去表现，做出渐进成长估计。●不确定年代，只有专注、合作、投入、有活力人，才有机会成为赢家。所以企业愿景，必需能够吸引组织各部门组员认同参与：它应该简短、有振奋力，又做得到，而且老实反应出企业现在和想要未来。□盖起梦想房子我们提议企业，采取简练“一页”架构来发展愿景。因为只有一页，企业不得不做出选择，区分优先次序，老实评定哪些目标做得到、哪些只能心中渴望。透过这一页厘清和描绘，从屋顶（未来要变成什么）、支柱（关键做法、采取行动、重大里程碑）到地基（企业行为），让企业盖起梦想房子。“盖房子模式”只是企业让梦想成真第一步。真正困难，是接下来实施四部曲：一、切入实际面。做梦很轻易，但梦想要具体成形，就必需让房子模式里每项行动、每个里程碑全部和年度预算步骤“挂勾”，而且要透过正式意愿书来落实这种连结。在意愿书中，应该具体列出每项目标和行动计划。全部目标全部要经过管理团体核准，以免有些预算被认为和愿景无关而遭否决。意愿书另一个关键，是要让愿景每个层面全部能够衡量，而且必需在开启愿景之旅前，就把全部衡量指标定义出来。一段时间以后，从愿景意愿书达成度就可看出，企业和梦想之间，还有多少距离。二、人人全部有份让全员参与，有两个理由：一、为了在筑梦时，集思广益；二、为了将形成梦想传遍全企业。设计愿景时，尽可能问询大家意见。比如使用问卷，调查大家期望企业发展方向、走到这些新方向需要哪些重大做法、哪些关键行动和组织行为。愿景必需让组织全部组员共享，才能带来主动承诺，而非被动顺从。落实愿景工作，在激励参与模式下，会比由上而下命令模式，轻易多了。我们甚至认为，拥有共享（shared）愿景，可能比拥有正确（right）愿景愈加好。一旦愿景出炉，就要逐层向下传输、尽可能和全企业分享。负责散播团体必需事先想好，怎样分工、谁要跟哪些人分享、用什么方法分享、需要准备哪些程序来取得回馈等。三、落实施为纪律无懈可击实施，要靠毫不松懈纪律。下面是确保实施不会出差错多个关键点：●分辨哪些是有助达成愿景组织行为，设法强化。●在愿景和每个决议、每项计划之间，建立明确连结关系。●衡量进度。别认为梦想肯定是渐进，只要做了就一定会达成。想成功，务必每十二个月检讨愿景，确定航向正确，没有偏离。●透过新人培训、管理研讨会等专案，连续反复和强化达成愿景讯息。●不要太早放弃。假如企业已经离梦想不远，不妨多给十二个月时间，再试试看。更关键，是避免发生消极抵制“不稀罕”效应。计划疲乏和计划超量，是现代企业两大恶疾。所以，最好让每项新重大行动计划，延续或支持之前现有计划，无须一有新，就把旧丢开（比如，即使新推出内部用户服务专案，也无须取消原有内部用户满意度调查）。再不然，也可利用伞状架构，将各项计划归纳成多个群组来进行。四、组织同心协力当行为纪律逐步内化成为企业组织一部份，是否志同道合、资源怎样配置，就成了追逐梦想关键：●通常无法认同企业愿景人，就应该离开。比如，巴黎迪斯尼乐园一度因为亏损，决定推行新愿景。当初，绝大部份高层管理者不是自行辞职，就是被迫离职，乐园则因为新愿景而取得重生。●人才和资源必需集中用来达成愿景。八十年代末期，日本朝日啤酒为了开发一款足以称霸市场生啤酒，不惜停止生产其它饮料，将全部产能孤注一掷，投入新产品。新品生啤果然一炮而红。□鞭策愿景实现时间一久，组织就轻易产生硬化症：即使再扁平组织，也会出现各自为政筒仓效应。所以，最好多激励分享经验和想法，善用工作轮调，或依据需要，适时改变组织架构。前GE总裁杰克·韦尔奇说过，“优异企业领导人发明愿景、沟通愿景、热情‘拥有’愿景，而且毫不懈怠鞭策愿景实现。”■女性主管轻易犯错大多数女性成长过程中，总期望饰演一个人人喜爱白雪公主，然而，女性主管必需认清，主管角色注定无法让全部些人全部喜爱。现实生活中，女性主管和男性一样，也背负业绩压力、协调繁杂专案，和激励部属，但很多女性主管多出了更多家庭责任，和社会怀疑，所以面正确挑战更大。在去年出版《女性主管EQ指南》（TheGirl’sGuidetoBeingaBoss-WithoutBeingaBitch）一书中（该书取得去年鹅毛笔奖（QuillBookAwards），该奖被喻为出版界奥斯卡），作者指出，对很多女性主管来说，最大挑战之一就是，你必需学习不要再试图讨人喜爱，或期望受欢迎。作者访问多位女性主管后发觉，九成女性主管全部回复，她们刚当上新主管时，所犯最大错误，就是期望她人喜爱她。大多数女性在成长过程中，总期望饰演一个人人喜爱白雪公主，然而，女性主管必需认清，作为主管角色，不是来让人喜爱，而是提供团体需要工具和环境，来完成目标。假如团体无法达成目标，主管可能需要请其中一些人走路。所以，主管角色注定无法让全部些人全部喜爱。另外，伴随女性攀爬事业阶梯，你必需习惯面对孤独。当自己对于团体成功或失败负有责任，你可能不能再像过去那样，自由自在地和姊妹淘在午餐时，吱吱喳喳讨论偶像剧剧情。比如，你必需作部分困难决定，这么一来，团体中总会有些人不满意或心生怨怼。面对这种情况，女性主管常常会比男性更轻易感到困扰、沮丧，或把问题揽在自己身上。□别让情绪左右一切除了期望被喜爱之外，女性主管最常受到批评，就是太情绪化，常常让感情左右了自己很多决定。然而，主管角色必需处理很多和人相关事情：雇用、解聘、评定、升迁，所以，和管理她人一样关键是，你必需先管理好自己情绪。比如，不管你是哪个层级主管，全部必需面对或回复一些要求，必需面对大老板、地域经理，或事业部责任人压力。就算是个创业家，也必需面对用户责难。当上面有微词时候，女性主管必需首先承受压力，首先整理自己情绪，把它转为有建设性讯息，再传输给部属，不要火上加油，将这些情绪直接传染给职员。毕竟，整个团体绩效，是透过你指导方向和激励领导，才能发明，你必需为这个结果负责，未来你也还要领导团体往前冲刺。就像心理咨询师布莱蒂（LindaBrierty）分析，很多女性其实对于自己拥有权力和领导能力，感到很不安。因为整个社会不是那么激励这种权力，强悍女性会被视为令人害怕。假如一位女性主管在职场上表现得像男性，她会被贴上负面标签，女性长久以来被制约成事事期望被接收，被核可，再加上女性似乎必需习惯于照料她人，忽略自己，所以，假如有些人强调“自我意识”、“自我关心”，这个“自我”全部可能被解读为自私。□不再是高中校园所以，女性主管，尤其是刚当主管很快女性，必需提醒自己，这不是高中校园，不是人气公主选拔。面对工作，不管是要导正职员，或是授权，关键应该放在“事实”上。套一句美国畅销电视节目“谁是接班人”话，这不是私人恩怨，一切只是为了把事情做好。假如过程中出了问题，要把情况定义为“有件事情需要处理”，而不是人身攻击。将你和部属讨论定调为正面气氛，你是要帮助她，而且要处理问题。同时，你也要帮助找出部属优势，当部属被纠正，甚至要求离职，会有一定愤怒，女性主管必需提醒自己，就像你不是针对她个人，她也不是冲着你来。尽可能把事情关键放在事情，而不是人身上。另外，女性主管必需学习把工作和个人生活分开。就算一早起来，车子就在路上抛锚，或是自己刚发觉先生有了外遇，只要仍然饰演主管角色，就必需学习以专业态度做好工作。毕竟，整个团体绩效全部是你责任。女性最轻易犯错误，还包含让自己不安全感影响整个办公室。有些女性主管在被擢升兴奋期以后，开始怀疑自己能力，然后开始自动和同仁疏离。当你开始怀疑自己，就会逐步演变成为一个大危机。一位资深女性主管提议，假如你开始看谁全部不顺眼，认为每个人全部有错，那么应该开始看看自己，很可能是你不安全感和恐惧在作祟。站起来，深呼吸，不要害怕你不知道什么事，不要一直怀疑你是不是做错了。假如自己确实在某首先欠缺技能，那么，直接处理这件事情，去上课、受训，或加强这方面专业知识。□别把同事当家人另外，很多女性主管过分管理细节。为了把事情做好，又因为习惯于什么事情全部自己做，所以，过问部属大小事情。要知道，假如你把部属当成孩子，她们就会开始像个孩子，没有你点头，无法独立完成任何工作。还有些女性主管喜爱把同仁当成丈夫、保姆、管家来使唤，尤其是当面对自己助理时。假如你觉察自己有这个倾向，不妨清楚写下某位部属工作执掌，要求自己不要叫她为你送洗衣服，或跑一下银行。毕竟，助理是被雇用来帮助你公事，而不是私事。所以，要事先划出职责权限，而且提醒自己严格遵守。比如，你能够请她帮你订出差机票，但别要她“顺便”帮你研究一下你全家到日本京全部渡假该住哪里。不要把部属功劳占为己有，而吝于赞美。当你副总请你提出一份汇报，你请一位同仁帮助。两个星期后，副总赞美你做得很好，你是不是一样地，也赞美了帮助你完成工作人？正因为大家全部认为女性主管轻易情绪化，所以，在办公室里大哭、尖叫，或失控咆哮，更是女性主管大忌。即使是一次，全部应该尽可能避免。咆哮、痛哭，全部无法激发职员信心或尊敬。可能这会让职员对你面正确压力寄予同情，不过，你真期望部属同情你吗？何况，你正示范了一件事情：在办公室里，情绪化是一件无所谓事情，因为主管自己全部这么做了。相较于男性主管，女性主管除了办公室角色之外，常常必需身兼母亲、太太等不一样角色，时间更显得不够用。所以，除了学习掌握优先次序，努力作好时间管理之外，更不要忘了，留一点时间给自己——可能是比家人早半个小时醒来，平静地享受一杯咖啡；可能是利用中午时间，去上一堂瑜珈课。越是留下一点空间给自己，你越能够保持精力，走得又长又久。■●关键阅读知识发明型企业作者：野中郁次郎（日）野中郁次郎，日本东京一桥大学国际企业战略硕士院荣誉退休教授，曾和竹内弘高合着TheKnowledge-CreatingCompany:HowJapaneseCompaniesCreatetheDynamicsofInnovation（牛津大学出版社，1995年）。本文最初发表于1991年《哈佛商业评论》。它帮助普及了“隐性”知识概念——这种知识是极富价值但又主观性很强部分洞见和直觉，它存在于大家头脑之中，所以难以捕捉和分享。多年以后，文中相关组织见解，和组织中知识分类，仍然让读者赞叹。比如，对于怎样从隐性知识中提炼出客观、可传输知识（也就是“显性”知识）问题，本文提出了有益提议，而且利用松下电器怎样制造出更优质面包机生动例子加以说明，既激发了大家爱好，又含有可操作性。下一步要做，就是确保显性知识能够重新内化为隐性知识，并继续孕育出新创新性处理方案。在不确定性是唯一确定原因经济环境中，企业可连续竞争优势一个可靠起源就是知识。因为市场瞬息万变，技术层出不穷，竞争对手成倍增加，产品一夜之间就面临淘汰威胁，所以，只有那些不停发明新知识，进而将其推广到整个组织，并快速利用到新技术和新产品之中企业，才能常胜不败。这么企业就是“知识发明型”企业，它们唯一任务就是不停创新。然而，尽管现在大家全部在大谈特谈“脑力”和“智力资本”，却极少有管理者能够抓住“知识发明型”企业真正本质，就更不用说怎样加以管理了。这是因为：她们完全误解了什么是知识，和企业必需怎样做才能充足利用知识。从弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）到赫伯特·西蒙（HerbertSimon），西方传统管理思想中有一个根深蒂固见解，即把组织视为“处理信息”机器。依据这一见解，只有正规、系统性东西才是有用知识，比如硬性（即可量化）数据、成文程序，和含有普遍适用性原理。而衡量新知识价值关键指标也一样是硬性和可量化，比如效率提升、成本降低、投资回报率增加等等。不过，对于知识及其在企业中作用，管理界还存在另一个见解。而这种见解在本田汽车、佳能企业、松下电器、NEC、夏普企业、花王企业等极为成功日本企业中最为普遍。这些企业之所以享誉全球，因为它们能快速响应用户需求、开拓新市场、快速开发新产品，并支配和主导新兴技术。它们成功秘诀在于能够用自己独特方法来管理新知识发明。对于西方管理者来说，日企管理法常常显得怪诞不经，甚至不可了解。请看下面例子：●“汽车进化论”这个口号怎么会演变成富有意义新车设计理念呢？然而，正是这一口号推进了本田企业创新型城市轿车“本田思迪”（HondaCity）诞生。●啤酒罐和个人复印机怎么会有相同之处呢？但正是其间联络帮助佳能企业在革命性微型复印机设计上取得了根本性突破。该产品开辟了个人复印机市场，推进佳能企业从不景气摄影机业务成功转向利润更丰厚办公自动化领域。●像“光电子”这么合成词，能给企业产品开发工程师提供什么具体方向感呢？然而，正是在这个概念指导下，夏普企业主动开发利用新技术、面向新市场“全新产品”，为自己赢得了赞誉，并成为彩电、液晶显示器、定制集成电路等多个业务领域佼佼者。在西方管理者看来，上述各例中含义晦涩口号听起来简直愚蠢可笑。它们可能适适用于广告宣传，但绝不能用来指导企业经营。然而实际上，这些口号恰恰是发明新知识有效工具。世界各地管理者全部认可，创新含有偶发性特征。而上述日本企业高管们却在有意识地对这种偶发性加以管理，方便为企业、职员和用户谋福利。日企管理法关键是基于这么一个认识，即发明新知识不仅仅是“处理”客观信息，它取决于发掘个体职员隐性——往往也是极为主观——见解、直觉和预感，并设法测试和验证这些见解，方便让整个企业全部能利用。这个过程关键是职员个人奉献精神，和职员对企业和企业使命认同感。要想激发职员这种精神，使她们在实际技术和产品开发中贡献出这些隐性知识，管理者就必需习惯于形象和符号利用——比如像“汽车进化论”这么口号，像个人复印机和啤酒罐之间这种类比，和像“光电子”这么隐喻——就像她们习常见硬性数据衡量市场份额、生产效率或投资回报率一样。很多日本企业全部信仰这种更为全方面知识发明法。实际上，它还建立于另一个基础见解之上：企业不是一台机器，而是一个活生生有机体。它就像人一样，能够有自己集体归属感和基础目标，这就相当于企业自我认知——在企业代表着什么、它发展方向、它所渴望生存环境，和最关键一点，企业发明这种环境方法等等问题上，职员们全部达成了一个共识。从这个意义上说，知识发明型企业不仅关注创意，也一样关注理想。而这一事实正是创新动力。创新本质就是根据某一特定愿景或理想来重塑世界。要发明新知识，就意味着要在个人和组织不停自我革新过程中，重塑企业及其每一名职员。在知识发明型企业里，发明新知识并不是一个专题活动，也就是说，不是研发、营销或战略计划部门专门职责。它是一个行为方法，实际上是一个生存方法。遵从这种生存方法每个人全部是知识工人，或能够说是创业者。为何日本企业似乎尤其擅长这种连续创新和自我革新呢？原因很复杂。但管理者从中获取关键启示却很简单。就像世界各地制造商向日本企业学习制造技术一样，任何想含有知识竞争力企业也必需学习日企发明知识方法。下文将讨论日本企业部分经验，为读者提供一个新思绪，重新认识知识发明型企业中管理角色、管理职责、组织设计和商业实践。这种管理方法给予知识发明过程一个正确定位，立即它置于企业人力资源管理战略关键。□知识螺旋新知识总是发端于个体：一位杰出研究人员独特见解转化成了新专利；一位中层管理者对市场趋势直觉判定，催生出一个关键新产品概念；一名车间工人利用多年工作经验，制订出一个新步骤创新方案。每种情况下，职员个人知识全部演变成了对整个企业来说极富价值组织知识。使个人知识能够为她人所用，这是知识发明型企业关键活动。这种活动会在组织各个层面连续不停地进行。以下文中案例所表示，有时这种活动形式也会出人意料。1985年，在总部在大阪松下电器企业，产品开发人员正致力于一个新型家用面包机开发。但她们麻烦是面包机无法正确地揉面。尽管她们下了一番功夫，可每次烤面包还是会把面包皮烤糊，而里面几乎还是生。开发人员对这个问题进行了详尽分析，她们甚至把机器和专业面包师各自所揉面团全部拍了X光照片，并进行比较，不过，她们还是没能取得任何有用数据。最终，软件开发人员田中郁子提出了一个发明性处理方案：大阪国际饭店烤制面包享誉大阪，为何不去那里取经呢？于是，田中郁子拜该饭店首席面包师为师，学习她和面技巧。她注意到，这位面包师拉面团方法和众不一样。在项目工程师亲密配合下，经过十二个月试错，田中郁子最终制订出了产品技术规格——包含在面包机瑞安装了特殊肋骨状部件——成功地模拟了首席面包师拉面团技术，烤出面包和她在饭店学会做面包含有一样品质。最终，依靠这种独特“揉面”技术，松下电器生产新型面包机在面市第十二个月就发明了新厨房用具销售统计。田中郁子创新向我们展示了截然不一样两类知识之间转换。转换过程终点就是“显性”（explicit）知识，即面包机产品技术规格。显性知识含有正规、系统化特点，所以很轻易以产品规格、科学公式、计算机程序等形式传输和分享。不过，田中郁子创新起点却是另一个知识：“隐性”（tacit）知识。它不是那么轻易表示，就像大阪国际饭店首席面包师所掌握技巧一样。隐性知识含有高度个人化特点，极难总结成文，所以也就难以和她人交流。或，用哲学家迈克尔·波拉尼话说就是：“我们心中所领悟,总是比我们能说清道明要多。”另外，在多种行动和个人对特定事物——比如某种手艺或职业、某项特殊技术或某个产品市场，或工作小组或团体活动等——高度投入背后，隐性知识深深根植其中。技术技能就是隐性知识一部分。它们是那些不成文、难以说清道明技术诀窍（know-how）。一位杰出工匠积累了多年经验后，指间“化腐朽为神奇”技艺常常令人惊叹，不过她们往往无法说清技巧背后科学或技术原理。同时，隐性知识有一个关键认知维度，由思维模式、信念和视角组成。这些要素在我们身上根深蒂固，以致我们将它们存在视作理所当然，所以极难清楚地把它们表示出来。也正因为这个原因，这些隐性模式对我们认知周围世界视角产生了深远影响。依据隐性和显性知识之间区分，我们发觉，任何组织知识发明全部存在四种基础模式：

从隐性到隐性有时，一个个体能够直接和另一个体分享隐性知识。比如，当田中郁子向大阪国际饭店首席面包师拜师学艺时，她经过观察、模拟和练习，学会了面包师隐性技能。这些技能也变成她自己隐性知识一部分。换句话说，她经过“交往”活动掌握了这种技能。不过就其本身来说，“交往”活动是一个有相当不足知识发明形式。确实，徒弟能够学到师傅技能，不过不管师父还是徒弟，全部没有掌握技能知识背后系统化原理。因为她们知识无法显性化，所以难以被整个组织所利用。

从显性到显性一个个体也能够把零碎显性知识片段组合成一个新整体。比如，当一家企业审计师从企业各个部门搜集信息，并将它们整合为一份财务汇报时，这份汇报就是一个新知识，因为它综合了很多不一样起源信息。不过这并没有真正扩展企业已经有知识基础。不过，在松下电器例子中，隐性知识和显性知识进行了互动，从而对结果产生了重大影响。而激发隐性知识和显性知识之间这种互动正是日本企业所擅长。

从隐性到显性当田中郁子能够清楚表示面包制作这种隐性知识背后原理时，她就把隐性知识转变成了显性知识，从而使项目开发小组组员能够分享这种知识。又比如那名审计师，她不是仅仅为企业编制传统财务计划，而是利用多年工作积累隐性知识，开发出了创新预算控制方法。

从显性到隐性另外，伴随新显性知识被整个组织共享，其它职员开始将这一知识内化，也就是说，她们用这些知识来拓宽、延伸和重构自己隐性知识。比如，那位审计师提议就使得企业财务控制系统得以改善。而其它职员则会利用这项创新，并最终理所当然地将它视为完成工作所必需工具和资源一部分。在知识发明型企业中，上述四种模式全部会存在于显性知识和隐性知识动态互动过程（也即一个知识螺旋）之中。让我们回头再看看松下电器企业田中郁子例子：1.首先，田中郁子学会了大阪国际饭店面包师隐性技能（交往）。2.然后，她把这些技能转化成显性知识，这么她就能够和团体组员和松下企业其它人交流这些技能（表示）。3.接着，开发团体把这种知识标准化，汇总成操作手册或工作手册，并利用在产品设计之中（组合）。4.最终，经过发明出新产品，田中郁子及其团体组员丰富了自己隐性知识（内化）。尤其是，她们逐步形成了一个强烈直觉，认识到了像家用面包机这么产品能够实现真正卓越品质。也就是说，面包机做出来面包必需像专业面包师做一样可口。这又开启了知识螺旋运动，只不过这一次起点更高。她们在设计家用面包机过程中，对产品真正能够达成品质有了新隐性认识，这种认识会以非正式方法传输给松下电器其它职员。以后者则利用这种隐性知识为松下电器其它新产品——不管是厨房用具、视听设备还是白色家电（编注：指能够替换大家家务劳动家电产品，如洗衣机、空调、电冰箱等）——制订类似质量标准。这么，整个组织知识基础就拓宽了。表示（将隐性知识转化为显性知识）和内化（用该显性知识扩展自己隐性知识基础）是知识螺旋中关键步骤，因为这两个步骤全部要求自我主动参与，也就是个人主动投入。田中郁子拜面包师为师就是一个经典例子。一样，当审计师把她隐性知识表示出来，并利用在新创新结果之中时，她独特思维就直接发挥了作用。这和她机械地用数据堆砌传统财务报表方法是截然不一样。实际上，因为隐性知识除了技术秘诀外，还包含思维模式和信念，所以从隐性知识向显性知识转化实际上也是一个人表示其世界观过程：世界是什么样？世界应该是什么样？当职员发明新知识时，她们也是在重塑自我、企业，乃至整个世界。领会这一点以后，管理者就会认识到，适适用来管理知识发明型企业工具，看起来和大多数西方企业使用工具还是迥然不一样。□从隐喻到模型把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一个方法来表示那些难以言表东西。遗憾是，能达成这一目标最有效管理工具，往往最轻易被大家忽略，这就是管理者能够用来表示自己直觉和见解大量形象化语言和象征手法。在日本企业中，这种含有启迪性，有时甚至极富诗意语言，在产品开发过程中起着尤其重大作用。1978年，本田企业最高管理层提出了“赌一把”（Let'sgamble）口号，宣告企业开始研发一款新概念轿车。这一口号表明高管们确信，大家对本田思域（Civic）和雅阁（Accord）等老车型已经产生了审美疲惫。另外，她们也认识到，伴随战后新一代消费群进入汽车市场，新一代年轻设计师时代也到来了，她们对于怎样才算是一辆好车问题持有不一样于传统理念。在“赌一把”这个口号指导下，企业决定成立一个由年轻工程师和设计师（平均年纪27岁）组成新产品开发团体。最高管理层对这个团体下达了两条——也只有两条——指示：第一，提出一个在企业前所未有全新产品概念；第二，生产新型轿车，价格既不昂贵也不廉价。这项任务可能听起来含糊不清，但实际上却给开发团体指明了一个很明确方向。比如，在项目早期，有些团体组员提议设计一个更为廉价小型版“思域”，这是一个在技术上可行而又安全方案。不过，开发团体立即发觉，这个提议和她们任务总体思绪相矛盾。她们唯一选择就是发明一个全新产品。项目组长渡边广夫，还发明了另一个口号来表示自己对这一严峻挑战认识，这个口号就是“汽车进化论”。它描述了一个理想，但实际上，也提出了一个问题：假如汽车是一个生物体，它应该怎样进化？对于这个问题，团体组员进行了讨论和思索，最终提出了另一个口号作为回复：“人性最大化，机器最小化”（man-maximum，machine-minimum）。这个口号也表现了开发团体信念：理想汽车应该以某种方法超越传统人机关系。不过，这么做就意味着必需挑战被渡边广夫称为“底特律定律”观念——受这种观念影响，很多厂商往往为追求汽车外观而牺牲了舒适性。在设计团体所明确“进化”趋势引导下，一个球型汽车问世了——这是一个既“短”（长度）又“高”（高度）汽车。她们认为，这种汽车会比传统汽车更轻巧、更廉价，不过也更舒适、更坚固。球型车体能够给乘客提供最大乘用空间，而占用路面空间却最小。另外，这种形状也减小了发动机和其它机械系统所占用空间。被设计团体称为“高个子男孩”产品概念就这么诞生了，而这个概念最终促进本田生产出了独特城市轿车——“本田思迪”。“高个子男孩”概念完全背离了当初强调长而矮传统汽车设计理念。不过“本田思迪”革命性设计和工艺，预见性地揭示了新时代到来，它在日本汽车行业开创了一个基于“人性最大化，机器最小化”概念全新汽车设计方法，使得“又高又短”新一代汽车在今天能够风靡日本。“本田思迪”小说告诉我们，日本企业是怎样在组织各个层级和产品开发过程各个阶段利用形象化语言。同时，它也开始向我们展示，形象化语言有不一样类型，每一类型也会起到不一样作用。隐喻是一个尤其关键形象化语言。我所说“隐喻”，并不是指一个语法结构或比方性表示方法，而是指一个独特感知方法。经过这种方法，拥有不一样背景和经历个体就能够借助于想象和象征来直观地了解事物，而无需进行分析和归纳。经过隐喻，大家能够将她们知识用新方法组合在一起，而且能够表示那些只可意会不能言传东西。一样，在知识发明早期阶段，隐喻也是促进大家致力于发明过程一个很有效工具。隐喻之所以能发挥这么作用，是因为它能够把两种相去甚远体验包容在一个形象或符号中——语言哲学家马克斯·布莱克恰如其分地将其描述为“一语联双意”。隐喻在看似相关性不大两个事物之间建立起联络，从而制造了矛盾或冲突。带隐喻形象常常有多重含义，在逻辑上似乎很矛盾，甚至不合情理。但这绝不是它缺点，实际上，反而是一个巨大优点，因为正是隐喻中表现出冲突激发了大家发明。当职员试图更明确地界定隐喻所表示深层意思时，她们会努力调和表面上相互矛盾含义。这就是将隐性知识显性化第一步。以渡边广夫提出“汽车进化论”口号为例。和任何绝妙隐喻一样，这个口号把一般人不会联想到一起两个概念结合了起来——汽车是一个机器，而进化论概念则是针对有生命有机体而言。不过，这种差异为探索理想轿车特点提供了一个有效平台。即使隐喻能够激发发明知识过程，不过只凭隐喻还不足以完成这一过程。下一步是进行类比。隐喻关键是在直觉驱动下，把乍一看没有联络形象联络在一起，而类比则是调和矛盾并进行区分一个结构性更强过程。换句话说，类比清楚地说明了两个概念怎样相同和怎样不相同，使隐喻中包含冲突变得协调起来。从这个角度讲，类比是介于纯粹想象和逻辑思维之间中间步骤。类比最贴切例子，莫过于佳能企业开发革命性迷你复印机了。佳能企业设计师们知道，第一台个人复印机要想取得成功，就必需以稳定可靠性能取胜。为了确保复印机可靠性，她们计划研制一次性复印机感光鼓，因为90％维修问题全部出在这个部件上。然而，一次性产品必需易于制造而且成本低廉。那么怎样才能生产出抛弃型感光鼓呢？该项目也是在类比中取得突破。一天，尤其任务小组组长田中广史订购了部分外卖啤酒，小组组员们于是边喝啤酒，边讨论设计问题。田中举起一只啤酒罐，高声问道：“生产这个啤酒罐要多少钱？”这个问题引发了全部小组组员思索：能不能用制造铝制啤酒罐方法来生产铝制复印鼓呢？经过深入研究复印感光鼓和啤酒罐之间到底有何相同、有何差异，迷你复印机开发小组最终研究出能以合适低成本生产铝制复印感光鼓步骤技术。知识发明过程最终一步是建立一个真实模型。模型远比隐喻或类比更轻易了解。在模型中，借助于连贯和系统逻辑，矛盾得以化解，概念也更轻易传输了。比如，大阪国际饭店面包质量标准，最终转化成了松下电器企业确定家用面包机正确规格；球型比方最终变成本田企业提出“高个子男孩”产品概念。当然，像“隐喻”，“类比”、“模型”这么术语全部是对知识发明过程理想划分。在现实生活中，它们往往难以相互区分，因为同一个短语或形象可能会含有多个功效。不过，这三个术语还是概括出了组织把隐性知识转换为显性知识整个过程：首先，用隐喻把相互矛盾事情或想法联络在一起；然后，经过类比化解这些矛盾；最终，把发明出新概念具体化，并建立模型以表现这些概念，使企业中其它职员也能利用这一知识。□从混沌到清楚：管理知识发明型企业知识创新是经过隐喻、类比和模型把隐性知识显性化过程。了解这一点，对企业设计组织结构、界定企业中管理职位及其责任，会产生直接影响。这实际上关乎知识发明型企业运作方法，也决定了把企业愿景转变为创新型技术和产品结构和实践。在我研究过日本企业中，组织设计基础标准是“冗余”（redundancy）——也就是有意识地让企业信息、业务活动和管理职责相互重合。对于西方管理者来说，一提到“冗余”就联想起无须要反复和浪费，毫无吸引力可言。然而，建立一个冗余组织，却是管理知识发明型企业第一步。冗余之所以关键，是因为它激励频繁对话和沟通，这有利于在职员中间建立一个“共同认知基础”，从而促进隐性知识传输。因为组织组员共同分享着重合信息，所以她们能够了解她人努力想表述东西。冗余还有利于新显性知识向整个组织扩散，帮助职员内化这些知识。冗余是日本企业组织设计逻辑，这就解释了它们为何会把产品开发作为一个重合过程来管理。在这个过程中，不一样职能部门会为了同一个工作目标相互合作。在佳能企业，产品开发冗余程度又更进了一步。企业依据“内部竞争标准”来组织产品开发团体。一个项目团体被分成若干个相互竞争小组，它们针对同一个项目设计出不一样方法，然后讨论各自方法优缺点。这么做能够激励团体组员从不一样角度审阅一个项目。在团体领导者指导下，该团体最终会在最好方案上达成共识。从某种意义上说，这种内部竞争是一大浪费。为何要让两个或更多小组从事同一个产品开发项目呢？不过，当大家共同负担责任时，信息量便会快速增加，组织发明和实施新概念能力也会大大提升。比如，佳能企业为生产迷你复印机而发明了低成本抛弃型复印感光鼓，随之带来新技术促进了复印机变小、变轻，和自动化装配工艺发展。随即，这些技术很快被应用于其它办公自动化产品，如缩微胶片阅读机、激光打印机、文字处理机和打字机等制造。对于佳能企业能成功实现多元化，从摄影机行业扩展到办公自动化行业，而且在激光打印机领域保持竞争优势，知识发明起到了重大作用。1987年，即使迷你复印机上市只有短短5年时间，商用机器部门收入就占到了佳能企业总收入74％。强化冗余策略另一个方法是进行“战略性轮岗”，尤其是在不一样技术领域，和在诸如研发和市场营销这么不一样职能部门之间进行轮岗。轮岗有利于职员从多个角度了解企业业务，使得组织知识更易于传输，更易于付诸实践。花王企业是日本一家领先消费品制造商，它研究人员通常在40岁之前便从研发部门“退休”，调到其它部门，如营销、销售或生产部门。企业还要求全部职员在企业工作期间，每十年最少要在3个不一样岗位上轮岗。假如自由接触企业信息渠道通畅，也有利于强化冗余策略。当获取信息权力存在差异时，组织组员就无法平等地进行互动，这会妨碍她们探求对新知识不一样解释。所以，花王企业最高管理层不许可在职员获取信息问题上存在任何歧视。全部企业信息（除个人资料外）全部存放在一个集成数据库里。该数据库对全体职员开放，不管她处于什么职位。正如这些案例所表明那样，在知识发明型企业里，发明新知识责任并不是由任何一个专门部门或教授小组单独负担。实际上，不管是高层管理者、中层管理者还是一线职员，全部担负着责任。确实，个人贡献价值，关键取决于她为整个知识发明系统所提供信息关键性，而不在于她在组织层级结构中地位。但这并不是说，在知识发明型企业中不存在角色和责任差异。实际上，发明新知识是高层、中层管理者和一线职员三种角色连续互动所产生结果。一线职员专注于特定技术、产品或市场中日常细节，对于企业业务实际情况，没有谁比她们更内行了。不过，因为这些职员往往淹没在很具体信息海洋中，所以她们常常发觉，极难把这些信息转化成有用知识。首先，来自市场信号可能含糊不清；其次，职员可能囿于自己狭窄视野，无法看清大局。另外，即使职员们确实产生了部分有价值想法和见解，她们仍然极难让她人认清这些信息含义。对于新知识，大家并不仅仅是消极地接收，她们往往会从自己处境和视角出发，主动地对这些知识进行诠释。所以，在一个环境中有意义知识，在传输给另一环境中人时，可能就会改变，甚至失去意义。结果，伴随新知识在组织中扩散，它含义就会不停地改变。因为在新知识含义了解上，大家不可避免存在差异，由此造成混乱看来也成了组织内部一大问题。然而，假如企业知道怎样管理这种混乱，它就可能发明出一个新知识丰富起源。而要管理这种混沌情况，关键就是促进职员接收挑战，重新审阅那些她们认为理所当然事情。这种反思在知识发明型企业永远是必不可少。当企业面临危机或瓦解，企业传统知识不再起作用时，反思就变得尤为关键了。此时，在知识了解上分歧反倒变得很有用，它会成为另一个意见起源，成为一个思索问题新方法，或一个新方向感。从这个意义上说，新知识是从混沌中产生。在知识发明型企业，管理者关键工作是，引导职员从这种混沌状态走向目标明确知识发明。要做到这点，管理者需给职员提供一个概念性框架，帮她们认识自己经验。不管是在企业高级管理层还是中级管理层，管理者全部需要起到这个作用。高层管理者将隐喻、符号和概念清楚地表示出来，以引导职员知识发明活动，从而也勾画出企业发展前景。为完成这一过程，她们会不停提出问题：我们想要学习什么？我们需要知道什么？我们应该向哪里去？我们是谁？假如说一线职员任务是了解“是什么”，那么高层管理者任务就是了解“应该是什么”。用本田企业高级研究员本间广史话来说就是：“高级管理者是追求理想浪漫主义者。”在我研究过部分日本企业中，很多首席实施官就认为她们职责是清楚地描述企业“伞型概念”——用十分笼统和抽象语言描述部分关键概念，为看似截然不一样活动和业务指明内在共同点，从而将它们连接为一个友好整体。夏普企业对光电子大力投入，就是一个很好例证。1973年，夏普企业把两项关键技术——液晶显示器（LCD）和互补性金属氧化物半导体（CMOS）结合起来，发明了第一台低能耗电子计算器。企业技术人员用术语“光电子”来描述微电子学和光学技术这种结合。企业高层管理者随即接收了这一术语，并将其影响推广到了企业研发部门和工程部门之外广大领域。“光电子”代表了夏普企业期冀进入领域，也是指明企业“应该成为何”关键概念之一。一样，它也为企业战略制订提供了总体指导。在这一概念指导下，夏普已经超越了最初在计算器市场上取得成功，而在以液晶显示器和半导体技术为基础众多产品上，成为市场领导者。她们涉足产品包含袖珍电子记事簿、液晶显示投影系统，和定制集成电路，如掩膜只读存放器（maskedROM）、专用集成电路（ASIC）和电荷耦合器件（CCD，一个能够把光信号转换为电子信号装置）。其它日本企业也有类似伞型概念。NEC高级管理层依据几项关键技术对企业全部知识进行了分类，然后提出了“C&C”（“计算机和沟通”）概念。花王企业伞型概念是“表面活性