【供应链管理模式下的采购管理探究：以H公司为例9800字（论文）】

供应链管理模式下的采购管理研究—以H公司为例摘要：供应链管理在经济发展和社会劳动分工不断深化的背景下走入研究者的视野并因其拥有集成、合作和双赢的核心思想受到越来越多企业的认同并被采纳为企业的管理战略。采购管理作为供应链管理的重要一环，对内管理和其他职能部门之间的业务活动，对外管理供应商，其纽带作用可见一斑，甚至被称为企业的“第三利润源泉”。如何能够把合适的物料，以合适的质量、数量和状态在合适的时间以合适的运输方式交付至合适的地点，成为竞相研究的热点和企业关注的重点。基于此，本文以H公司为研究客体，我们把供应链环境下H公司采购管理问题及优化策略研究作为研究议题，以供应链管理理论和采购管理理论为理论基础，根据H公司在采购运作中的实际情况，系统地分析了H公司的采购管理现状及存在的问题，提出了采购管理的优化策略。希望这些优化策略能够帮助H公司提高其采购管理水平和市场竞争力，并能对类似企业在其采购管理工作方面起到一定借鉴作用。关键词：H公司；供应链管理；采购管理；供应商管理；供应细分法目录TOC\o"1-3"\h\u10402一、绪论 I一、绪论（一）研究的背景在新的市场竞争格局下，如何保持自己的竞争优势是H公司上下都在思考的问题。传统的企业管理，注重企业的内部整合而忽略了外部发展，这导致即便采用了诸如全面质量管理、精益生产依然无法照顾到物料采购环节和成品配送环节，对其中存在的浪费和效率不高的问题鞭长莫及。供应链管理将“横向一体化”作为其核心思想受到越来越多企业的追捧，其不仅注重企业内部资源的管理，更注重企业外部资源的整合。供应链管理用其系统的管理思想指导着“一条看不见的链”紧密运作，对供应链中从供应商的供应商到客户的客户之间的物流、资金流、信息流进行全面管理和控制。从供应链的角度分析采购管理中存在的问题并制定出相应的优化策略来达到提升企业竞争力的目的已经成为企业采购管理中公开的秘密武器，正在受到越来越多企业的重视和青睐。（二）研究目的和意义在供应链环境下，采购管理被推到一个前所未有的高度，采购管理的成功与否直接影响企业的竞争力，甚至生死存亡。在新的市场竞争环境下如何运用科学的理论完善企业的采购管理体系是企业必须面对的事情。本文以H公司为研究客体，我们把供应链环境下H公司采购管理问题及优化策略研究作为研究议题，以供应链管理理论和采购管理理论为理论基础，根据H公司在实际采购运作中的实际情况，系统地分析了H公司的采购管理现状及存在的问题，提出了采购管理的优化策略:一是重构和细分采购组织；二是采购过程中引入供应细分法；三是通过优化SAP系统优化采购流程；四是建立协调式供应商关系管理体系。希望这些优化策略能够帮助H公司提高其采购管理水平和市场竞争力并能对类似企业在其采购管理工作方面起到一定借鉴作用。（三）研究内容和方法本文主要针对H公司采购管理的客观情况，结合供应链管理和采购管理相关理论，通过对公司组织机构、物料采购、采购流程以及供应商关系管理现状的分析，发现H公司存在的问题并通过深入剖析得出问题产生的具体原因，然后结合先进的管理理论对H公司采购管理的相关方面提出优化策略以及优化策略的实施保障和具体步骤。二、理论综述（一）供应链管理理论供应链管理从广义上讲它包含了整个价值链，描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。供应链管理狭义上是指在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终客户的关系过程。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、最佳的成本进行生产和销售。（二）采购管理理论供应链管理下，采购管理的内容与传统的采购管理方法也存在很大的不同。它是供应链管理中的重要部分。采购管理是指采购部门为了实现企业的战略目标而进行的一系列采购活动的计划、组织、协调和控制。采购管理的具体内容包括前期的市场调研，对供应商的考察，设立采购目标，选择采购策略，制定采购计划，实施采购的策划流程。在供应链模式下的采购管理，是企业在整体上对采购职能进行了塑化和优化，大大提升了采购环节的执行效率，增强了企业的竞争力。之外，新的管理理念和方法从整体上降低了采购成本和采购风险，缩短了采购周期，并将供应商纳入了企业的整体考虑因素之中，使企业与供应商之间的关系和合作有着实质性的突破和飞越。（三）供应链管理下的采购模式现阶段，供应链管理下的采购模式主要有准时化采购模式、电子化采购模式、订货点采购模式、MRP采购模式以及VMI采购模式。笔者将对以上五种模式做出以下详细说明。1.准时化采购模式准时化采购模式从本质上来说是传统采购模式的发展，其是在准时化生产（(JustInTime)）管理思想之上所延伸出来的。在本世纪80年代，西方经济发达国家就有采用准时化生产，同时研究其对于采购上的应用。根据数据显示，美国所有采用准时化采购的企业都在市场上抢占了先机，获得了良好的发展。准时化生产是根据市场的动向，在时间，空间，种类、数量上极大的细分出生产的商品。准时化的采购就是在准时化生产的基础上又多考虑的库存这一环节，在这一精细化的采购之下，可以及时消灭库存，降低成本，从而提升企业竞争力。2.电子化采购模式电子采购模式是随着信息网络技术成熟的基础之上所发展出来的新型采购模式。与传统采购模式不同的是，发起方为采购方，通过信息网络在线上发起交易，诸如线上招标、网络竞标、网上谈判等。人们把这种企业之间在网络进行商业交易、竞价的谈判活动叫做B2B的电子商务。对于电子采购来说，网络延伸的业务还有许多，实际上，企业在管理的过程中，可以利用信息网络进行整合，对采购的各个环节进行的资源配置进行数据管理，从而完成原料价格的比对，以最低价格收购所需的原材料，提升议价效率与能力。3.订货点采购模式订货点采购模式是最为智能的模式，也是技术水平要求最高的模式。其可以解决才采购过程中的各类棘手问题，诸如在市场动向多变的情况下，生产数量与类型模糊，这就导致了订单难以精细化，采用订货点采购就可以有效解决这一问题，通过了解各个订货点，可以再市场变化之下快速做出反应，采集各个订货点的原料情况，迅速做出最优采购方案。除此之外，需求不确定的独立需求物资也是采购过程中最令采购部门头疼的问题，如若能够获取订货点分布信息，就能够实现有效的资源配置。订货点采购模式的组织流程很有特点，在组织过程中，每一个环节都需要做到精细化，采购计划生成之后，采购人员需要根据报告对各类原料的库存进行清点，在确定订货的数量与种类之上也要进行严格把控，从而建立起一项严格的库存检查机制。4.MRP采购模式MRP采购模式是一种依托于强大数据库之下的采购模式，采用此类采购模式的企业一般已经进入发展的成熟阶段，有自己的数据库或者是由能力建设生产模型数据库。MRP采购模式需要应用MRP软件，对生产渠道各类数据进行自动分析之后，依托于大数据拟制裁定计划，完全省略了采购管理部门的讨论，可以直接依托于输入的市场数据形成采购方案，并且能够预测市场的未来走向。MRP的采购原理是基于MPS（MASTERPRODUCTIONSCHEDULE生产计划）和BOM（BILLOFMATERIALS,物料清单或产品结构文件）所延伸的采购计划，能够应对多变市场的考验，但其所设想的技术还需要不断完善。5.VMI采购模式VMI(VendorManagedInventory)是市场发展到一定阶段所体现出来的供应链管理模式，其在本质上是实现工业尚与采购方的互惠互利，在双发都达到一种最低成本的基础之上，共同协商供应商的库存管理，此协商的形成会促就长期的合作。如何协商制定一个长久的合作战略成为双方都需要进行退让的漫长过程。但此模式能够很好的适应市场的变化，是颠覆传统采购模式、最具有代表性的全新采购模式，现阶段只在综合性跨国企业内适用，随着国际市场的成熟会受到更多企业的重视。（四）采购管理在供应链中的作用供应链（Supplychain），简义上来讲是指涵盖上下游企业的网链结构，产品通过上下游企业流转实现价值增值。供应链的上游一般是供应商，供应商手里握着企业赖以发展的原材料。供应商把原材料供给企业，企业对其进行加工，生产成品用于出售。供应链的下游一般是仓储商、销售商。一个负责调节产品供给关系，一个负责把产品送到客户手中。整个链条上的所有企业都有一个共同的目标：按市场需求供应商品以获得利润。消费者需要及时、正确的接收到需求产品。在供应链上各企业共同协作、计划和控制，可以使这一过程所耗费成本降低到最小。显然，供应链管理是一种现代新兴管理模式，其主要思想是整合与协调。它要求组成供应链系统的成员企业协同运作。1.供应链背景下，企业的内部成本控制不再仅仅针对企业内部环境，还在于对供应商的有效管理上。让供应商参与到企业的实时管理中，但不参与到企业的核心业务上，让供应商了解企业材料需求，积极发现市场新产品诉求，能够减少信息传递的时间。同时，企业想得到供应商更完善的服务，需要积极与供应商交流，处理好与供应商之间的关系，才能促进企业质量管理水平，最终增强企业的竞争能力。2.库存量较大会占用企业的流动资金，不足的库存量会影响企业的生产效率。供应链背景下企业原材料的库存方式可以有效改变这一矛盾现象。供应链背景下，企业通过ERP系统实时向供应商发送订单，供应商在需求时间内保证物料送达，不影响企业日常生产经营。同时企业的订单来自于供应链下游的消费者需求量，以最快速度精准的投递到消费者手中。这种模式不仅可以最大程度的满足消费者需求，减少企业原材料及产成品库存，降低采购成本，同时也能减少企业资金占用产生的机会成本。3.供应商参与到企业生产管理中，将产品质量贯穿到企业生产的各个步骤上。在供应链视角下的原材料采购模式，打破了企业间的竞争界限。企业开始逐渐从内部采购转向外部采购。企业可根据产品的具体情况与自身需求量，选择合适的供应商，建立长期合作关系。4.影响企业原材料采购价格的不确定因素颇多。如新冠疫情的爆发、产品质量不合格、供应商拒标、原材料延期交付等。造成这些风险出现的原因有很多。例如企业自身竞争力较小，吸引不到优质供应商、交易双方信息不对称、交易双方不信任等。每一个风险环节都可能影响企业产品生产。新型原材料管理模式下，可以有效减少采购风险，可以通过专业优势来指导企业产品的设计，减少企业因专业能力不足导致对消费趋势误判造成的风险。三、H公司采购管理现状（一）H公司简介及发展战略H公司成立于1996年，是一家独资的扬州市汽车照明零部件制造企业，集研发，试验，生产和销售汽车灯具于一身。扬州市母公司拥有110多年的历史，凭借在灯具技术领域卓越的前沿创新和研发实力，高水平的质量和遍及全球的及时供应，是大众，宝马，通用等全球主机厂重要的合作伙伴。H公司作为其全球战略中不可忽视的一环，既借助母公司获取的全球项目，在中国实现本土化;也具备独立研发，成为本土主机厂的研发伙伴，进而进行生产、批量供货的能力。（二）H公司采购流程H公司在发展和创新的过程中，不断总结经验和吸取教训，整理和归纳出一套适合自身发展的采购流程，并进行了各类参与工作者职能的科学、合理划分。通常情况下，在新任务发布之后，H公司首先进行各类参与人员的确定，并组建起一个采购项目团队，专门进行采购流程的制定和相关事宜的确定，采购项目团队内部人员共同进行项目所需材料、服务等采购计划的制定，并展开市场调研，最终形成符合项目实际的采购方案，实现批量采购活动。当采购过程完成，投入使用三个月之后，团队则会自动解散，在SAP系统中将本次制定的采购方案存储进去，按照客户的需求，分批实现采购活动，满足项目和客户的基础所需。H公司采购流程主要适用于物资采购、零星资产采购预付账款业务处理。在制定采购计划后，计划人员选择实际的采购方式。判断是否集中采购，若属于集中采购的情况，需要经过H公司相关领导审批后报上级集采部门，转入集中采购流程。若属于自行采购，根据H公司采购物料的属性分配给相应的采购组，完成后提交相关领导确认，相关领导可以修改采购组。相关领导同意后进入采购方式选择，采购方式分为招投标、询比价、询价直采、框架协议四种，并根据不同的采购方式进入相应的采购流程。四、H公司采购管理存在的问题（一）供应商关系管理不够科学、系统在产品和服务供应商的确定过程中，主要涵盖的内容有产品和服务的质量、价格。在筛选、评估和合作的过程中，严格按照母公司的供应商管理体系，分别对产品和服务质量、价格做一有效定位。与此同时，供应商的确定根据目标价格来确定，只有满足目标价格的供应商才能够被选定，这样的管理体系显然存在一定的缺陷和漏洞，并不利于供应商的科学、合理选择。现阶段，H公司内部采购部门的职能有待提升，队伍素质比较低下。采购工作人员作为企业采购管理体系的核心构成者，采购工作人员的业务技能、综合素养，直接决定着企业采购成本控制和管理的效率。首先，如果采购工作人员的业务知识、技能水平和综合素质较低，则无法及时有效掌握市场行情，不利于市场信息的即时获取和市场价格的充分调研;其次，没有娴熟的业务技能和高尚的道德情操，则难以做好采购战略的制定，更谈不上战略决策的有效执行，也不能实现对供应商的科学、合理管理。究其原因，主要是由于H公司在长期发展的过程中，人力资源体系的不完备，导致人才的大量流失。在新旧接替的过程中，一些采购工作者的行为意识发生了本质改变，将采购成本控制的重点放在了价格层面，而忽视了供应商的科学、合理管理。意见的分歧，导致一部分人才的流失。除此之外，H公司决策管理者对采购成本管理活动并不关注，没有建立起一支专业化、高素质、高技能的人才队伍，加之公司内部薪酬体系、人力资源体系、绩效考核管理体系等存在一定的漏洞和缺陷，使得公司陷入人才匮乏的境地，采购成本控制工作无法有序开展下去。由于缺乏专属于H公司的专业采购队伍，加上没有为在职员工提供专业化的培训机会，导致采购工作人员整体业务技能低下，综合素质不高，信息出现严重的不对称，无法满足资源优化配置和信息即时共享的基础需求，使得无法科学、合理的进行供应商的选择和确定。1.H公司供应商关系管理不完善目前与供应商之间只是采用采购招标或原材料合同的方式合作，材料而现代化的供应商战略合作伙伴关系尚未建立起来。目前，H公司虽然与一些重要的供应商签订了长期供货合同，比如H公司装配所需要的疝气灯零部件采购,H公司一直使用固定的材料合同来操作,多年来一直没有变化,价格上虽然有一定的优势，但是在质量上有明显的下降趋势。但这一类合作双方都是站在自身成本的和利润的角度思考问题，整体供应链理念没有形成。另外，H公司对供应商缺乏分类准测，供应商关系管理不完善，目前仅仅做了长期和短期的分类，但是未对这类供应商进行分类应用。这导致采购人员的信息搜寻成本增加、谈判成本增加等问题。2.评价与考核供应商的标准不全面由于缺乏有效的分类，因此，H公司也无法针对不同的供应商制定出科学有效的供应商评价标准。目前，H公司在选择供应商时，一般都是只考虑到价格和质量两个角度，对其进行考核，比如H公司的安定器模块采购，H公司会按照价格和质量进行排列，常常由于供应时间问题导致流水线停止，造成一定的资源浪费。H公司缺乏供应商的管理能力、创新能力、财务状况等方面的考虑，因此与供应商建立战略合作伙伴关系也就无从谈起。3.对H公司市场竞争情况的判断不够准确对市场竞争情况的判断不够准确导致H公司供应困难。在一定的时间范围内，与H公司建立合作伙伴关系的供应商数量并不少，然而随着时间的推移，一部分供应商由于种种主客观原因，纷纷退出，解除了合作关系。比如，一家以工装线生产和加工为主的企业，在刚刚成立上市的时候，与H公司建立起了合作伙伴关系，专门为H公司提供产品和服务，其产品质量较高，深得客户的好评。但是经过一段时间的发展和创新，主机厂也与该企业建立了合作伙伴关系，夺走了H公司的一个主要供应渠道，一时之间尚无法寻找到更为合适的供应商，最终造成采购成本控制得不到保障。（二）物料分类仅考虑物料价值一个维度，采购策略实施效果差ABC物料分类的方法操作起来比较简单，但因为仅从金额大小来衡量物料的重要性很难做到科学分类，比如有些设备组装所用的特殊的密封件、结构件，以及一些专有小型设备就是比较重要的物料，尽管金额很小一旦出现缺货和断货对生产的连续性影响很大，而对于灯泡和透镜这样的核心部件，因其金额较大往往把采购重心放在如何降低采购成本上而忽略了战略伙伴关系的建立，造成供货质量的下降、交期的延迟以及后续客户索赔增加，既影响了H公司本身的品牌形象和客户之间的关系，又增加了总获得成本。究其原因，ABC物料分类法仅从物料价值一个维度来衡量物料的重要性，而忽略了物料的风险和获取不确定性，从而造成了采购管理上的被动，并对正常的生产运营带来了很大风险。（三）采购流程不合理，采购效率低、人员专业素质低由于H公司转制于老牌国有企业，在业务流程方面还存在着审批环节过多，效率比较低的特点，使得H公司的采购流程不够完善。在采购方面，H公司的审批环节多，导致采购业务流程较长。虽然在一定程度上增加了H公司采购质量和成本控制的严谨性，但无疑是以损失采购效率为代价的。与此同时，在采购流程审批程序上方面，H公司也存在不够灵活和科学的情况。如某一采购审批环节必须由某管理部门经理签字才能生效，而如果经理不在则使得后续的采购业务都难以进行。目前，H公司虽然部分实现采购业务的信息化，但仓储和生产等部门的信息化程度相对不高，从而导致诸如质量问题追溯的困难、无法与生产和管理部门无法实现生产计划信息的时共享等问题，致使采购计划执行不准确。由于目前采购流程控制上使用的主要是纸质单据。使H公司采购人员在相应的审批环节花费了大量的时间和精力，不仅效率低下，而且容易发生错误。另外，受H公司信息化程度的制约，也致使与供应商进行信息共享处于较低水平，采购人员无法通过采购信息系统对订单情况实施有效追踪。五、H公司采购管理优化策略实施（一）管理层战略上重视采购管理及采购策略实施制度化管理层战略上重视采购管理，将采购策略实施制度化。采购管理己经成为为企业创造利润的一股重要力量，企业把采购管理提升到战略高度一方面有助于提高采购管理的地位，这样就可以在企业层面分享更多信息，对提高采购管理的效率和质量提供帮助，反过来采购管理工作也能及时反馈给管理层，为企业制定采购战略提供更多参考。（二）培养和激励采购管理团队好的策略要有好的人才和团队来执行才能很好的完成。培养和激励采购管理团队建议从以下几个方面着手。(1)选择优秀采购管理人员。优秀的采购管理人员不仅要有丰富的专业知识、健康的体魄、良好的交际能力、创新精神，同时还要有抵抗各种压力和处理突发事件的能力以及良好的职业操守等。优秀的人才不是天生的，往往是在一个优秀的团队里锻炼出来的，团队的建设就是为优秀的人才创造一个发挥其能力的空间，让其最大限度的施展其才华，H公司采购人员的个人待遇会随着其综合绩效能力来做评估，也是对H公司的员工有着较大的激励作用。(2)加强采购管理人员培训。为采购管理人员提供学习和培训机会是让其不断充实自己的知识体系、提高业务能力以适应不断更新的业务要求，因此H公司应制定采购管理人员培训计划，为不同岗位的人员提供不同的培训科目，H公司每年都会采购管理人员进行系统的培训，时间为每季度一次，从理论知识到实践，并且在年底会对采购人员培训情况进行统计，统计结果会纳入绩效成绩。对新进员工开展入职培训，让其尽快熟悉企业的业务流程和企业文化并进入工作角色，针对公司的企业文化对新进采购人员进行培训。对经验丰富的员工进行培训，让其持续更新知识结构、提高管理技巧等，对采购能力的培养有很大的促进作用。(3)加强绩效考核，重视精神激励，提升团队执行力。响鼓还须重锤敲打，绩效考核是提升团队执行力的重要措施之一。固定工资为次，绩效工资为主的考核办法可以有效调动采购管理人员的工作积极性，最大程度发挥其工作潜力。固定工资按月发放，绩效工资分月度绩效工资和年度绩效工资，月度绩效工资按每个月的实际表现由采购经理评估进行发放，年度绩效工资由采购经理和上级领导进行评估在第二年的一月份发放。除了绩效考核，精神激励也是调动员工积极性和提升团队执行力的重要措施。员工在基本的物质需求得到满足以后，往往会对诸如成就感和归属感之类的精神需求产生向往，包括让员工感受到自己可以承担更多的责任，把部门打造成家庭式的氛围让员工有家的感觉，为员工量身定制适合他们并能帮助他们提升的培训项目等。（三）加强供应商的培养，强化战略合作关系供应商关系需要不断维护才能得到加强，供应商供货表现能否满足要求很大程度上取决于双方理念的差异能否不断缩小并在宏观、中观、微观三个层面展开全方位的合作，而双方理念差异的缩小取决于能否对供应商进行很好的培养并让其最大程度地和企业展开战略合作。H公司在供应商培养以及战略合作还还略有不足，双方公司的理念上存在一定的差距，列如供应商对H公司资金支付上的要求与H公司繁琐的资金申请流程之间的关系。结论随着市场环境的变化，各行业相继出现激烈的市场竞争，企业降低成本、提高产品质量、增强企业竞争力的压力越大，作为供应链管理核心环节的采购管理越来越受到了H公司领导层的高度重视。论文以H公司为例分析了其在采购管理中存在的问题，研究发现H公司在采购过程中存在采购组织机构不合理、物料采购策略不合理、物料采购流程不合理以及供应商关系管理缺乏协同效应等问题。针对H公司