人力资源的获取

人力资源的获取“乱花渐欲迷人眼、人才名目何其多

第一章导论

人力资源的获取-乱花渐欲迷人眼、人才名目何其多

刘大枫

如今在高校里，说到各种人才的名目，可真是令人眼花缭乱、目不暇接了。高校教师的

层次，本来只有教授、副教授、讲师和助教。但今非昔比，更吸引人们眼球的，至少还有院

士、博导和博士。而高校人才的名目，更多的还有以下这些。譬如，我们启动、实施了

诸多“人才工程”，仅与高校相关者就有多种。国家级的，有“百千万人才工程”；省级的，

有“111人才工程”、“125人才工程”、“一三1人才工程”、“一五1人才工程人“555人才

工程”、“三五人才工程”、“三三三人才工程”、“新世纪十百千人才工程”等。还有诸多“计

划”。如“长江学者奖励计划”、“跨世纪优秀人才培养计划”、“优秀青年教师资助计划”、“高

等学校骨干教师资助计划”等。各省市、部委、科研机构直至学校，各自的“计划”也随之

竞相出台，于是就又有了“芙蓉学者计划”、“楚天学者计划”、“闽江学者计划”、“皖江学者

计划”等。至此，应该说人才名目够多了吧，不，还有各种各样的名义、称号呢.如“专

家”、“学者”、“带头人”、“骨干”、“优秀”、“跨世纪”之类，则更多如牛毛。最后还应提

到的是，“权”和“位”也可以成为衡量人才的标准。譬如“国务院学位委员会学科评议组

成员”、“国家教育督导团成员”、“全国各类教学指导委员会的主任委员”以及“国际著名学

术期刊的主任编委”等。对我们的人才之众，欢欣鼓舞之余，我心中又生出许多疑问.其

一，一些名目，是否还欠斟酌？最可笑的是“跨世纪”，只要活到2001年，谁能不“跨”呢？

其二，诸多人才名目，有何、甚至有无逻辑关系？究竟哪一种才是真正的、最突出的人才？

其三，人才的名目与实际人才的多少，是否相一致、相吻合？如果有好几种名目，最后都授

予了同一个人，那么这些名目，无论对于个人还是在统计工作中，是否还有意义？其四，那

些数字化的“人才工程”，其数字是怎么来的？人非产品，成才几多，应当事后统计，还是

事先计划？数字既定，是否有人会因此而被“推出去”或者“拉进来”？其五，为了这些名

目，我们花费了多少时间和精力，增加了多少机构和人员，甚至拉关系、走后门？其六，这

种扶持人才的方式，究竟效果如何？尤其是那些“带头人”，都起到了“带”的作用没有？

相反，有些服务、管理上的制度、环节，是否仍在束缚、阻碍着科学技术生产力的解放和发

展？最后我想说的是，为了“尊重人才，重视人才”，我们搞了那么多“工程”、“计划”之

类，层层搞，处处搞，这使我忽然想起了过去大轰大嗡的“搞运动”、“放卫星”。这下子，

由乱花渐欲迷人眼、人才名目何其多带来的“欢欣鼓舞”，便又蒙上了一层忧虑和沉重。

（《中华读书报》6.16）

第二章人力资源的获取前的准备

人力资源一沃里科公司的“第二个春天”

1983年11月3日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一

家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。

由美国沃里科公司管理了一五年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂

家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从

产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界

中举足轻重。

但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重

困境。厂里生产的电视机居然有10%过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电

视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。

工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了3/4,只剩下

500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。

作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视

机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希

尔斯公司又为它的前途而担忧。

为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大

贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的

管理人员和技术人员，来领导这家工厂。

三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入

弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大

批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。

日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美

国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人

乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来,战后形成的对日本人的轻视和不满情绪,

仍在起作用。

显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素

外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。

三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，

参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。

日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。

日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚

会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。

然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、

脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手

清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。

几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增力叮。日本管理人员

一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那

些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。

只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。日

本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。

最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的

工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同

工会代表会面。

他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评

论家赫达•霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白•泰勒等大明星

正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为

工厂的发展而奋斗。日本”总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞

好企业。”

请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请

以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并

建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。

日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样

子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声

不向地接受了此项命令。

在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工

会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。

弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干

活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差

远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，

11点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才口厂，东晃一会儿西荡一会儿,

就到下班回家的时间了。”

在这个工厂工作了12年的欧文弗说：“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调

质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大

家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。”

到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台

（其中有30%用三洋的商标），98%的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况

大大改善。

1983年的一个周未，电视机厂2000多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起

来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：“电视机厂

是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。”

（摘自：亚太管理网）

案例思考题

1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？

2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为

什么？

3.试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？

4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？

第三章员工招聘与配置

案例1：如果你是这个招聘人员，你该怎么做？

小王是某公司南宁分公司人力资源部的招聘主管，专门负责企业招聘工作的具体计划、组织

与实施。最近，有一桩烦心事搞得他彻夜难眠，事情的起因是：两个月前，营销部的黄经理给他

下达了一份经过各级领导签字批准的招聘申请单，让他负责在20天左右的时间里为营销部招聘

一名客户经理。在招聘申请单上，对区域经理的招聘条件及岗位职责也做出了较为详细的说明。

小王以为是小菜一碟，就爽快答应了黄经理的要求。过了十天左右，小王就把通过人才网站选到

的候选人全部约来，带到黄经理面前让他面试，结果出乎所料，全部候选人都被黄经理否定。过

了一段时间小王又招到一批人，结果仍然是没有一个被黄经理看中。这样经过几个回合后，黄经

理很生气，向老板投诉人力资源部工作不力，人力资源部李经理也很生气，责怪王主管办事不认

真，使本部门名誉蒙受损失。同时，李经理也代表老板的意思对王主管下达了最后通牒：如果

10天之内再招不到合适的人选满足营销部门黄经理的要求，就考虑给自己另外找份工作吧！为

此，小王这两天压力大得不得了，已经到了茶饭不思终日郁郁寡欢的地步。

请问：您认为王主管的问题出在哪里？如果你是他，该怎样做呢？

案例2：远翔机械有限公司

远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是

制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经

理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直

严格的从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相

应的适应他们新职责的知识和技能。

这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募

机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先

放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，

所有的这些人都离开了该公司。

公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。

不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对

这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。

思考题

1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？

2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何

利弊？

3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？

案例3：谁当经理更合适

某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由一正三副四

个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的上级主管

部门经过一段时问的研究考察，认为现任三位副经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方

面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。下面是有关他们两人的资料。

李厂长，男，39岁，文化程度大学本科（电子专业），中共党员，原是该厂技术员，高级知

识分子家庭出身。“文革”中父母受到严重迫害，他也受到影响。三中全会以后，他一反过去的

消沉，工作十分积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到的知识用来指导工作，为本厂

的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献。他从技术

科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大

大提高了经济效益，年创利和人均创利都在本系统的居首位，职工收入也大幅度增加。全厂精神

振奋，一派欣欣向荣景象。

李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国

十多个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠

技术，因此千方百计，不惜重金引进人才，至今该厂已有十多位外来的高级工程师和工程师。他

还很重视产品的广告，每年要花几十万广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁

路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。他担任了市企业管理协会的理事，在协会中活动频

繁，在各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。

李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。

该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。

但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄

不好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回

去，因此公司领导对他这一点颇为不满。各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的其他几

个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不善于做

思想工作，认为这是党支部的事。所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支

部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也不太好，领导上几次协调也无济于事。

王厂长，男，37岁，文化程度大专（企业管理专业），中共党员，有技术员职称，家庭出身

小业主。在“文革”期间，他不参与任何派性活动，而是偷偷学文化、钻业务，组建该厂时就担

任了厂长，至今已近10年。他经历了该厂由弱到强，几起几落的整个过程。对电子行业的特点

非常熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理，在学校学了计算机原理后，

他率先把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政人员的配备、岗位责任，以

及各副厂长、科长、车间主任和各级管理人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。

因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个科室转转，到那个车间看看，以便

了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙得脱不开

身。他似乎比别的厂长“超脱”得多。厂长们都很羡慕他。

王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行,

人们说他“内秀”。他对自己厂今后五年的发展，有一个远景规划，听起来切实可行，也颇鼓舞

人心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴

趣。他很善于做职工的思想工作，他认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生

产有关。一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对一些老大难问题，他从不推诿,

都是亲自处理。他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核的内容。他和党支部、

工会的关系都很好，积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不

错，公司有什么事，只要打一声招呼，他就帮助解决了。因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测

验，几乎异口同声称赞他。

和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只

能同甘，不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员，这几年

来，厂里也确实培养了一批技术骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做广告。他说我们的产

品质量自己有数。我不能干这边排队卖，那边排队修的事。他把作广告的钱用来购买先进的技术

设备，为提高质量服务。他说等质量到经得起“吹”的时候再作广告。但实际上他们厂的产品质

量还是不错的。开箱抽查，合格率达98九

该厂是市企业管理先进单位，区文明单位。工会是区“先进职工之家”，团支部是区“先进

团支部”，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精

神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的基础和实力，应该发展得更快些。可

他们的效益都比不上李厂长他们厂。和李厂长比，他就显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、怕

得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。

李厂长和王厂长谁当总经理更合适，上级领导部门至今议而未定。

思考题：

1.依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。

2.通过对他们个性的分析比较，你认为谁当总经理更为合适，怎样才能做到“扬长避短”、“人

尽其才”？

阅读材料1

招聘方式之四大趋势

一、代理招聘

第一，降低成本、提高效率、节省精力。很多用人成本意识不断增强的企业，采取代理

招聘的方式节约招聘成本，提高招聘效果，实现人力资源的优化配置。人才招聘的成本由直

接成本、内部成本、外部成本、机会成本等构成。其中，机会成本往往是最容易被忽视的，

但实际上这又是最大的一笔费用。它包括：如果招聘到一名合适于职位的员工能够给公司创

造良好的效益；如果招聘到的员工不适合企业的要求，有可能带来不可估量的经济损失。单

位招聘成本不能在不同级别间进行比较，比如说，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职

员同一水平；即使级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，

其成本自然也不同。因此，单位招聘成本对招聘渠道选择起着指导作用。

第二，信息覆盖面广、选择方向精确、让企业隐性操作。一般说来，有实力的人力资源

服务公司都具备相当规模且有自己的顾问、专家团队。这支队伍的构成通常是：企业中从事

人力资源管理的中高级人员、人力资源学者、行业中消息灵通人士、具有较强信息采集能力

的人士等。委托这样的人力资源服务公司代理招聘往往事半功倍。首先，茂密的人才信息网

络让人力资源服务公司能在最大限度和最短时间之内搜寻到可用之才；其次，他们丰富的人

事经验和专业咨询能力，加上相关人才测评及职业发展走向定位服务让其在人才甄别方面

比企业做得更细致、更准确、更周到。

代理招聘的出现让企业不再直接参与招聘前期过程，也解决了一些企业在招聘的同时有

可能泄漏企业发展战略方向或行业机密的考虑。企业无须直接面对人才市场，由猎头公司或

者人力资源服务公司出面，企业隐形操作，低成本高效率的同时也降低了风险。

此外，某些企业的招聘岗位一般都有现职人员，在没有物色到更佳的替换对象前，调整

决定还是掌握在企业领导层面，不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘，影响现职人员的

工作积极性；能够胜任这些岗位的候选人大多已是“名花有主”，薪水、地位相当有保障，

不会轻易“跳槽”，即使有转换单位的意向，也较倾向于暗中进行，不愿在去向未定之前

闹得满城风雨让领导同事都知道，

因此，他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大。因此，交由专业化的中介公司通

过固定的渠道或网络，以其丰富的操作性经验猎取人才，在雇佣双方间进行有效的沟通，他

们所扮演的这个称职“红娘”角色是传统招聘方式所无可比拟的。

二、网络招聘

网络招聘起源于IT行业，近年来，受到越来越多企业的追捧，并将成为未来招聘的发展

趋势。

第一，网络招聘不受时空的限制。传统的招聘由于时间、空间的限制，使得人才供需双

方的信息交流大大受到限制。相比之下，网络招聘很好地解决了“人才供需同期”的问题，

可快速把正在有紧迫职位需求的企业与求职个人距离拉近，大大提高了个人求职和企业求

才的效率。

第二，网络招聘使招聘工作变得更加轻松方便。求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企

业招聘负责人只需点击鼠标，就可浏览应聘信息。通过网络招聘收到的简历符合要求的比率

要高的多，筛选起来也更为方便。

第三，通过网络招聘收到的简历更易于保存。传统的纸质简历容易丢失，而且难以同时

被多个经理看到。相反，通过网络招聘收到的电子简历可保存的时间更长，且不易丢失，安

全性更高；另外，所有的部门经理都可以通过网络阅读选择，人才被录用的机会也相对增多。

三、电话招聘

在现今的求职场中，不少毕业生都接到了突如其来的“手机炸弹”——应聘单位在没有

任何预兆的情况下，突然打电话来隔着电话线进行面试。对此，不少大学生大呼“吃不消”，

因为很多学生有可能在睡眼惺松中就被招聘单位测试了。实际上，这也是一种招聘方式一

电话招聘，即用人单位对应聘者通过非可视电话进行交流沟通以核实求职者的背景，考察求

职者的语言表达能力。现代社会网络发达，应聘者一般都通过网络投递简历，同时求职者越

来越多，用人单位的选择也越来越多，应聘者用“海投”的方式向诸多用人单位投递简历，

企业则必须在众多的简历中进行“海选”。

但是，仅根据书面的简历就决定招聘名单，这种做法过于草率，很多企业逐渐接受电话

招聘作为正式招聘前的一个必要步骤。用人单位往往在招聘前对求职者做一轮筛选，先在电

话里和求职者做一次招聘,对求职者各方面的情况有一个初步的掌握,再决定是否给其机会。

当然，电话招聘也有许多缺陷。在实际招聘工作中，由于陌生感和空间间隔等因素，招

聘双方获取的信息往往是极为有限的或有失偏颇的。电话招聘也不像面对面交流时那样直

接，表现余地相对较小，仅能凭声音传达个人信息。而获取信息的有效方式80%来自眼睛，

尤其是对应聘者的素质要求比较高的时候，电话会屏蔽许多真实的情况。所以，电话招聘无

法取代正式招聘，它只能与正式招聘结合，作为正式招聘之前的初步筛选工具。

四、视频招聘

视频招聘目前在我国仅仅处于起步期，不过其逐渐会成为主要的招聘方式，究其原因，

是因为视频招聘与其他招聘方式相比有着巨大的优势和潜力。第一，视频招聘可以节约成

本。与普通招聘相比，无论是用人单位、主考官和被招聘者，均可以从视频招聘中节约巨

大的成本。如果用人单位、主考官和被招聘者三方之间有很远的距离，那么如果采用视频招

聘方式，用人单位无须报销主考官和被招聘者交通费、食宿费等，这可以为公司节约巨大的

成本；如果是用人单位之外的主考官，他们也不必亲赴普通招聘那样的招聘现场，被招聘

者也无须去普通招聘那样的招聘现场，这样为二者节约了很多不必要的开销。同样，与电话

招聘相比，视频招聘同样可以节约很大的成本，比如当国内的公司要招聘国外的求职者，利

用电话招聘也会产生一大笔电话费成本，而视频招聘则是最节约的招聘方法。节约成本是视

频招聘最大的优势。

第二，视频招聘更利于沟通。根据休伯和达夫特利用媒介信息丰富性的标准，在给出的

6个媒介中，信息丰富性排名第二位就是网络视频，这也间接反应了视频招聘有利于沟通。

在现实生活中，就被招聘者而言，相当一部分被招聘者对普通招聘中的招聘现场有怯场心理,

怯场的原因有两个：一个是对招聘现场环境的不适应，另外一个是对主考官的敬畏心理。而

视频招聘不但可以消除被招聘者的这种怯场心理,而且还可能把自己的聪明才智展现的淋漓

尽致，这直接的反应了视频招聘有利于沟通。

第三，视频招聘可以提高效率。与普通招聘相比，视频招聘会有更高的效率。对于用人

单位而言，假设用人单位要招聘一大批人，那么如果利用普通招聘，均要主考官和被招聘者

赶到招聘现场，这明显需要花费大量的时间和精力，而且主考官和被招聘者如果休息不太好,

这又会拖延招聘时间。而利用视频招聘，只要主考官和被招聘者就近赶到专用场所即可进行

招聘，这会大大提高用人单位的招聘效率。同样，对于被招聘者而言，其利用视频招聘较普

通招聘机会成本更小，而且其选择的范围更宽，这在一定程度上可以提高其应聘成功的概

率。

第四，视频招聘真实性强。与电话招聘不同，视频招聘真实性要更强一些。电话招聘只

能从声音和反应速度来判断应聘者的部分能力，而视频招聘的视觉范围则更广阔，不仅能观

察到被招聘者的言谈举止，而且还能看到其所处的特定环境，让招聘双方如临同样的情景，

更有利于真实信息的传递和沟通。

第五，视频招聘的利于主考官快速做出决定。普通招聘一般的程序是招聘完毕之后一段

时间，用人单位告知你招聘结果，这段时间差很不利于被招聘者。而视频招聘无论招聘结果

如何,主考官均须在招聘结束的时候告诉被招聘者结果。这种快速的决定无论是对用人单位,

还是对于被招聘者来说，都是一种有效的反馈。

阅读材料2

心理测试一一外企选人新时尚

美国企业

让应聘者接受由心理学家主持的一系列面谈,如今己成为发达国家企业选择管理人员的

一种新时尚。在美国，如今许多求职者必须通过一系列问题和练习组成的心理测试，方能获

得一个高级职位。这些问题和练习的目的是了解他们的办事能力。测试内容不是数学或者文

法考试，也不是许多生产、销售和文秘人员长期以来所接受的基本技能考试。相反，雇主们

希望评估的是高级职位候选人的无形品质。

例如，他们必须极其详细地描述不是一项、而是多项工作成绩，这样能看出他们的行为

模式。他们还会面对诸如“谁是你曾为之工作过的最佳经理以及为什么？”或者“你最好的

朋友喜欢什么”等问题。心理学家们说，这些问题能透露有关求职者的管理风格以及有关他

本人的许多情况。

不过，考试的目的最主要是为了衡量求职者交往、分析和组织的技能。科学家们认为，

对细节的注意力和管理风格以及行为，能预测一个人的个性特征和工作动机。

日本企业

日本电产公司招聘人才可谓标新立异，主要包括三个方面：自信心测试、时间观念测试

和工作责任心测试。

自信心测试。让应试者轮流朗读或演讲、打电话，根据声音的大小、谈话风度、语言运

用能力来录取。电产公司认为，只有说话声音洪亮、表达自如、信心百倍的人才具有工作能

力和领导能力。时间观念测试。看谁比规定的应试时间来得更早就录取谁，或者进行“用餐

速度考试”，将吃饭最快的人录取。工作责任心测试。这是针对新招员工的测试。他们必须

先打扫一年厕所。测试结果可以把不愿干或敷衍搪塞的人淘汰掉，把表里如一、诚实的人留

下来.而这些品质正是一个优秀的质量管理者应具备的美德。

日本电产公司采用这种方法选择的人才使公司生产的精密马达打入了国际市场，资本和

销售额也增长了几十倍，可以说奇特的招聘带来了奇特的效益。

英国企业

据PID统计，在英国，有90%的大小公司使用心理测试招募新人。心理测试已取代传统

面试方式。人事发展学院(PID)负责人巴伦说：“心理测试成为一个净化过程，可以减少冒

险，帮助作出完美的决定。”

企业谋求财会和公共关系部门的新人，更被要求做心理测试。测试对象被要求展示各种

技能，如民意测验、对数学的使用、一对一面试、小组面试以及角色的扮演等。比如，要替

代一个突然生病的部门经理，求职者要就各种文件、问题的处理，在3小时内提供书面答案；

还可能被要求主持一个会议或撰写统计报

告。经过至少两天的测试，评估专家将根据10个不同的评分标准打出分数，再次面试候选人。

经营心理测试公司的拉柏克说得好：“我们不轻易舍弃或接纳某个人，我们只是使每个

人能认识自己，使公司能看清每个人的实际才能、充分使用人才。”

稿件来源：中国劳动保障

第四章绩效管理

案例1:考核因何草草收场？

A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司

总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及其以上的干部实施绩效考核。

到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不甚

了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。

于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将

自己觉得完成得不错的工作列在了前面。在“自评”一栏里有“出色完成、较好完成、一般完成、

基本完成、没有完成''五个档次。由于公司产品质量问题一直上不去，L先生担心考核结果会对

自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成到了''原因分析”一栏，L先生填了“物料部进料质量

太差，生产时间又太紧张L先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理B先生。B先

生因为日常工作已经非常烦琐，认为所谓绩效考核不过是无谓的文字工作，况且B先生也不愿

得罪人，便在“直属领导考评”一栏中对所有下属都千篇一律地写上“同意自评意见然后，B

先生再将考核表交给人力资源部的经理G女士。G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总

时，留意看了看“原因分析”一■栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使

得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”，而销售部的是“产品

质量不好，应收款难以收回"。最终，G女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资

源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐

地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，这次考评就这样草草收场。

问题：

(1)本案例中A公司的绩效考核方法存在哪些局限性？

(2)针对A公司绩效考核中所遇到的问题，你有何建议？

案例2：绩效考核考跑了员工的信心

A企业从今年3月份起试行绩效考核，考到至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激

情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。

今年3月，总经理刚从外面听了李践老师的绩效飞轮后，兴致很高，认为绩效考核是一个

好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人力资源部经理老王组织员工学习绩效飞轮，

并且试行绩效考核。

老王听了后，心里很不舒服，他认为目前公司的各项工作都不完善，也没有一种良好的绩

效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部咨询管理公司或者人力资源部

组织一次全员绩效考核的动员和绩效考核的技巧，各部门经理要详细讨论绩效考核方案，总经

理最好亲自组织会议，并且于人力资源部深入沟通形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。

但总经理那会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开会，没有统一思想，只说要做

绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月不与工资挂钩，只有2位部门经理、5个基层

员工进行考核。老王也做了一个系统的绩效管理方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试

行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加100—300元，再工

资总额的40%作为绩效考核标准工资。绩效考核分数80分才能拿到现有工资，做得越好工资

越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，特别是看到工资涨了，就一拖

再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核面的扩大，出现了一些

情况：

有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理

抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而

分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。而人力资源部老王，因为公司一直

没开绩效分析会，公司又有好几个绩效考核方案，没有明确职责，一说部门经理评分有问题吧,

没必要得罪。最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考核，考得公司更

加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于一个不可开交的情况。

问：绩效考核的问题到底出在哪里了？

绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理工具，它是李践总裁独创的，在自己企业持续运用，

并创造奇迹的方法；经过复制和反复验证，是目前最适合民营企业的管理工具之一。

企业达成绩效就象飞轮，要启动、推动、检修、加油、循环往复，直至自动运转，飞速前

进；刚开始会不容易，一旦转动起来绩效飞轮将势不可挡。

第五章薪酬管理

案例1：

佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济

效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工

作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前

的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员

工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加

奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每

个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工

奖金水平30%。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分

析图.

国1一股员工轿瓷满摩度调音结果分析图图2中级管理人同籍瓷满四度调:&炼果分析图

□与市场对比对自己薪资总水平的

满意度

■我的薪资反映了我的岗位特点

口我的薪资反映了我的业绩

□我的薪资反映了我的能力

图3高如膂理人员轿资满意度谢笆结果分析图

请结合上述三张结果分析图，回答下列问题:

⑴根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？

⑵针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？

案例2：诺基亚内部薪酬体系

诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历

经一三0多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电

信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场

占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

帮助员工明确工作目标

当代管理大师肯•布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员

工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现'职业偏好病’一一即

做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这

样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员

工。”

这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题一一在许多情况下，员工的低

效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整

个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。

精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯•布兰查德的解决方案更具前瞻

性和战略性。

诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界

定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同

步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定

的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，

为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP(InvestInPeople人力投资)的项目：每年

要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助

员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的

技能和应接受的培训。

通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，

并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。

薪酬参数保持行内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体

系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均

薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员

工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的

薪酬水平远高于业内平均水平,就会使企业的运营成本高于同业,企业的盈利能力就会削减。

这同样也是不利于企业发展的。

为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本,诺基亚在薪酬

体系中引入了一个重要的参数一一比较率(ComparativeRate),计算公式为：诺基亚员工的

平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1,意味着诺基亚员工

的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1,则说明前者低于后

者；等于1,两者相等。

为了让比较基数一一行业同层次员工的平均薪酬水平一一能保持客观性和及时性，诺基

亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这

些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率

都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。这样既客观

有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

重酬精英员工

巴雷特法则(Pareto'slaw)又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存

在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%

的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理(KeyCustomerManagement)营销管理

理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论一一重要员工管理(KeyStaff

Management)的产生。

诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺

基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在

更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11;到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也

就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了

富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，

让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业

发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。

而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬

结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降

低；绩效奖金随着等级的升高而升高。

重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性

和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相

当强的活力与极大的激励性。

“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一个排满中国节日的现金福利发

放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国

庆节300元，员工生日发放400元。

诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按

照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照

顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”

的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。

思考题：

1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？

2.你如何评价？

案例3：西南航空公司的特殊绩效薪酬

西南航空公司成立于1971年，它是整个20世纪90年代航空业内盈利能力最强的航空

公司。无论是石油危机还是航空价格管制都未对其业绩造成较大的影响。西南航空公司之所

以能够一直保持着强有力的组织竞争力，一方面取决于公司的竞争战略，另一方面取决于其

独特的组织文化和薪酬管理体系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿，包括

经营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等，而它的特殊绩效薪酬制度也

很有借鉴意义。西南航空公司在认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后，制定和实施了一

系列特殊贡献认可计划，来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。

西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法都会有所变化,但其中的能够唤起员

工的兴奋、参与和乐趣这些主题却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，

它奖励那些在后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。这些员工大多来自设备

维护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑

选出来的。给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂在飞机上，许多人能分享到这种活动多

带来的兴奋之情。

西南航空公司的特殊绩效薪酬还包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超

级明星”、“闪烁之星”、“荣誉之声”等。很多这样的特殊绩效薪酬形式都是由各基地的

员工委员会设计和管理的。人力资源部门根据需要提供建议和帮助，并选派计划设计者到其

他基地取经，寻找解决方案。其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励

和酬谢，包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力都成为庆祝的对象。例如，公司在芝加哥

接管中途航空公司的几项业务时，现场工作组发现另外一家航空公司占据了他们公司的航空

通道大门，于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，并搭建起一套地

勤设施，从而保证了工作的顺利进行。当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎,

现场悬挂着“欢迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得

每个人都为自己取得的成就感到自豪。

在公司，对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的一部分，各种奖项都是以非常

有意义和有趣的形式颁发的。奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某

些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T恤衫、鲜花，以及任何有创意和有意义的东

西。西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某一项奖品达到了激励目的，而且也正是

利用一种精神和创新机制不断更新奖励形式，才使得这项活动能够方兴未艾，并形成一种强

有力的组织文化。

资料来源：李建新等，《组织薪酬管理概论》，北京，中国人民大学出版社，2006.P268-270

思考题：

1.西南航空公司施行的特殊绩效认可计划与其他薪酬奖励计划，诸如利润分享计划以及

员工持股计划等相比有怎样的优势？

2.西南航空公司的特殊绩效认可计划对公司和员工会产生怎样的影响？

阅读材料1：弹性福利计划

由于员工偏好的不同，自20世纪70年代起，一些公司开始提供弹性福利计划。弹性

福利计划也称为自助计划(cafeteriaplan),因为这种计划提供一张“菜单”或福利选择，

让员工从中进行挑选。在弹性计划范围内可能进行的挑选，因计划的不同可以有相当大的差

异，有些计划只让选择几种类型的保险，如人寿保险和健康保险；另一些计划则允许员工做

多样的选择。在弹性福利计划(flexible-benefitplan)下，员工个人对其将实际获得的

特定福利拥有某种选择权，核心理念是让员工去挑选最适合他们个人需要和生活方式的福

利。例如，一位中年员工有几个正在上学的孩子，他所选择的一套福利可能与年轻的单身员

工的选择不同。

提供弹性福利计划的公司还不是很多，但从1980年起，其数量一直在稳步增长。TRW

系统和能源集团、美国教育考试服务中心、美国制罐公司和北美万拉因斯(百事可乐的一家

分支机构)是首批提供弹性福利计划的几家公司。

弹性福利计划为什么具有吸引力？

对组织而言，弹性福利计划可能是有好处的，原因如下：

1.在全部报偿中员工福利是一个极其重要的组成部分。

2.在不与员工发生矛盾的情况下，弹性福利可以让员工限制其缴款额，因为选择权把

对福利分配的一些控制权赋予员工。

3.在过去几年中生活方式已发生了变化，这使员工重新评价对某些特定传统福利的需

求。例如，在夫妻双方都工作并享有家庭医疗保险的家庭中，一种保险就足够了。

4.福利可以有助于招募并留住员工。然而，当一揽子强制性福利计划对有前途员工的

需要或留住现有员工反应十分迟钝时，组织是在浪费钱财。

5.高昂福利费用正迫使组织试图就真实费用与员工进行有效的沟通。通过选择特定的

福利，员工对每种福利的费用变得十分了解。

6.对员工而言，弹性计划可能具有税收上的好处，而且，因为某些福利是应纳税的而

另一些是不纳税的，所以不同的福利组合可以吸引不同的员工。

7.弹性计划可以对员工的态度和行为产生积极的影响。

8.弹性计划可以降低整个健康保障费用。

推行弹性计划并非没有困难，其主要问题如下：

1.弹性计划在管理上更费力。

2.工会往往反对弹性计•划，因为这要求它放弃对福利方案细节的控制，或者面临丧失

部分它们先前经谈判获得的福利提高。

3.员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利。

4.税法在某些情况下对个人弹性福利的金额有限制。

阅读材料2：三毛实业股份有限公司股权激励方案评析

兰州三毛实业股份有限公司（0779）董事会通过了决议，决定在公司建立长期激励机制，

实行股票增值权激励方案。股权激励方案目前在我国上市公司的实施也不为鲜见，如电广传

媒、长源电力等。这些方案都各有特色、各有优缺。分析兰州三毛实业股份有限公司的激励

机制方案，会发现其较之前其他上市公司实施的股权激励方案有明显的几个优点：

一、该方案使用每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，由于不涉

及公司二级市场的股票，轻易的解决了股票期权激励机制中的股票来源问题，绕开了当前我

国法律、政策上的诸多障碍，直接拿公司的每股净资产增值来作为激励来源，这种方案无需

报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施。具体操作起来方便、快捷。

二、该方案把公司的董事也考虑了进去，按照国外惯例，董事一般都直接拥有公司的

股份，作为出资方和委托人参与企业治理，一般不参与期权激励计划。而在中国，大多数董

事都仅仅作为国有出资方的代表，而个人并不拥有企业的股份，实质上，仍是作为代理方出

现在治理结构中，这次三毛实业方案包含董事在内，是比较符合中国实际国情的。

三、减少了公司的高级管理人员短视行为。三毛实业的方案由于分三年来执行，每年

只能执行其中的一部分，高级管理人员只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从

而与股东形成了利益共同体。这种“资本剩余索取权”驱动高级管理人员不断努力提高公司

业绩，最终达到股东和高级管理人员双赢的局面。

四、稳定了优秀的技术骨干人员。从三毛实业的方案可以看出其既是一种激励制度，

同时又是一种制约机制。由于分年分批来执行，且最后20%要等到员工离职才予以兑现，

这使员工离职的机会成本大大增加，从而在很大程度上起到了稳定优秀的技术骨干人员的作

用。

但该方案同时也存在着几点不足及不尽完善之处：

一是该方案是用每股净资产的增值来作为激励来源可绕开法律政策上的障碍，但其不

足之处亦非常明显；每股净资产的增加幅度有限，可能难以产生较大的激励作用。二是该激

励方案没有和资本市场结合起来，仅仅是一种资产性的激励，没有充分利用资本市场的有效

性和回报放大作用，略显方案的制定思路狭隘。三是没有考虑员工的历史价值。对于进入企

业不同年限的员工，都以目前的岗位赠与股票增值权，略失公平，可能会增加公司内部员工

的矛盾，对整个激励方案的实施造成不必要的麻烦。四是该方案赠与的股票增值权为一次性

的赠与。从该方案的股票增值权的行权方式可以看出，第一年兑现20%,第二年、第三年

各兑现30%,其余20%作为风险抵押金，在员工离职时再加以兑现。在员工工作的第二年、

第三年，不管工作如何努力，都只能享受第一年的股票增值权，这样无疑会打击员工的工作

热情和工作积极性，起不到应有的激励效果。五是该股票增值权激励方案的执行没有设立薪

酬委员会，根据《上海证券交易所上市公司治理指引（草案）》中的有关薪酬制度的规定，上

市公司实施股权激励计划应当由薪酬委员会来提出，而且从国内目前已经实施的儿个股权激

励方案来看，其方案也都是由薪酬委员会来提出的。由薪酬委员会来提出股权激励方案已成

为上市公司实施股权激励的一种趋势。并且从规范的公司治理角度来看，由薪酬委员会来提

出股权激励方案也显得更为合适。

此外，据悉该方案是由公司内部管理人员制定后报甘肃省政府批准实施的，方案的制

定过程中缺乏专业中介机构的参与是该方案暴露出以上缺陷与不足的主要原因。

上市公司作为现代公司治理结构的最高形态，如何实施股权激励，解决上市公司中股

东与经营者之间的“委托一一代理”问题，提高上市公司整体运营效率，是当前我国上市公

司中亟待解决的问题。兰州三毛实业股份有限公司在建立上市公司的激励约束机制方面的一

个重要创新即其是我国第一家利用上市公司净资产增值来激励员工的方案。在上市公司中实

施切实有效的激励约束机制，对完善上市公司治理结构、实现股东与经营者的目标趋同、降

低代理成本、控制经营者的道德风险具有十分重要的现实意义。兰州三毛的股权激励方案虽

然存在着一些缺陷与不足，但其积极意义是可以肯定的，该方案毕竟是上市公司中为数不多

的股权激励方案之一，尤其其地处西北内地，对促进西部大开发、吸引优秀人才、建立合理

完善的人才机制以及在内地上市公司实施长期激励方案有着很好的示范带头作用。

阅读材料3：微软公司的薪酬体制

微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同

行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，

”持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。

它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最

低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己

的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得

到新的持股权奖励一取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投

资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可

能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损

失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。

这种方法在己经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问

题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇

到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员

工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线

和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具

体，可衡量，明确时限（不能用"努力提高"，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须

具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳

和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不

一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危

机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。

年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入”绩效

观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股

票认购权一这是最沉重的损失。

讨论：微软公司的薪酬体制好在哪？

第六章员工培训管理

案例1:由星期天培训引发的连环事件

事件背景：一家民营销售性公司，员工数量：30人内。员工薪酬：市场水平50%点处。