【S支行绩效考核现状及存在的问题和优化设计案例14000字（论文）】

S支行绩效考核现状及存在的问题和优化设计案例目录TOC\o"1-2"\h\u3792S支行绩效考核现状及存在的问题和优化设计案例 基于OKR与KPI方法的绩效考核设计2.1OKR与KPI方法整合的可行性分析OKR与KPI方法二者属于两种不用绩效考核方法，其特点和适用场景均不相同。从目标分解角度看，两种方法都有着具体要求，然而方法与角度不一样。二者的局限性及优势各不相同。OKR具有的优势能够对KPI的不足之处进行弥补，且KPI的优点也能够对OKR的弊端进行完善与补充。如KPI可以对考核项目精确计量，保证可计量的考核指标结果公平。OKR对于富有挑战的，不容易量化计量的考核项目得到很大程度的发挥，有提升工作质量的可能性，在同一家企业中定量与定性的指标，传统与富有创造性的指标，可以通过OKR与KPI的结合实现融合。S商业银行属于老牌银行，但其与时俱进的管理理念，以及追求创新金融业务和跟上时代金融浪潮的企业文化，为考核方式转变打下良好基础。此外S商业银行对自己的发展优势及发展定位有着明确的要求和目标。因此能够在反映自己竞争优势和企业实现战略目标的关键成功领域中区选取适合其发展的关键绩效指标，银行领导对创新的考核设计给予支持与鼓励，同时分行具有独立的科技部门可以对考核系统给予技术上的有力支持。2.2S商业银行绩效考核流程构建2.2.1战略理念S商业银行支行的绩效考核优化主要围绕其考核期间内的管理理念为重点方向展开的优化设计，以下五个方面为构建体系的流程设计、指标选取、问题解决完善的指导方向。（1）坚持“以利润为中心”，倡导资本集约，突出人均产能，关注费用管控，提升盈利能力。按照全行中长期发展战略要求，着眼于长远发展，关注价值创造，风险调整后的利润总额依然是考核的核心指标之一。在考核利润的同时关注支行机构风险资产收益水平，关注人均价值创造能力，引导其充分考虑风险含量、资产收益和资金成本对利润的影响，鼓励支行以调整业务结构、提高议价水平和降低资金成本获得的利润增长，鼓励支行通过“人力轻资产”配置提高人均利润贡献，避免追求短期效益，提高单位产出。（2）突出强化存款业务引导，统筹兼顾存款增长的规模与质量。当前市场化负债利率高位运行，同业负债空间不断压缩，加之资管业务监管日趋严格，存款业务成为银行经营发展的重中之重。固化立行之本，以对公基础性存款、储蓄日均存款评价为核心考评指标之一，以促进负债业务增长，控制负债成本，优化业务结构。同时，从源头上约束存款“冲时点”行为，切实挤压存款水分，全面强化存款稳定性和安全性管理。（3）强化客户指标考核，引导夯实客户基础。银行经营回归本源，客户是发展的根本动力。做好客户经营是现年乃至未来多年全行经营管理的重点。通过考核引导支行做大、做强基础客户群，引导拓展有效客户，促进资金在银行体内循环，将金融服务嵌入客户全生命周期。（4）引导低资本消耗，重点支持战略转型。在全行有限的资源配置下，注重资本约束，引导支行机构扩大收入来源，向零售业务、小企业业务和绿色信贷倾斜，向低风险、低成本的国际业务等中间业务转变，向客户未来主要交易平台的网络银行业务转变，加速推进我行的战略转型和结构调整。（5）注重风险控制，丰富合规考核内容，营造合规经营氛围。以信用风险管理为核心关注风险管理评价，加强对隐形信用风险和不良清收处置的考核约束作用，约束掩盖或延迟信用风险暴露的行为，促进支行机构改善资产质量和优化资产结构，激发员工清收动力。进一步提高对合规管理和风险管理类指标占比的设置，切实发挥绩效考核对督促合规经营和加强风险管理的指挥棒作用。贯彻落实中国银监会对银行业在考核机制中体现内控优先的指导意见，强化主动合规意识，对合规管理、审计整改、案防管理、法律风险管理、贷后管理情况进行综合评价，强调最后一道防线的审计作用。2.2.2绩效评价流程的构建首先根据S商业银行绩效评价的现状和存在的问题，确定本次绩效评价的重点方向，然后根据实际业务重点、本期考核管理理念确定绩效目标，绩效目标的确定意味着可以选取相关的绩效评价指标。结合绩效目标与财金部颁布的绩效评价管理办法，选取指标构建绩效评价指标框架，并参考各项资料，及原有存在的问题，确定各项指标的评分方式。最后判断各项目标之间的重要程度排名，并据此确定各指标在绩效评价中的权重。构建流程如下（见图4-1）。图4-1绩效评价构建流程2.3考核维度分类及指标设计2.1.1绩效考核步骤与职责分工S商业银行支行成立绩效考核组织小组，根据新的绩效施行办法及对现有考核环节缺失的问题，调整修改后暂定考核步骤为以下七步骤指导具体工作。（1）确定绩效考核原则与目标；（2）确定绩效考核体系；（3）制订机构与部门的关键考核项目与指标；（4）规范考核变量因素；（5）全程监控绩效考核工作的落实情况，指导具体工作；（6）接受并合理解决各分支机构的绩效考核申诉；（7）提出有关改进绩效考核方案的意见和建议，完善绩效考核体系。2.1.2OKR参与过程追踪（1）过程追踪指标设计组织上的日常追踪的指标的选取要求：一是存续时间长，或持续在整个考核区间，或在整个考核区间持续时间较长，无法用短期指标来划定的指标。如全年的经济经济指标追求，如在整年期间内完成“千亿存款大作战”，这就是典型的长线任务，可以根据往年每个季度储蓄存款量规律，来制定分段式季度目标O，根据客户及时段的特征来设定完成任务的任务动作KRs。二是抽象的无法量化的目标，无法量化就表示很难可以通过考核来得到具体用来判断，绩效成绩的得分数值。例如国家对商业银行的考核评价办法中，新增考核服务国家发展目标和经济实体方向中，就包含服务生态文明战略情况、服务战略性新兴产业情况，而银行要响应因政策的指示方向，就要同样加入对新指标的考核。情况就是无法用具体数字来描述的一种指标，且对其考核时期同样也贯穿整期，使用OKR,设定具体需要完成的目标关键事件等，通过是否完成关键目标，完成的各方的满意程度，来对战略目标进行实现。（2）过程追踪的实施在实践中首先组织需要设定年度发展战略，接着设置关键结果作为定量衡量是否实，随后将这一指标展开了拆解，涉及两个方面：其一，横向拆解，即把指标细化成明确的执行方向，明确各个级别的评价指标；其二，纵向拆解，也就是把整体指标细化成季度目标指标、完成目标指标季度O以及具体执行行动KRs，其评价指标体系参见图4-2。图4-2组织的全期指标OKR考核体系（3）周例会、季度会的复盘与反馈从考核初期开始需要每周开展一次复盘、展望周例会。由各职能部门分管主管整体综合情况进行总结，对各个组员的OKR完成程度分别进行简单点评。会后各部门负责人根据每周完成计划的真实情况，负责各职能部门每周OKR工作追踪评价表的登记，各部门根据真实完成情况，调整下阶段任务计划配比，以便提高工作效率，最后由各职能部门各自整理装订，登记备案。职能部门OKR工作追踪评价表如表2-1所示：4-1职能部门OKR工作追踪评价表XX部门（）周OKR工作追踪评价表年度战略目标O季度战略目标O关键结果KRs完成情况下阶段计划调整进度目标1目标2目标3目标42.1.3绩效考核指标确定绩效指标的选取，应能体现商业银行的战略目标，选出真正实现银行利润增长、代表企业核心利益的指标，对于商业银行来说，20%的重点工作产生了80%的工作任务，在进行绩效考核时，重点考核20%的工作，同时结合不同部门目标和岗位特点制定出考核该部门和岗位职能的考核指标，（1）绩效考核指标维度划分为积极响应国家宏观政策决定，进一步发挥市场机制作用，财政部于2021年1月4日印发《商业银行绩效评价办法》，由原本对金融企业的盈利能力、经营增长、资产质量以及偿债能力等财务指标进行综合评价指标转变为着重于发展方面,宏观发展与服务经济实体、发展质量、风险防控，经济效益四大类。考核权重也由原本的各有侧重，变为各部分所占相同比重的25%，兼顾了考核重点与之间的平衡关系，指标权重如表2-2所示。4-2商业银行绩效评价指标变化对比表政策依据《商业银行绩效评价办法》政策依据《金融企业绩效评价办法》颁布时间2021年1月4日颁布时间2016年6月2日考核方面权重（%）考核方面权重（%）服务国家发展目标和实体经济25%盈利能力状况25-45发展质量25%经营增长状况20-40风险防控25%资产质量状况20-25经营效益25%偿付能力状况15-30根据《商业银行绩效评价办法》，S商业银行支行绩效考核的最终维度为经营效益类、风险防控合规类、发展转型类、素质发展类。（2）具体绩效考核指标的确定指标的选取要包含从四个关系的角度出发，要从短期利益与长期利益，全局利益与局部利益，个体利益与整体利益，经济效益与社会效益的角度综合选取平衡的考核指标。经营效益类的考核分别用来考核效益的质量好坏，效益规模的大小，效益的成本效率高低。经济增加值是净营业利润去除股权与债务投入的税后所得，通过企业资本所创造经济价值的能力好坏，可以准确的评价企业资本质量。存款付息率为报告期间支付存款债权人的各项存款的加权利息总额/各种存款的平均余额，是考察银行经营成本的指标，如果存款付息率过高说明高成本带来的高收益，效益质量偏低。从利润完成度、储蓄存款完成情况、对公存款完成情况可以衡量经营规模的大小。人工成本利润考察的是创造同样的经济效益下，人均人工成本的高低。发展转型类，主要是不同业务的拓展，除去放在全程OKR追踪考核过程中的服务生态，服务新产业指标。剩余包含实体小微企业范围，零售业务范围，国际业务范围来确定指标。风险防控合规类，银行所面临的风险主要被分为四大类：利率风险、汇率风险、流动性风险和信用风险。而利率风险，汇率风险是指货币市场、本币外币市场利率的波动所带来的风险，真正可以纳入考核的是信用风险与流动性风险。不良贷款率测量银行不可回收借款的风险，不良贷款增速衡量产生不良贷款的速度，拨备覆盖率及资本充足率都是银行对风险的抵御能力与控制能力，银行财务是否稳健，流动性比例衡量流动性风险。素质发展类考核，弥补了以前对员工素质及支行服务质量考核的空缺，业务素养从客户的满意度，与办理业务的质量效率两方面进行考核，发展学习类主要考车员工学习培训的参与度，员工态度，与专业知识技能考评三方面。具体考核指标如表2-3所示。4-3考核指标划分总表一级指标二级指标三级指标经营效益类效益质量经济增加值资本利润率存款付息率效益规模利润完成度储蓄存款日均计划完成度对公余额计划完成度效益效率人工成本利润人均净利润发展转型类实体小微经济普惠型小微企业贷款“两增”完成情况普惠型小微企业贷款“两控”完成情况零售业务发展零售有效客户代发工资业务个人贷款业务客户产品渗透率国际业务发展国际业务结算量国际业务中间业务收入风险合规类风险防控不良贷款率不良贷款增速拨备覆盖率流动性比例资本充足率合规经营内控合规考核案件风险管理素质发展类业务素养客户满意度/投诉率业务效率质量评级学习发展员工学习培训参与度员工素质与服务态度专业知识技能考评合格率2.4绩效考核指标权重的确定2.2.1层次分析法简介（1）层次分析法具体实施步骤为：①建立层次结构模型：根据已经建立的人水和谐评价指标体系确定层次结构模型，模型包括目标层，中间层以及方案层。②构建两两判断矩阵：一般采用九度标法，对同一层的各个指标进行重要程度的两两比较判断。③计算指标权重：通过利用方根法近似计算判断矩阵的特征值以及对应特征向量确定各因素相对权重。步骤为计算判断矩阵A=|aij|每一行的元素乘积Mi的几何均数，将其归一化处理后最终得到指标权重Wi，计算公式如下： （5.1） （5.2） （5.3）④一次性检验：判断矩阵的不一致性需在一定的允许范围内才能保证基于判断矩阵确定的权重科学合理，因此需要对判断矩阵进行一致性检验。R.I.为平均随机一致性指标，具体取值见表2-4。相关指标计算公式如下： （5.4） （5.5） （5.6）表2-4随机一致性指标取值表2345678900.520.891.121.261.361.411.46一致性指标C.I.越小，一致性越好；一致性比率C.R.<0.1时，可以认为判断矩阵的随机一致性通过检验。2.2.2基于层次分析法确定指标权重（1）权重计算权重的计算，首先需要确定各个指标之间两两的重要性关系，则需要各领域的专家进行打分，对于S商业银行来说，“专家”则是拥有丰富经验的各条线行长，及各职能部门领导。根据通过邀请S商业银行各条线行长，各职能部门主管，涉及员工相关指标同样征求员工意见，每部门代表性员工1名进行意见询问得出调查结果，经过意见汇总和整理，得出各指标重要性。接下来以一级指标为例，单序权重计算方法如表得出相关数据如表2-5所示，在表2-6中展示相关结果4-5一级指标判断矩阵JI经营效益类发展转型类风险合规类素质发展类经营效益类111.66672.5发展转型类111.66672.5风险合规类0.60.611.5素质发展类0.40.40.666714-6一级指标权重确定结果JI经营效益类发展转型类风险合规类素质发展类经营效益类111.66672.52.16681.42870.3333发展转型类111.66672.52.16681.42870.3333风险合规类0.60.611.50.54000.85720.2000素质发展类0.40.40.666710.10670.57150.1333合计2.28621.0000（2）一致性检验由于上述权重计算的依据为主观赋值结果，接下来还应对重要性矩阵进行一致性检验，以验证矩阵的合理性。C.I.的计算: 由上述公式可得max=2.0000==0.0000（3）RI的确定随机一致性指标RI取值见表2-7。表2-7一致性指标取值表n123456789000.520.891.121.261.361.411.46随机一致性指标=0.89。CR的计算：=CR=0.0000，CR=0.0000<0.1，判断矩阵具有一致性。（4）各级指标的权重表按照以上四个步骤重复计算，可以得出四个维度各个指标的具体指标权重值，如表2-8所示表2-8基于OKR-KPI方法S商业银行各维度指标权重表一级级指标一级指标权重二级指标二级指标权重三级指标三级指标权重经营效益类31.33%效益质量11.33%经济增加值5.13%资本利润率2.15%存款付息率2.05%效益规模16.66%利润完成度8.33%储蓄存款日均计划完成度5.00%对公余额计划完成度1.33%效益效率1.34%人工成本利润1.67%人均净利润1.67%发展转型类31.33%实体小微经济12.82%普惠型小微企业贷款“两增”完成情况7.41%普惠型小微企业贷款“两控”完成情况7.41%零售业务发展11.12%零售有效客户2.17%代发工资业务2.78%个人贷款业务2.78%客户产品渗透率1.39%国际业务发展7.41%国际业务结算量5.56%国际业务中间业务收入1.85%风险合规类20.00%风险防控12.12%不良贷款余额控制目标1.92%不良贷款增速1.96%拨备覆盖率1.18%不良贷款清收处置5.88%资本充足率1.18%合规经营5.88%内控合规考核1.68%案件风险管理2.20%素质发展类11.33%业务素养5.22%业务效率质量评级1.48%客户满意度/投诉率1.74%学习发展8.11%员工学习培训参与度1.70%员工素质与服务态度1.20%专业知识技能考评合格率2.19%2.5绩效优化的应用结果设定好各绩效指标权重值后，分行考核小组依据上一年度的各支行绩效完成情况设定考核周期的序时计划目标值，根据实际完成计划情况带入公式（5.7）计算出各支行的实际得分。各指标实际得分=实际完成量/序时计划量×三级指标权重（5.7）将上一阶段考核数据代入到绩效考核结构中，得出的结果如表2-9所示。4-9S支行绩效考核得分表考核指标权重值实际完成值/序时计划值*100%实际得分经济增加值5.13%832.2579资本利润率2.15%602.4