【电子商务环境下苏宁易购的价值链成本管理探究11000字（论文）】

XXIV第1章绪论1.1研究背景随着互联网技术的飞速发展，电子商务作为一种新的运营模式已经迅速影响到社会的各个层面。电子商务公司的飞速发展，将不可避免地引起同类型公司之间明显的市场竞争。公司如何在复杂的市场环境中拥有独特的核心竞争力，其关键来源是独特的产品和服务以及出色的成本控制。1.2研究的目的及意义1.2.1研究目的价值链成本的控制将成本控制的范围从单个公司扩展到供应商，客户和竞争对手，并生成了企业的价值网络，该网络使用物流，信息流和现金流作为桥梁。苏宁作为一家电子商务公司，从某种程度来看，它是传统零售和现代电子商务的一种集合。本文从客户价值链的角度分析了苏宁公司当前成本控制管理的优缺点，为当代电子商务公司的成本控制提供了一种新方法，并为传统零售公司的转型升级提供了相应的参考。1.2.2研究意义一、跟上网络经济的发展方向伴随互联网经济的飞速发展，电子商务在人们生活中已经显得极其重要。在现行政策的正确指导和应用下，越来越多的公司进入电子商务行业，也促进了电子商务的飞速发展。并且，随着我国电子商务发展趋势的逐步改善和有关法律法规的颁布，我国电子商务将最终走向世界，参与全球竞争与合作。这也将提高开放水平，增强中国公司的竞争力。二、深化价值链成本管理理念当前，世界各国来往越来越密切，市场竞争越来越激烈。企业如果想在其中脱颖而出，则必须确保其企业的价值的增值和整个消费过程的增值。传统的成本管理的控制显然对这一点是无能为力的。另外，从战略角度看，为确保产品质量，可以尽可能降低公司成本，以提高公司的核心竞争力。1.3研究方法(1)文献研究法本文参考了中国专家学者的相关科研参考文献，并探讨了当前电子商务产业发展新形势下的相关科研成果。本文对基本理论进行了一些详细的描述，寻求有利的结果。(2)案例分析法本文在对部分示例企业进行详细分析和科学研究的基础上，旨在从客户价值的角度探讨相关互联网的零售企业成本控制的相关问题，为互联网的零售企业的长期发展趋势提供有益的参考。

第2章相关理论基础2.1电子商务电子商务是指以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动。它是传统商务活动各个领域的数字化，数字化和信息管理。2.2价值链波特在1985年的《竞争优势》提出了价值链理论，他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”[1]。价值链可以概括为：企业内部的各项生产经营活动以及企业与上下游供应商、生产商、经销商、客户之间的各项生产经营活动相互联结，形成的创造价值的动态经营体系。2.3电子商务环境下的价值链供应商、制造商、批发商、零售商等是传统零售的价值形成所需。如图2-1所示，贯穿于传统零售价值链的是物流、资金流以及信息流，物流的流向是从供应商流至顾客，资金流从顾客往供应商流动，信息流则单方面从供应商流向了消费者。图2-1零售企业的传统价值链形成图电子商务是通过网络平台与物流系统来与消费者完成交易以及商品配送的。因此，与传统零售的层层分销不同，电商企业直面上游供应商以及下游消费者，大大减少了价值链的环节，这样不但降低了电商企业的成本，而且可以让消费者更便宜地买到商品，从而实现了对供应商、电商企业以及消费者三者效益的优化。如图2-2所示，价值链的“三流”同样贯穿于电商企业的价值活动，但不同的是信息流的流动是双向的，这意味着通过电商网上平台的数据库不仅供应商可以具体了解市场的需求量与近期消费趋势，并以此来高效地安排企业的生产运营，而且消费者也能获取产品、售后服务等方面的信息。李建忠[2]认为，互联网技术的发展趋势已经摆脱了以单边以物流为主导的传统贸易运作方式，逐渐从实体线形上分离资金流，物流和信息流，形成了电子商务的新关键。何建华[3]认为，在电子商务普遍的情况下，价值阶段已经减少，虚拟化技术和信息管理的特点越来越突出。电子商务公司的价值链的运作方向如图2-1所示，处于传统的价值链中间的实体公司撤回利润最大化，很明显，其信息流成为双向互动了，因此，成本控制的管理将不再局限于某个阶段。图2-2电商企业价值链在价值链相关理论的基础上，本文将价值链相关的理论运用到电子商务行业中，着重从电子商务企业价值增值流转的“三流”来分析国内O2O企业苏宁的价值链成本管理情况。

第3章苏宁易购价值链成本管理现状3.1苏宁易购的简介苏宁公司由张进东于1990年在南京创立，是家用电器业务流程中的关键人物。它在深圳证券交易所于2004年上市。2010年，苏宁易购的电子商务服务平台发布，其发展趋势是在线零售。2012年3月，苏宁公司的发展模式定位线上线下的O2O模式。一年后，为实现O2O模式，加速线上线下整合资源升级，苏宁宣布更名为“苏宁云商”，这一转变意味在推广上向前跨越一大步。由于O2O集成的卓越成果，基本建立了智能的零售模型。苏宁易购于2018年初宣布更名为“苏宁易购集团股份有限公司”，进一步融入企业转型升级的发展趋势。3.2苏宁易购的价值链拆解本章基于对电商企业的价值链评估主题活动的识别，从价值链的角度把电子商务的物流，信息流和资金流的角度分析苏宁公司对其成本控制的现状。通过成本相关的数据比较，找出苏宁公司的成本控制不足的原因，并对其提出了改善的对策。从价值链的角度来分析企业，首先必须了解公司价值产生的全过程，然后仔细把握可能造成成本以及损害盈利能力的实际阶段，并把握其中的基本矛盾。在对苏宁易购的成本费用进行分析的基础上，对公司内部阶段以及客户价值周期系统中财务报告中无法反映的阶段进行了重点分析。从这个角度来看，如图3-1所示，集成电子商务的现场特性是采购，仓储物流，配送过程和售后维护服务，这四个阶段是电子商务公司产生其使用价值和成本的主要环节。图3-1苏宁易购的主要价值链环节拆卸图3.2.1采购系统随着互联网经济的发展趋势，目前价值链的市场竞争的核心概念已日益被电子商务公司所接受。电子商务公司之间的市场竞争早已成为“供应商-消费客户”价值的市场竞争，其中供应商的管理方法是第一步。目前，就电子商务而言，供应商已经成为与自身市场竞争成败有关的阶段。因此，公司分销商的管理能力和采购管理系统的高效率也充分体现了公司自身的竞争力。此外，如图3-2所示，根据《2019年中国企业电子商务采购报告》，京东已实现具有直销特征的零售电子商务销售市场的52.30％。苏宁易购仅占12.5％。不难看出，苏宁在供应链管理中受到其他公司的限制，这给在线业务流程的营销和推广造成了障碍，而线下的推广方法也变得很突出，从而降低了其购买利润。因此，购买环节的成本策略是处于不利的。图3-22018-2019年电子商务的采购报告的分析图3.2.2仓储系统从仓储和物流总面积作为其业务流程的一部分来看，苏宁目前名列京东。这是因为苏宁易购的重资产物流仓储管理方法已经产生了许多现有的仓储和物流资产管理。尽管在现有存储操作的规模上已为公司获得了一定的优势，但它也产生了巨大的存储成本。在此阶段，苏宁的分布式存储仍然存在许多问题。关于苏宁公司的扩张战略，其自身的仓储和物流资产比例太大，资产购置周期也会延长，不便根据销售市场的变化立即调整业务板块的模式，以适应市场的需求。苏宁的仓储物流业务流程的外包，丧失对物流业务流程的主观权，会产生多重约束。其次，苏宁服务器资源利用率低，投资收益低，会给股权融资及经营压力方面带来困难。此外，苏宁的仓库管理系统采用的独特的线上线下协同开发方法，会严重依赖线下的促销店，这也给公司带来了更高的成本压力。3.2.3配送系统如表3-1所示，苏宁公司采用“直接自建物流为主导，第三方物流为辅助”的交付方式。直接经营的货运物流依靠苏宁易购自身的物流运输网络架构，具有三大特点。首先，自建物流的关键是利用1,000多家线下促销商店的资源来利用苏宁易购的商店来覆盖分销商的互联网。客户可以在线获取产品信息，然后去苏宁线下实体店购买。不仅提高了配送效率，还为客户消费方式创造多样化。其次，物流配送中心方式和高效、便捷、快速的数据分析系统，将信息流投放到物流配送服务中，完成快递分拣，仓储物流和配送的高效，产业化运作。第三是使用“轻交付”方法交付。它轻巧，方便，易于部署，并在一定程度上降低了管理方法的难度和成本，并有助于提高客户粘性。京东放弃了与第三方合作的物流运输方式，选择了更加信任、可靠、完善的物流管理系统，有利于与仓储物流管理系统和营销策略相协调，提高了客户满意度。表3-12019年苏宁易购、京东商城的物流系统概述仓储面积配送区域物流中心配送方式免运费起征点低于免运费起征点苏宁易购1090万㎡全国大部分地区12大始发仓库三方物流和自建物流系统≥86元5元京东商城1500万㎡全国大部分地区7大物流中心京东自营物流≥49元6元3.2.4售后服务在我国的电子商务的经济的冲击下，各个企业之家的竞争愈发激烈，其中电商的售后服务已成为电商企业价值链中的关键环节。改善售后服务是大势所趋。据《2019年中国电子商务用户体验及投诉监测报告》图3-3显示，用户的不满主要是商品质量，发货等问题，提高售后服务质量和平台信誉等成为电商的必然问题。目前，国内各大电子商务公司的售后服务也鱼龙混杂。图3-32019年电商十大被投诉问题图在售后服务方面，苏宁是一家线下促销连锁专营店，覆盖71个主要城市。它具有纯天然的优点，客户可以更方便地享受同城售后的人工服务。除此之外，上门售后服务，线下的促销方式等都平均分担了公司的管理费用，间接减轻了企业经营的压力。在服务平台满意度方面，根据《2019年全国电子商务TOP190消费者评价榜》，选择了苏宁与京东之间的前后比较，如图3-4所示。可以看到以下多个级别的全面性。在售后服务上，苏宁易购可能具有某些优势。图3-42019年苏宁易购与京东的平台满意3.3苏宁易购的价值链成本管理现状3.3.1物流成本前面简要介绍了苏宁和京东的物流发展模式。因此，我们将利用相关的实际定量指标，从苏宁的仓储成本，库存周转率和货物的物流信息管理水平三个层次来分析苏宁物流信息管理的现状。仓储物流费用从图3-5中可以看出，与京东相比，苏宁易购的物流和仓储成本非常低。其中缘由有两个：一是苏宁易购采用了部分的货运物流业务进行了外包发展战略，主要是为了缓解物流配送中心基础设施建设带来的压力。二是苏宁公司大力推广线下苏宁小店，这种复合的传统的促销方法可以用作在线商城系统的仓库，为物流仓储系统软件节省一定的成本。图3-52014-2018年苏宁与京东的仓储物流费用苏宁易购的线下促销方式的积极应用，使得其重资产的比重增大，造成物流利用率低、资金回笼缓慢和新项目回笼时间长。仓储物流和交付是电子商务公司绩效评估成本的两个较大部分。而京东在物流和仓储行业的根本性的扩张，提高物流自动化水平并实现工业化运营。将来，发电机组的特征成本将降低。(2)存货周转率分析苏宁，其重资产的比例是很大的，目前许多新的物流项目占用了公司的部分资产。控制快速资产的能力对于公司的正常运营极为重要。存货的周转效率高表明了库存商品的拥有水平高，反之，效率越低，公司的资本链就会越平滑。根据表3-2，苏宁从2017年到209年的存货周转率一直在变小，从这个数据看出苏宁供应商管理和物流管理能力的过时管理方法。表3-22017-2019年存货周转率变化表201720182019平均值苏宁易购（次）10.3110.209.389.96京东（次)8.829.249.669.24(3)物流信息化水平作为零售企业价值创造的线性价值流，信息管理系统在物流运作显得格外重要。只有灵活运用技术发展趋势的影响，整合公司的信息流的运作，才能提高物流管理系统的效率，充分发挥信息内容的价值。苏宁易购的物流建设是一项繁重的项目投资业务流程，现阶段仍处于占领货运的物流市场容量的过程中。此外，苏宁易购的营运资金已从直营店的线下促销中挤出，其在货运的物流信息管理方面的投资不如京东商城。3.3.2信息流成本如今，在电子商务管理中的核心是互联网和信息技术，从单个卖家的订单信息延伸到行业的整个产业链中平台交易的基本构建，其中的信息内容已与每个领域集成在一起，以实现最大的利润。信息技术项目投资是多方面方法的基础。它是实现多方面合作和双赢工业价值链的桥梁。它是两线销售市场和信息技术相结合的桥梁。它促进交易的成功完成并增强支持。(1)研发支出费用根据苏宁和京东的财务报告，如表3-3所示，为了加强在线运营，苏宁的研发费用逐渐增加。2019年，苏宁的研发支出达到32.7亿元，但在运营中支出的比例远低于京东商城。自2009年以来，京东继续增加对货运物流设备和技术服务平台的资本投资，这导致单个项目的合同履行成本不断增加。京东十分重视研发投入，增强了公司的技术优势，并在成群效应的作用下逐步提升了公司的竞争优势，从长远来看，已经实现了客户对完美服务水平的追求。表3-32017年-2019年苏宁与京东的研发支出2017年2018年2019年苏宁研发支出（亿元）12.522.632.7京东研发支出（亿元）66.5121.5146.2(2)活跃用户的数量从图3-6分析可知，2016年-2018年京东的每月活跃用户数量每次都超越苏宁，尽管两者同比增长由40％增长到100％，但差距却在逐渐扩大。苏宁公司当前全类别开发模式的优势取决于使用高频和低成本的日常必需品来促进其他行业订单的增长。由于与网民互动的改善，苏宁正抓住互联网市场需求的关键机遇。众多用户数量是许多公司的必要条件。只有改善活跃的客户，我们才能真正降低客户进入的门槛，提高客户的粘性并完善所有类别的优势。另一方面，苏宁的活跃客户不足。由于在网站的后端管理中缺少挖掘和应用客户行为信息，因此无法彻底跟踪客户的购买意图。如今，当客户获取成本越来越高时，活跃客户的总数可以增加公司的总流量，并减轻营销和促销成本的工作压力。图3-62016年-2018年平均月活跃用户数量3.3.3资金流成本在电子商务公司的商品流通过程中，现金流在价值创造的所有阶段都是不可分割的。资产流动性是公司在产品交易的整个过程中寻找资本收益和良好运营的关键媒介。资产流动性既包括公司与分销商之间的流动性，也包括公司与客户之间的流动性。(1)供应商管理对于零售行业来说，上下游分销商与公司特别紧密相关。由于利益关系的竞争，他们相互博弈。清算周期的时间对于分销商和零售商而言很重要。市场需求越猛烈，零售商在清算期间的主导力量就越大，也就是说，尽可能延长清算期限，争取更多的流动性，并保持资产的所有正常周转。然后，对于弱势零售商而言，只能被动地接受清算周期，并承担营运资金带来的的压迫。(2)现金循环周期资金的循环周期是指日常的交易过程中资金周转时间所需的时间。周期时间越短，其使用的效率越高，公司的效益也越高。图3-72015-2018年苏宁与京东的现金循环周期对比图如上图3-7所示，京东的现金循环时间非常短。关键是京东选择一种准核算方法来解决与供应商的供应链时降低的工作压力。团队成员的营运资金与应付账、预收账款等息息相关，减轻了债务带来的财务成本的压力，善于借助其拥有的资产获得财产利润并扩大了公司规模。苏宁易购的现金流量时间长，反映出其资产利用率低，也反映了苏宁易购现金流量管理方法的不足。（3）收入结构苏宁的业务运营模式目前一直是零售占收入的一大部分，金融业和物流行业发展略小。由于苏宁的其他业务流程部分起步较晚且发展缓慢，因此它们显示了相关支持点对零售业务的影响，而苏宁公司的经济发展突破点和收入结构是单一的。由于京东零售业务的重点是3C行业，因此这部分业务流程市场是完全透明的，毛利率很低。因此，近年来，京东逐渐将零售业务收入的重点转移到包括广告收入和物流收入的净利润内。

第4章苏宁易购价值链成本管理的问题4.1物流成本管理存在的问题(1)仓库租金和人工成本高根据电子商务产品体积大和净重的特点，为了更好地完成“一日交货”的高效率，物流配送中心和商店的选择非常重要，因此租金在运输成本中起着关键作用。这样的效果，占用了大量的营运资金。其次，由于物流自动化水平较低，因此，仓储物流，包装，快递分拣需要大量的人工来完成。在某些地区，招聘劳动力的困难更加严重，财产构成的发展潜力尚未得到充分挖掘。(2)物流资产方面利用率低，线下门店不能物尽其用尽管苏宁尽了一切努力促进双模并行处理的发展趋势，但从先前的分析来看，苏宁公司是处于调整期的传统家电零售公司，其主要业务是促进线下商店，依赖程度非常高。因此，加盟店的线下促销是货运物流互联网建设的关键支撑点。尽管线下促销店的商业区服务项目为苏宁公司创造了丰富的城市销售市场，但资源的集中给公司造成了巨大的成本压力。如果重磅资产的离线促销的回报少于估计，苏宁将失去博客的优势。(3)物流信息化水平提升空间大苏宁拥有通用的货运物流信息管理系统，不仅必须实现在线和离线订单信息的收集和传递，而且还必须为订单平台显示支持点以产生整合的运作。此外，苏宁处于所有类别的发展趋势中，小型百货商店的订单信息量将逐日增加。但是，产品的净重和体积越小，交货要求就越高，物流管理系统中的信息管理水平就越高。因此，如果苏宁再次没有在货运物流信息管理的研发上投入足够的资金，将物流和仓储业务流程转变为劳动密集型的产业链，将为公司带来大量的人工成本，这将为公司带来巨大的人工成本。4.2信息流成本管理存在的问题(1)研发能力弱全面改善其技术，创新标准，走信息管理之路。只有这样，我们才能提高跟踪和发现信息内容的能力，制定更可预测的公司发展战略和市场发展。此外，在未来的发展趋势中，苏宁必将走向跨境电子商务电子商务。它的研发能力和信息管理概念很低，这不利于苏宁与国际市场的联系以及其在世界各国的多功能性。创建服务平台。根据苏宁和京东的研发投资数据，我们可以看到，苏宁在过去五年中传统的研发投资思路已经使京东赶上了。其次，苏宁易购有很多线下促销店作为多线集成网络的支持点，但是目前的分布式架构使得企业店面的高效率无法充分发挥集权化的作用。最后，信息内容单位的职责相对较低，从长远来看不利于苏宁产品研发水平的提高。(2)活跃用户较少且新用户获取成本较高根据京东和苏宁的活跃客户的比较，发现苏宁的活跃客户比京东小得多，这反映了苏宁在互联网销售市场上的影响力较弱以及缺乏客户忠诚度。在销售平台成本的压力下，苏宁获取新用户的成本越来越高。移动电话应用程序和移动微信自包含实用工具是更接近消费者终端设备的服务平台。它们为零售商带来了大量交易，并产生了成本优势。因此，从2018年开始，腾讯京东商城正式发布了开普勒开发手机客户的计划，将客户成本从120元降低到50元。然而，苏宁易购显然显然缺乏多种消费方式的应用，无法产生大量的总流量，成本进而被降低。4.3资金流成本管理存在的问题(1)资金循环周期长在分析客户价值成本控制的优缺点时，现金周转时间是评估客户价值成本的关键指标之一。财务问题和经营风险由它体现，并在一定的程度上反映公司的运营水平。苏宁的现金流量管理方法与京东比较，可以看到苏宁的现金循环时间更长，这反映了苏宁对现金流管理方法的认识不足，融资方式差，现金流量应用不足。单一的收入结构根据先前对苏宁收入结构的分析，苏宁对零售业务收入的依赖度过高。苏宁并未将金融业和货运物流业务流程灵活地用作主要业务控制模块，这导致苏宁多业务流程控制模块相互支持，相互协作以充分利用这些优势。在苏宁公司多线整合发展的整个过程中，重资产所有权的数量持续增加，非流动资产成本的压力持续增加，这不利于资产的灵活流动性。

第5章苏宁易购价值链成本管理体系的优化5.1物流方面的优化根据对苏宁和京东的运输成本财务指标进行分析的比较科学研究，可以看出，由于苏宁的线下店铺数量多，其仓储和物流成本相对偏低，提升空间还是存在的。如果想进一步发展进步，在物流成本方面就得做一篇文章了，并就此提出优化：(1)用人工大数据和智能化来降低人工成本，提高物流效率信息系统和人工智能技术，数据分析、计算机的相结合，提高了物流方面的准确性和及时性，从而降低了因人工成本造成的运输成本。在基础设施中，物流自动化的全过程中，人力资源管理方面使用卓越的技术，减少对其依赖，不仅把物流的效率提高了，而且还降低人工成本。此外，大数据分析平台的应用可以完成订单信息的预测分析，使物流管理系统更加完善，具有更强的应急处理能力，可以完成仓库仓储的早期总体规划，避免货运物流的偏瘫，并提高人员配备等，这不仅会降低运输成本，而且会增加利润增值。(2)利用长处，提高物流方面的资产的利用率从之前的分析中可以发现，与其他电子商务服务平台相比，苏宁易购的物流的管理系统更加多元化，包括渠道销售，自建物流以及第三方物流。关于苏宁，可以进一步发挥物流方面的建设与渠道销售的优势，提高这两方面的物流属性的利用率。首先，苏宁易购能够基于数据分析有效地将部分订单信息从第三方物流分离到自建物流中，从而把自建的货运物流的利用率提高起来。第二，苏宁公司应充分利用店面物业的功能，改善门到门服务和预购体验的新内容，改善用户体验服务，提高效率。最后一点，苏宁能够选择销售、出租以及融资租赁业务方法来处理物流资产。(3)整合资源，筛选优质物流“小”企业资源共享的第三方物流系统软件是苏宁现目前使用的物流系统。第三方物流系统软件主要是菜鸟物流，但菜鸟物流系统软件尚未为其货运物流公司建立标准，这将给电子商务服务平台带来诸多弊端。首先，货物从仓库运抵时无法控制；其次，由于新兴物流管理系统规模庞大，与此类物流行业合作时很难获得品牌溢价，这导致了协作的否定性，以上两点将增加苏宁易购的电商化服务平台的运输成本。苏宁易购可以建立起一个公平，公正，具有市场竞争力和选择性的服务平台，允许所有物流行业参与选拔，然后进行协作，这样，每个人不仅可以在与选拔者的合作中获得领导地位物流业此外，按照每个人制定的标准，物流业的发展趋势受到一定程度的制约。5.2信息流方面的优化电子商务服务平台是Internet项目上寄生的。大数据技术升级非常快，其竞争优势是大数据技术。自主创新技术可以产生更大的经济效益和消费者的体验。每一项技术创新带来一批受欢迎的产品。所以只有掌握了自主创新的技术性并将其首次应用于多个方面，我们才能在网络时代生存。改善苏宁易购的研发能力尤为重要。文章明确提出了以下建议。(1)提高研发能力随着大数据技术的飞速发展，作为零售电子商务公司的苏宁希望在销售市场上占据一席之地，继续确保自己的研发能力至关重要。当互联网技术出现时，苏宁公司并没有立即转型和发展，从而导致零售市场失去了某些优势。现阶段，苏宁公司仍沿袭电子商务巨头的榜样，没有分析自身的优势，而是利用互联网技术自主创新新模式。苏宁的产品研发是一项长期措施，不仅有利于基本信息和反馈的快速整合，抢占市场竞争机会，而且能尽快自主创新自己的商业模式和技术。此外，在此期间招募和培养研发人员并组建具有竞争力的产品研发团队对于提高研发能力也很重要。(2)利用旗下媒体和社交平台获取新用户在此阶段，社交媒体在线平台和自助媒体拥有巨大的客户运营规模和总流量。由于该服务平台具有营销和普及的特点，因此苏宁可以使用该服务平台，例如pptv服务平台等苏宁自媒体平台，来推广苏宁的服务项目和服务。产品增强了公司在在线媒体上的知名度。此外，它还可以与服务平台现场广播影响者合作。他们不仅可以立即与客户沟通，还可以正确地指导客户使用苏宁的产品和服务项目，然后借助在线媒体对苏宁的产品和服务等的评论，来调整公司的服务和产品，使其优化。在开始使用这种方法时，为了减少支出，必须与苏宁易购的自媒体平台和社交网络平台合作一定年限，以此累计经验，然后与该平台上的其他首屈一指的服务平台进行合作，用最少的费用来实施这种营销模式。(3)挖掘潜在客户通过数据分析来创造需求现在，数据信息对于每个互联网公司来说是极为重要的。作为电子商务公司，每个应用Internet技术的人都可能是潜在用户。电子商务公司应建立数据统计分析单元以对客户进行分类并发布准确的消息。首先，使用过苏宁产品的客户可以根据苏宁产品的印刷品分析其年龄，喜好，性别，职位等，然后根据这些数据可以推断他们感兴趣的产品信息。其次，不是苏宁产品的消费者可以基于其他的社交网络服务平台来推销苏宁公司的相关产品，并为新用户实施相应的策略首选项，以吸引潜在客户。最后，根据统计分析和数据摘要，区域和频域调整的整合使公司可以在不同阶段和不同地址调整其运营模式，以最大程度地受益。统计分析和数据发现具有低成本的巨大优势，这是每个互联网公司今天都必须具备的生存能力。5.3资金流方面的优化对于电子商务公司的价值流而言，现金流是一个特别重要的阶段。作为电子商务零售服务平台，苏宁商城立即将制造商的产品与客户联系起来。因此，制造商，电子商务公司和客户之间不仅有产品，而且还有资产。对于公司而言，资产流动性就像体内流血的夜晚。步骤越快，效率越高，公司就越健康。营运资金的速度越快，业务绩效就越好，财务风险也越低。关于苏宁公司资产流动性的不足，有以下几点合适的建议：(1)建立供应商选择机制在当今瞬息万变的电子商务销售市场中，对于苏宁而言，选择与电子商务零售服务平台兼容的高质量分销商非常重要。在建立长期合作的关系上，节省交易成本，减少客户价值的固定成本，为创建未来供应商业务战略和承受业务风险奠定了坚实的基础。