【企业人力资源管理中绩效考核存在的问题与对策：以广州宝洁公司为例9400字（论文）】

企业人力资源管理中绩效考核存在的问题与对策—以广州宝洁公司为例论文摘要企业绩效考核直接关系到现代人力资源企业管理的实际效果，是现代人力资源企业管理的关键和重要问题之一。绩效考核机制有利于有效实现企业人力资源内部管理的长远目标，促进大型企业内部管理长效机制有序健康运行。员工整体绩效考核的水平直接反映了员工的整体工作管理能力和工作精神，现代内部管理的重点和难点是绩效考核管理。因此，本文主要通过对广州宝洁公司的市场调查和分析，探讨我国人力资源质量管理中企业绩效考核存在的一些问题，希望能提供一些参考。关键词：人力资源；绩效考核管理；解决方案目录TOC\o"1-3"\h\u引言 引言随着中国企业的不断发展和进步，绩效考核在企业管理中发挥着越来越重要的作用。绩效考核机制的建立将有效提高人力资源的绩效管理水平，充分调动企业全体员工的积极性和创造性，进而提高员工的工作能力和素质，促进员工更好地为企业的长远发展做出贡献。企业管理人力资源建设是推动当代中国企业健康发展的重要经济力量之一，人力资源管理价值的发挥直接关系到企业的发展。企业绩效考核有利于人力资源价值的最大化。随着越来越多的公司意识到绩效考核在人力资源管理和业务发展中的重要性，一个规范、合理、全面的绩效考核管理系统对公司来说至关重要。基于此，本文探讨了宝洁公司目前绩效考核体系中存在的问题，并结合实际情况提出了改进现有绩效考核体系的建议。通过科学设置绩效考核指标、采用合理的方法调整考核指标、加强绩效考核的执行，改善该公司绩效考核现状，并为其他企业的绩效考核体体系提供参考借鉴。1相关概念1.1绩效考核定义绩效考核不仅仅是管理绩效的有效性和目标的实现，在人力资源、融资、生产、销售等环节都有更广的维度。公司的每个环节都包括绩效考核和成绩。评价的最终目的是评价和优化每个环节。通过对每个员工在每个任务中的绩效考核，找出员工在工作过程中遇到的问题，优化考核中的差距和不满，最终目的是实现员工个人能力与公司绩效的螺旋式上升，促进双方共同发展。一般来说，企业绩效考核有两种。首先是鼓励绩效管理。这种类型的公司往往非常重视提高和瞄准员工的积极性。绩效考核方式相对宽松，人性化，更适合成长期的公司。二是基于管理的绩效考核，类似于家长式行政。评估员工的具体目标是通过不同的强制性规则和系统设定的。如果员工不符合要求，他们将受到惩罚，从而对工人施加压力，要求他们提高绩效。绩效考核不是单一环节，而是一个需要多方合作的过程。一般来说，它由四部分组成，第一部分是绩效目标的制定，第二部分是绩效工作的实施，第三部分是具体的绩效考核，第四部分是绩效反馈。绩效考核体系的设计是绩效管理的基础环节。如果不能完成绩效考核体系的设计，势必会影响绩效考核的具体实施，对企业后续的绩效沟通产生不可预见的影响。难以实现绩效考核的有效管理。通常，薪酬激励机制和员工约束机制可以与绩效考核体系挂钩。一般来说，不同的人对绩效考核有不同的看法。我们可以从以下三个角度来理解绩效考核:(1)绩效考核的目的是根据公司总体管理目标的要求，对公司员工的整体绩效进行评价，并将人员评价的结果与其他企业的资源经理的活动相结合，以促进企业总体管理目标的有效实现；(2)绩效考核体系。它是我国内部人力资源管理质量管理绩效考核体系的组成部分，主要是指运用企业绩效考核体系的一套系统的、一致的评价操作标准、程序和绩效管理评价方法来组织企业绩效考核和评价。(3)绩效考核以高级管理人员在日常管理中的能力、态度和表现为基础，以事实为依据。总结起来，绩效考核就是根据公司的工作发展目标或其他绩效考核标准，运用一套科学的绩效考核方法，对全体员工执行工作目标和任务的能力进行考核。向全体员工及时报告员工和全体员工执行任务的能力、全体员工可持续发展的机会以及绩效考核结果的过程。1.2绩效考核的主要方法1.2.1关键绩效指标KPI关键绩效指标是通过抽样、统计和测量来衡量员工在工作过程中表现的量化绩效指标。它是基于员工的实际行动来管理公司战略目标的工具，也是管理公司绩效的基础。KPI可以明确各部门的主要职责，并根据部门的人员考核指标制定明确的绩效，定义哪些关键任务应该由谁来执行，关键人员负责关键任务以实现关键绩效指标。有一个很重要的原则——“28原则”，即20%的关键人员创造了公司80%的价值。这些信息告诉我们，我们需要掌握20%的关键行为，才能促进公司业绩的发展。1.2.2目标管理考核法QBO是一种评价方法，是指按照一定的衡量标准或考核标准，对在整个组织内实施“目标管理”制度的员工进行评价的方法。管理层根据每个员工的岗位定义每个员工的工作目标，将员工的实际绩效与预设的目标进行比较，进而发现员工的绩效是否超出目标要求。对员工目标和劳动标准的实现情况进行科学的量化和统计，并根据测量结果给予相应的奖惩。2广州宝洁公司绩效考核的现状及问题2.1广州宝洁公司绩效考核的现状2.1.1广州宝洁公司的简介中国第一家合资企业广州宝洁有限公司于1988年在广州成立。此后，P&G在中国市场投资了11年。为了积极参与中国市场经济的建设和发展，宝洁公司先后在成都、天津、苏州、广州、北京、上海建立了13家合资和独资企业。公司一直支持消费者至上的原则，在中国也一样。宝洁公司在中国建立了完整的市场研究体系，以便更好地了解中国消费者。宝洁公司进行消费者跟踪，并试图与消费者建立可持续的沟通。为了生产出最适合中国消费者的产品，宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库，分析消费者的意见，并及时反馈给生产部门。2.1.2绩效考核架构广州宝洁有限公司将“个人发展”、“绩效评估”、“能力评估”、“明年工作计划”紧密结合，形成“四位一体”的体系。这套系统是解密宝洁其他系统和做法的DNA，在每个财年结束时，广州P&G有限公司将进行绩效考核，考核应根据年度工作计划进行。(1)将绩效分为两部分:经营业绩和对组织发展的贡献。这个组织包括招聘/培训、员工发展、知识共享、效率提高等。(2)年度绩效考核不采用单一指标评分法，而是由主管对员工进行综合评分。如果客观努力达不到目标，只要你努力了，还是会被授予最高分。(3)性能评估的结果引入了除以1、2、3等的强制分布。，1是最好的。1、2、3等。分别占10%~15%、60%~70%和15%。管理人员在评分时有时会区分2+和2-。只有2级员工才有资格晋升和跨部门轮岗。(4)绩效考核伴随着对员工能力的分析和评估，确定员工兴趣发展的能力。(5)个别员工强调自己的长期(3-5年后)和短期(3-5年后)职业兴趣，主管建议利用员工的个人意见、同事的反馈和主管自己的观察来制定个人发展计划。(6)组织投入几乎占绩效考核的50%，所以所有员工对组织投入和经营业绩一视同仁。广州宝洁有限公司的“四位一体”体系是公司成功的真正微观基础。如果没有对员工的个人表现和能力进行适当的评估，没有为每个员工制定个人发展计划，任何公司培训计划的相关性和有效性都会大打折扣。在评价每个人对一个组织发展的贡献时，人们自然非常重视培训和其他组织努力以取得良好的结果。2.1.3人员结构简介按照职能的划分，广州宝洁有限公司目前部门众多，包括七个部门，主要有三个部门:(1)宝洁产品开发部:包括宝洁产品的策划，是广州宝洁公司最重要的部门之一。(2)市场部:该部门主要负责广州宝洁公司的销售和营销工作，通过各种渠道扩大广州宝洁公司的市场份额，是广州宝洁公司的主要收入来源部门。(3)人力资源部(行政部)编制和制定公司人力资源管理制度，组织协调公司人员的开发和聘用，组织协调公司各部门人员的培训和考核，发放工资。广州宝洁有限公司销售部目前有20多名员工。从员工受教育程度来看，广州宝洁有限公司的销售人员素质一般。大部分具有大专和本科学历，分别占20.34%和66%。此外，笔者还研究了广州宝洁公司员工的年龄和工龄，发现员工通常比较年轻，更多的年轻人毕业后直接来公司。员工基本都是20-40岁，说明广州宝洁公司对销售人员的发展空间很大，也说明对这些员工的需求比较多。表1广州宝洁公司销售人员学历占比统计表学历高中及以下大专本科硕士占比（%）8.4720.3466.101.692.2广州宝洁公司绩效考核存在的问题2.2.1绩效考核指标设置不够科学评价广州宝洁公司的主要方法是关键绩效指标，但有些关键绩效指标不科学。关键绩效指标的分解是关键绩效指标评价方法的关键。月度工作计划和关键绩效指标的制定存在一些问题。根据表2，以人力资源专员的关键绩效指标为例。表2人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格=60以下、合格=60.1~70分、良好=70.1~80分、优秀=80.1~90分、卓越=90.1~100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。此表说明广州宝洁公司关键绩效指标的分解并不准确。没有明确的战略目标，每个月各部门的任务和重点都不一样。缺乏对部门关键绩效指标的了解导致对单个关键绩效指标的细分不准确。“培训工作”、“招聘工作”等具体指标没有细分为“培训前期PPT准备”、“招聘质量”、“完成招聘需求数量”。两个指标的权重都是50%。如果没有规定关键指标的权重，容易导致评价结果不准确。广州宝洁有限公司不根据员工在哪个部门工作来确定绩效指标的权重。由于缺乏与员工的深入沟通，强调权重分配不科学。虽然不同部门的名字一样，但是质量要求是一样的。但不同部门对工作能力和素质要求的侧重点不同，即同一指标权重在部门间的分配不科学，导致缺乏部门针对性、评价重点和指标导向。公司各部门绩效指标的权重分配不够科学，客户服务评价指标中应适当增加“客户指标”和“财务指标”的权重，降低“内部运营指标”的权重。该部的“财务指标”在指标中所占份额较高。市场部考核指标中的“财务指标权重”过大，应适当降低。市场部主要有市场调研、分析和策划，所以“客户指标”h和“内部绩效指标”要适当提高；每个部门的“学习和发展指标”的份额应相应增加。2.2.2考核指标不能及时调整绩效考核指标的内容设置没有根据工作任务的不断变化而及时调整，但工作尺度的内容自然发生了变化，考核的内容也必须随之变化。广州宝洁有限公司近年来一直遵循精益生产。当公司组织管理架构或业务岗位发生变化时，人力资源部未能及时审核相关部门/公司任务的绩效考核和评估指标，主要考核指标保持不变。企业岗位/新部门职责没有明确新的工作任务要求。2.2.3考核执行不到位广州宝洁公司各部门在制定绩效指标时，原则上保持高度一致，对象位置不准确。一般来说，质量技术部、营销项目部、客服部等部门设定的绩效考核指标肯定是不一样的。很少从实际出发，缺乏重点，不能充分反映被评估对象工作的性质、内容和特点。此外，由于广州宝洁公司处于计划经济体制下，决策者的管理理念相对落后。由于一些企业管理者对绩效考核的整体管理不够重视，绩效考核的主要目的不明确，有的甚至认为绩效考核只是为了有效处理公司人员的任务。此外，一些单位的部分员工对绩效考核的具体目的认识不充分，对绩效考核结果的执行重视不够，在处理绩效考核问题时缺乏法律意识。因此，对公司业绩的评估往往难以及时实施和执行。主要原因是：1.绩效考核目的不明确如果一个公司要进行定期的绩效考核，首先必须考虑和解决的重要问题就是公司为什么要进行定期的绩效考核。在许多大公司的管理中，评估公司业绩的基本目的和不为人知的现象普遍存在。广州宝洁有限公司也不例外。很多企业领导往往认为，评价一个公司的绩效，主要目的是用来提高绩效人员的工资、人员结构调整、年终奖、优秀评价等。，却往往忽略了公司的业绩。评估的主要目的是帮助员工有效提升整体绩效，最终达到有效提升公司整体绩效的最终目的。此外，员工对不同类型的绩效考核管理并不完全了解，绩效考核总是无效的，员工中存在许多社会阻力。公司很多员工甚至认为公司进行各种绩效考核是为了减少金钱，在公司的工作岗位上很难有效进行各种绩效考核。2.绩效考核存在未按绩效计划执行的现象。公司在安排工作绩效考核时，通常会提前准备一份工作绩效考核计划，即所谓的“绩效考核计划”通常是指在职考核人与其他考核人就部门员工约定的不同点达成的一致意见。最终，公司必须努力实现直接沟通的整体绩效目标，并最终将各方沟通的绩效结果纳入绩效考核计划和绩效考核表中。当各方订立正式的书面合作协议时，在共同签署的内部合作协议中明确各方的责、权、利。当双方明确约定并签订时，在组织实施公司绩效考核时，必须严格遵守公司的绩效管理制度。但广州宝洁有限公司在组织二级绩效考核时，遵循的是谁考核谁负责的基本原则。这个水平受很多因素影响，比如关系，利益，人力资源，引导不好。评价官员在组织绩效考核时，可能经常会发现不良现象，没有按照二级评价方案的要求执行。3.绩效反馈工作欠佳事实上，从管理员工绩效考核的角度来看，绩效考核的最终目的应该是帮助所有员工在实际工作过程中真正了解和发现自己的诸多优势和劣势，从而更好地研究和塑造员工绩效。开发管理解决方案，实现所有员工绩效的持续改进。最终，这将提高公司的整体经营业绩。绩效考核反馈的目的是将公司历年绩效考核的分析结果有效传达给全体员工，帮助他们深刻理解和找到自己的优势和持续改进的领域，与全体员工一起研究和塑造公司的绩效反馈。改进行动计划的过程有效地促进了企业全体员工绩效的持续改进。这种没有绩效考核反馈的绩效考核方式被指责为非常失败和无用的绩效考核。广州宝洁公司的管理者没有理解和认识到每个绩效考核期在每个绩效考核期的管理过程中的特殊重要性。对于每个绩效考核期，有些管理者往往在公司的HR部门。经过反复的电话和提示，我很快就把每次绩效考核的反馈结果给了员工，并签字确认。然后根据绩效考核管理方案的规定，我找了其他几个人按照面试部分进行了简单的面试。讨论结束后，直接填写每次绩效考核面试的时间表，然后交给人力资源部。即使是面试之后，这种管理做法显然也没能对每次绩效考核的反馈产生真正的影响。由于不同的绩效考核反馈不畅，不同的绩效考核往往流于形式，相互矛盾，达不到真正的效果，成为部分员工枯燥的工作流程。3公司绩效考核存在问题的解决措施3.1科学设置考核指标绩效管理体系的构建是一个持续循环的管理过程，主要包括内部绩效评价指标的管理与设计、绩效评价过程的管理指导、绩效评价与内部绩效管理面谈以及其他绩效管理改进。绩效考核指标的合理设置不仅是管理公司绩效考核的主要部分，也是企业管理指导和绩效考核的重要依据指标。可见，绩效评价管理指标的设置方法是否正确，直接影响到从微观到企业的整个绩效评价管理过程。因此，广东宝洁有限公司在正确设置绩效考核得分指标时，应从以下几个重要方面着手:1.分析相关部门的整体工作，制定并提出可行的工作考核指标。为了制定并提出全面、科学、有效的质量指标来评价部门的工作，制定有效部门员工工作评价的质量标准成为公司必不可少的环节。因此，需要通过访谈、市场调研、问卷调查等方式，加强与工作部门高层管理者和全体员工的相互沟通和了解，为每个工作部门、全体员工做一份定制报告。以及岗位意识指南，确保每个部门的所有员工对自己日常工作的全过程和任务有非常清晰的岗位意识，促进每个部门的所有员工快速进入状态，以心理准备感认可绩效考核。2.保证绩效考核指标与企业的战略目标相一致。公司在组织、设计和实施用于评价公司业绩的战略指标的过程中，首先要传达和合理分解公司的各项战略目标，使公司的各个技术部门、战略岗位对公司的战略岗位负责，战略部门岗位的员工必须承担自己的战略任务。绩效评估必须是评价战略目标具体实施情况的有效工具。绩效评价指标应围绕战略目标层层分解，在战略目标的具体实施过程中不能缺失。只有当公司员工的工作方向与我们公司发展的战略目标相一致时，公司员工的整体绩效才更有可能得到提升。3.2采用合理的方法调整绩效考核指标首先，广州宝洁公司要采用科学的方法分解绩效考核指标。绩效考核的关键指标是否来源于公司长期战略目标能否分解，绩效考核关键指标分解的方法是否正确、科学，直接影响到公司长期战略目标能否实现。因此，在评价一个公司的业绩时，在分析和分解指标时，应根据各公司的实际工作情况，综合选择一套科学的指标分解方法，如系统地分解指标，分析关键服务控制点管理流程图和控制点指标，在KPI中分解各级运营成本管理的指标，分析平衡卡和记分卡的指标等，可广泛用作分解指标评价企业绩效的主要方法。其次，广州宝洁有限公司应采用合理的方法设计评价指标的权重。确定考核指标的权重是对各考核指标的重要性和程度进行严格的权衡和综合评估。其权重的不同直接反映了公司内各项管理工作的走向和难度，以及人力资源配置上精力和时间投入的巨大差异。不同的评价权重往往直接导致不同的绩效评价结果。因此，在管理和设计公司的绩效考核体系时，确定和评估权重是一个非常关键和重要的环节。对考核能否准确、客观地反映部门或全体员工的实际表现具有重要的指导作用。权重体系经常被公司指标体系改变。首先是指标体系，然后才会有相应的企业权重指标体系。指标权重的综合选取实际上是绩效考核中指标权重综合排序的过程。因此，广州宝洁公司需要综合运用一些合理的权重设计和编制方法，以便合理设计各项业务指标的权重，如主观权重经验法、层次权重序列法、双重权重法、多重权重法、权重关系因子法、判断权重法等，都可以综合作为评价企业指标的评价方案编制方法。企业在进行选择时，应根据自己的实际设计情况选择最合适的设计方法，以确定设计公司业绩指标的具体权重。最后，广州宝洁公司要及时组织调整绩效考核指标。考核中的指标经过严格设定后，并不是一成不变的。随着经济社会的不断进步和发展，科学生产技术水平的逐步提高和现代精益制造生产管理创新理念的引入，企业无论是管理部门还是岗位都有很大的可能发生小的变化。岗位的变化，导致其职责也可能会随着要求发生变化。自然，原有岗位考核中的指标已经不能适应新设立的部门岗位。为此，广州宝洁公司相关人力资源部在组织公司相关人员对岗位变动进行修改后，应及时制定各部门的岗位技能评价指标。从而使公司部门人员岗位变动后的整体绩效考核指标与公司发展战略目标的实现相关联，符合公司部门人员岗位职责的具体要求。3.3加强绩效考核的执行力度首先，企业任何管理者的经营目标和活动都必须完全愿意服从并始终坚持一个大企业的总体经营战略目标。企业全面管理绩效考核目标管理的首要目的是高效地保证大型企业新的管理战略目标的顺利完成和实现。绩效考核通过横向或纵向应用大企业年度绩效战略目标，直接形成大企业年度绩效考核的整个指标体系。广州宝洁公司年度绩效考核总体指标的顺利完成，直接保证了广州宝洁公司年度绩效战略目标的顺利完成。其次，绩效考核的第二个重要目的是有效促进企业绩效水平和绩效的提高。通过绩效考核和改进，企业往往能及时发现员工整体工作绩效的最大优势和潜在劣势。因此，广州P&G公司的管理者可以通过企业绩效考核的有效沟通方式，帮助员工准确了解和找到自己最大的优势和潜在的劣势，与员工共同制定改善企业绩效考核的解决方案，从而促进P&G企业员工工作绩效的持续提升，最终实现员工整体工作绩效的持续提升，从而有效促进整个企业的健康发展。第三，绩效考核往往可以作为保证年度工资奖金足额发放的重要依据。广州宝洁公司的员工薪酬管理体系和企业绩效考核管理体系必须有机地紧密联系在一起。只有基于公平公正的薪酬绩效考核体系结果确定薪酬的福利发放者，才能真正实现薪酬福利分配的制度公平和绩效公平。第四，绩效考核通常可以作为指导广州宝洁公司长期管理人员结构配置、岗位培训、计划制定等相关工作的理论依据和重要依据。最后，广州宝洁公司人力资源部要继续加强对所有负责主要绩效考核工作的绩效考核人员的宣传和培训，积极组织和督促各职能部门认真做好与推进绩效考核工作相关的各项政策实施方案的准备、宣传和落实，让每一位绩效考核人员和工作人员都明确参与绩效考核的主要目的。加强对上级绩效考核体系的监督和绩效检查，确保本级绩效考核按照上级绩效管理方案的要求进行。二、三级公司绩效考核计划协议是各级公司与管理部门与全体员工双方协商一致签订的关于绩效考核计划的内部管理协议。它是各级公司内部绩效考核体系的一部分，也应该是各级公司对所有员工绩效考核的主要衡量依据。因此，广州宝洁公司的任何绩效考核经理都必须严格按照二、三级公司绩效考核方案的要求进行考核。此外，公司各级人力资源部门应定期组织所有承担主要绩效考核人职责的绩效考核人进行认真学习，纠正其绩效考核管理思路。同时，也要加强对三级绩效考核的组织、监督、指导和检查。未按有关规定要求实施的，要立即督促其及时检查整改，确保二、三级绩效考核按国家绩效管理方案实施。4结语正确的绩效考核标准、高水平的人力资源技能和广泛应用的心理契约是企业有效开展行政人员绩效考核的前提和保障。综上所述，广州宝洁公司虽然最初实施了绩效考核制度，但很多都是照搬其他公司的，并没有根据自己公司的实际情况制定绩效考核管理制度。为了解决这些问题，广州宝洁公司的各级管理者和员工必须通过正确思考和理解绩效考核的本质来改变他们的旧观念。从