企业组织结构设计与变革

企业组织结构设计与变革

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计

一、组织结构设计的基本理论

［组织结构］是组织内部分工协作的基本功形式或者框架。

［组织结构设计］是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体

设计工作。

（一）组织设计理论的内涵

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

［组织理论］:又被称之广义的组织理论或者大组织理

论。

［组织设计理论］:被称之狭义的组织理论或者小组织理

论。

2、组织理论的进展出自于•….

古典组织理论一马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为

根据，强调节器刚性结构）

近代组织理论一以科学为理论根据，着重强调人的因

素，人组织行为的角度研究组织结构）

3、组织设计理论的分类

静态组织理论

动态组织理论

（二）组织设计的基本原则

管理学家厄威克归纳了:

派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：

1）目标原则2）职责原则3）管理幅度

原则4）协调原则

5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原

则8）明确性原则

管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组

织工作的15条基本原则出自于.....

1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度

原则4）分级原则

5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权与

职责对等的原则8）统一指挥的原则

9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明

确性原则

12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的

原则

14）灵活性原则15）便于领导的原则

我国企业在组织结构的改革实践中，也相应地提出了一些设

计原则：

1）任务与目标原则2）专业分工与协调原则3）有效

管理原则4）集权与分权相结合原则

5）稳固性与习惯性相结合原则

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构

多维立体组织又称多维组织、立体组织或者多维立体矩阵制

等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事

业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的

管理组织结构模式。

要紧应用于跨国公司与规模巨大的跨地区公司。

一是按产品划分的事业部

二是按职能划分的参谋机构

三是按地区划分的管理机构出自于.....

（二）模拟分权组织结构

模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型

联合企业内部各构成的生产技术特点及其对管理的不一致要

求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对

独立的生产经营部门，给予它们尽可能大的生产经营自主权，

让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈

亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产

经营积极性与主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的

的组织结构。

（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）

分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上与经济上

均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的

一部分。

（四）子公司与母公司

子公司是受集团或者母公司操纵但在法律上独立的法人企业。

它有自己的公司名称与董事会，有独立的法人财产，并以此承

担有限责任。

(五)企业集团

企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系与生产经营协

作等到多种方式，与众多企业法人组织共同构成的经济联合

体。出自于…一企业集团的结构图

1、企业集团的职能机构框图

(1)依托弄组织机构

(2)独立型组织机构

(3)智囊机构及业务公司与专业中心

(4)非常设机构

［能力要求］:

一、组织结构设计的程序

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

(1)企业环境

(2)企业规模

(3)企业战略目标

(4)信息沟通

2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不一致的、相

对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构

5、根据环境的变化不断调整组织结构。

二、部门结构不一致模式的选择出自于.….

（一）以工作与任务为中心来设计部门结构

（二）以成果为中心来设计部门结构

（三）以关系为中心来设计部门结构

第二单元企业组织结构变革

企业战略与组织结构的关系：

1、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必

要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）

2、企业进展到一定阶段，其规模、产品与市场都发生了变

化，这时，企业应使用适合的组织进展战略，对组织结构

做出相应的调整。要紧战略有：

（1）增大数量战略。在行业处于进展阶段，只需使用简单

的结构或者形式。

（2）扩大地区战略。随着企业进一步进展，要求企业将产

品或者服务扩展到其他地区。为协调这些产品与服务,

企业组织要求建立职能部门结构。

（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争

压力，企业会采取纵向整合战略。如今，组织应选择

事业部制结构。

（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多

种经营战略，根据规模与市场情况，分别使用矩阵结

构或者经营单位结构。

［能力要求］:

一、企业组织结构变革的程序

为了使企业习惯外部环境及内部条件的变化，顺利地成长与进

展，应当及时对企业的组织结构进行调整与改革。变革程序与

步骤如下：

（一）组织结构诊断。其中包含：

1.组织结构调查：通过调查熟悉与掌握组织结构的现状与存

在的问题。

要紧调查资料有：

工作岗位说明书

组织体系图

管理业务流程图

2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，

并为提出改进方案打下基础。

分析要紧有三方面：

a）内外环境变化引起的企业经营战略与目标的改变，需要

增加什么新的职能？什么原有职能需要加强？什么陈

旧职能能够取消或者合并？

b）什么是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组

织结构的中心地位。

c）分析各类职能的性质及类别。

3.组织决策分析：（P12）

其要考虑的因素有：

低层

高层

a）决策影响的时间影响较短时间

b）决策对各职能的影响面仅涉及某一职能

多项职能

c）决策者所具备的能力

复杂及战略性决策

d）决策的性质常规性、重复性

例外性、非程序性

4.组织关系分析：

（二）实施结构变革：

1、企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时

进行变革。征兆要紧有下列几点：

a）企业经营业绩下降

b）组织结构本身病症的显露

c）员工士气低落

2、企业组织结构变革的方式包含：

a）改良式变革

b）爆破式变革

c）计划式变革

3、排除组织结构变革的阻力：

（1）反对变革的要紧原因：

a）改革冲击他们习惯了的工作方法与已有的业务知识技

能，担心变革会失去工作安全感

b）一部分领导与员工有因循守旧思想，不熟悉组织变革

是企业进展的必定趋势。

（2）为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

a）让员工参加组织变革的调查、诊断与计划，使他们充

分认识变革的必要性与变革的责任感。

b）大力推行与组织变革相习惯的人员培训计划，使员工

掌握新的业务知识与技能，习惯变革后的工作岗位。

c）大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组

织方面减少变革阻力。

d）完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职

责权限，规范部门与员工的行为。

（3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考

察变革的效果与存在的问题，修正变革方案，为以后的

调整与变革做好准备。

二、企业组织结构的整合

（一）企业结构整合的根据

结构整合要紧在于解决结构分化时出现的分散倾向与实

现相互间协调的要求。

（二）新建企业的结构整合

（三）现有企业的结构整合

（四）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动

阶段、操纵阶段

三、组织结构改革注意事项

（一）组织结构改革方案要通过认真研究与充分酝酿，避免出

现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

（二）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成''

的运动方式。

（三）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在

事前做好各类准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要

建立健全与完善各类规章制度，与有关的配套工作。

第二节企业人力资源规划的基本程序

一、企业人力资源规划内容

（一）人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划

泛指各类类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指

企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才能够称之为

规划。

（二）狭义的人力资源规划

按照年度编制的计划要紧有：人员配备计划

人员补充计划人员晋升计划。

（三）广义的人力资源规划

除了以上三种外，还包含：人员培训开发计划、员工薪酬

激励计划、员工职业生涯规划、其他计划——劳动组织计划、

员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。

二、企业人力资源规划的作用：

（一）满足企业总体战略进展的要求；

（二）促进企业人力资源管理的开呢；

（三）协调人力资源管理的各项计划；

（四）提高企业人力资源的利用效率；

（五）使组织与个人进展目标相一致。

三、企业人力资源规划的环境：

（-）外部环境：

1.经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系

2.人口环境：社会或者本地区的人口规模，劳动力队伍的数

量、结构与质量等

3.科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，

它使企业对人力资源的需要与供给处于结构性的变化

状态（或者处于动态的不平衡状态）。

4.文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的基本信

念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力

资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工

时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生

产等规定，与户籍制度、住房制度、社会保障制度等

（二）内部环境：

1.企业的行业特征

2.企业的进展战略

3.企业文化

4.企业人力资源管理系统。

四、制定企业人员规划的基本原则：

（一）确保人力资源需求的原则

（二）与内外环境相习惯的原则

（三）与战略目标相习惯的原则

（四）保持适度流淌性的原则。

［能力要求］:

（一）制定人力资源规划的基本程序是：P27图

（1）调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各类

信息。

（2）根据企业或者部门的实际情况确定人员规划期限，熟悉

企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资

料。

（3）在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，使用

定性与定量相结合，以定量为主的各类科学预测方法对企

业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、

最重要的环节。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，

并分别提出各类具体的调整供大于求或者供不应求的政策

措施。

（5）人员规划的评价与修正。

最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的有关性。

（二）企业各类人员计划的编制：P29关系图

（1）人员配置的计划；

（2）人员需求计划；

（3）人员供给计划；

（4）人员培训计划；

（5）人力资源费用计划；

（6）人力资源政策调整计划；

（7）对风险进行评估并提出计策。

第三节企业人力资源规划的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

人力资源规划的总目标

确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包含

数量、质量、层次与结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限

度地开发与利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞

争的优势。

一、人力资源预测的内涵

（一）预测——评估未来状况

（二）人力资源需求预测——估算未来人员数量及能力组合

（三）人力资源供给预测——补充人员的来源的评估

（四）人力资源预测与人力资源规划的关系

——从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数

量与结构符合特定的生产资料与生产条件；

——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；

——保证人力资源与未来组织进展各阶段的动态习惯。

二、人力资源需求预测的内容

（一）企业人力资源需求的预测

（二）人力资源存量与增量预测

（三）人力资源结构预测

（四）企业特种人力资源预测

三、人力资源预测的作用

（一）对组织方面的奉献

1、满足组织在生存进展过程中对人力资源的需求；

2、提高组织的竞争力；

3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础

（二）对人力资源管理的奉献

1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要根据；

2、有助于调动员工的积极性。

四、人力资源预测的局限性

（一）环境的不确定性

（二）企业内部的抵制

（三）预测的代价高昂

（四）知识水平的限制

五、影响人力资源预测的通常因素

（一）顾客需求的变化（市场需求）

（二）生产需求（企业总产值）

（三）劳动力成本趋势（工资状况）

（四）劳动生产率的变化趋势

（五）追加培训的需求；

（六）每个工种员工的移动情况；

（七）旷工趋向（出勤率）；

（A）政府的方针政策的影响；

（九）工作时间的变化；

（十）退休年龄的变化；

（十一）社会安全福利保障;

［能力要求］:

一、人力资源需求预测的程序

（一）准备阶段

1、人力资源需求预测系统

2、预测环境与影响因素

a）SWOT分析优势----Strength劣势----Weakness

机会----Opportunity威胁'----Threat

b）竞争五要素分析

对新加入竞争者的分析

对竞争策略的分析

对自己产品替代品的分析

对顾客群的分析

对供应商的分析。

c）岗位分类企业专门技能人员、专业技术人员、经营管理

人员

d）资料采集与初步处理数据的采集数据的初步处理

（二）预测阶段

1、确定职务编制与人员配置；

2、统计出人员的缺编、超编与是否符合职务资格要求；

3、修正并得出统计结果（现实）；

4、对预期内离职人员进行统计（流失）；

5、确定还需要增加的人员（需求）；

6、汇总得出企业整体的人力资源需求预测。

（三）编制人员需求计划

计划期内员工计划期内员工报告期期末计划期内自然

补充需求量总需求量员工总数减员员工总数

第二单元人力资源需求预测的技术路线与方法

人力资源需求预测的原理

1、惯性原理前提条件：已知A进展变化比较平缓，而且掌握持

续的历史数据。模式：由A-预测A+

2、有关性原理前提条件：已知A、B、C显著有关，而且掌握

较多同期历史数据A-、B-、C-o模式：在已知B+、C+的情况

下，由A=f（B、C）预测A+

3、相似性原理前提条件：已知A与B有类似进展变化规律，

明白B的进展规律则可预测对象A的进展轨迹。模式：A仁

a•Bt,其中a是修正系数。

［能力要求］:

人力资源需求预测的技术路线

三、对象指标与根据指标

（一）对象指标是指人力资源需求预测的对象，能够是总量需求

预测指标；

如：预测期A企业员工总数；管理人员总数；专业技术人员总

数；专门技能人员总数；。

也能够是结构需求预测指标：预测期A企业各类员工的构成；

管理人员的管理层次结构；专业技术人员的职能结构；专门技

能人员的工种结构等。

（二）根据指标根据指标也就是影响需求预测的变量因素这些

因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量

分析的关键因素，它们表达在企业的进展战略与进展计划中，或

者者在已经分解给各个部门的指标中。

如：生产技术水平（投入量、产出量、完成的项目、交易等）；

员工总数（学历、专业、职称等）；

产量、产值、销售额、利润等；

新项目投资（设备、设施、技术等）；

科研工作量化（科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖

及科技成果转让等）；

企业的管理水平；

企业的组织机构；

所从事工作如设计产品、设计：工艺的种类及复杂程度；

劳动者素养（知识水平、创新能力、心理素养、生理素养、劳动

能力、工作态度）等。

四、人力资源需求预测的定性方法

（一）经验预测法

经验预测法就是利用现有的情报与资料，根据有关人员的经验,

结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。

经验预测法能够使用“自下而上”与“自上而下”电靛方式。

（二）描述法

是指人力资源计划人员能够通过对本企业组织在未来某一时期

的有关因素的变化进行描述或者假设。从描述、假设、分析与综

合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源计划人员

能够根据不一致的描述与假设的情况预测与制定出相应的人力

资源需求备选方案。但是，这种方法不适用于长期预测，由于时

间跨度越长,对环境变化的各类不确定因素就更难以进行描述与

假设。

（三）德尔菲法

又叫专家评估法，通常使用问卷调查的方式，听取专家（特别是

人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次

重复，最终达成一致意见。通常分四轮进行。

第一轮：提出预测目标与要求，确定专家组，准备有关资料，征

求专家意见。

第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题通常以25

个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提

出最后意见及根据

五、人力资源需求预测的定量方法

（一）转换比率法

首先根据企业生产任务（或者业务量）估计组织所需要的一线生产人员

（或者业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员与人

力资源管理人员等辅助人员的数量。

转换比率法的目的是赠镰融蜂禺矗舞总员的需求，这是一种

适合于短期需求预狈哪加逊务盘例鲤嗥的增长率）

计划期末需要

的员工数量一________________________________________

这种预测方法存在着两个缺陷：

一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量与生产

率的增长率进行精确的估计；

一是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不一致类

别员工需求的差异。

（二）人员比率法（P43例题）

首先应计算出企业历史上关键业务指标（比如：技术人员与管理人员）

的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种

方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变,

其应用范围有较大的局限性。

过去管理基础较差的企业，能够参考标杆企业的通常情况。

（三）趋势外推法

其通用回归模型可表示为：y=a+b-t

式中，t表示时间变量；y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、

查阅亦可得到；a、b是待定值，通过对y的历史数据与时间t进行

回归分析处理能够求得其具体值。

1）运用定性分析法确定因变量y是否适合运用趋势外推法，若适合,

则搜集y的历史数据，并对其进行初步处理。

2）运用统计分析软件（如SPSS,SAS,EVIEWS）对y的历史数据t,

进行问门分析，求出a与b,得到趋势外推模型。

3）运用趋势外推模型预测预测期的y值。

4）对预测结果进行信度与效度检验。

趋势外推法是预测人力资源未来进展趋向与可能达到某种水平的方

法。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向

或者那部分内容。其预测的可靠性，与历史的与现在的资料时间长

短，与外推时间的长短密切有关。

（四）回归分析法

就是根据事物进展变化的因果关系来预测事物未来的进展趋势，又

称回归模型预测法或者因果法，其通用回归模则可表示为：式中：

xi表示第i个影响因素的值；y表示人员需求数量；a、b、ni是待定

值，它们表示y与xi的关系，通过对y与xi的现有数据进行回归分

析处理能够求得其具体值。常用的有SPSS,SASo当ni=l时，为

线性回归方法；当ni>l时，为非线性回归方法。

（五）经济计量模型法

是先将公司的员工需求量与影响需求量的要紧因素之间的关系用数

学模型的形式表示出来，依此模型及要紧因素变量，来预测公司的

员工需求。其通用回归模型可表示为：

这种方法，通常只在管理基础比较好的大公司里使用。

（六）灰色预测模型法

灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不一致的是，经济计

量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既

含有已知信息又含有未知或者非确定信息的系统进行预测。灰色预

测模型法是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预

测的模型。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界,

即过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建

立灰色模型对灰色系统进行预测。

（七）生产模型法

生产模型法是根据企业的产出水平与资本总额来进行预测，它要紧

根据道格拉斯生产函数：

y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）X资本投入量（弹性系数

调节）X总生产率系数（通常为常数）X正态分布误差

假如明白企业的产出水平与资本总额，就能够明白企业的人力资源

需求量。

（A）马尔可夫分析法

要紧思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事

变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势与状态，既能够预测企

业的人力资源需求，也能够预测企业内部的人员供给情况。马尔可

夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的

人力资源变化。

（九）定员定额分析法

工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定员法劳动效率定员法

比例定员法

（十）计算机模拟法

（十一）人力资源需求预测定性量法的注意事项

1）转换比率法与数学模型法都是以现存的或者者过去的组织业务

量与员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工

的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这

种关系提炼方法的精确性与这种关系在将来继续保持的程度。假

如员工的数量不仅取决于业务量一个因素。而是取决于多个解释

变量，那么就需要使用多元回归分析方法。

2）人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，

但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观推断

进行修正。

①提高产品或者服务质量的决策或者进人新市场的决策会影响到

对新进人员与企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数

量分析是不够的。

②生产技术水平的提高与管理方式的改进会减少对人员的需求，

这是数量分析中难以反映的。

③企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，

也会

制约新进员工的质量，由于财务资源制约着员工的薪资水平。

第三单元企业人力资源的总量预测

1、影响企业专门技能人员需求的参数企业战略、组织结构、销

售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳

动生产率、出勤率、能源消耗、额定工时、作业率与废品率等

2、影响专业技术人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收

入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、

生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、

研究成果获奖、科研成果转让等

3、影响经营管理人员需求的参数企业战略、组织结构、销售

收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动

生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速

度、决策速度、企业其他各类人员数量。

［能力要求］:

人力资源的总量预测(p48-58例题)

1、企业人员总量需求预测

2、企业专门技能人员总量预测

3、企业专门技术人员总量预测

4、企业经营管理人员总量预测

第四单元企业人力资源的结构预测(P58-62)

1、企业专门技能人员结构预测

2、企业专门技能人员结构预测

第四节企业人力资源供给分析

第一单元企业人力资源供给分析

一、内部供给预测自然流失、内部流淌、跳槽

二、外部供给预测

1、影响企业外部劳动力供给的因素，地域因素；人口政策及人

口现状；劳动力市场发育程度；就业意识与择业偏好。

2、企业外部劳动力供给的要紧渠道

3、企业人力资源的供求平衡

［能力要求］:

一、企业人员供给预测的步骤

1、对企业现有人力进行盘点，熟悉企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策与历年员工调整数据，统计出员工

调整的比例。

3、向各部门员工的主管人员熟悉将来可能出现的人事调整状况

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给

量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各类因素，并根据分析结果得

出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资

源供给预测。

二、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库

1、技能清单

2、管理才能清单

（二）管理人员接替模型（P65）

（三）马尔可夫模型（P66-69）

第二单元企业人力资源供给与需求平衡

一、企业人力资源供求平衡

二、企业人力资源供不应求

(1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

(2)假如高技术人员出现短缺，应拟定培训与晋升计划，在企业内部

无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

(3)假如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则能

够根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种

短期应急措施。

(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器

替代人力资源的格局。

(5)制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或者聘用小时

工等。

(6)制定聘用全日制临时工计划。

三、企业人力资源供大于求

(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员

工；

(2)合并或者精简某些臃肿的机构；

(3)对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施,

鼓励提早退休；

(4)提高员工整体素养；

(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。

鼓励部分员工自谋职业；

(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平；

(7)使用由多个员工分担往常只需一个或者少数几个人就可完成的工

作与任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

人力资源需求预测的影响因素：

顾客需求劳动力

生产培训员工移

旷工政府小时变

退休与安全福利

1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、

劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训

的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或者出勤率）8、

政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社

会安全福利保障

人力资源需求预测的分析方法：

可分为定性预测与定量预测两大类

定性预测：经验预测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估法。

定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经

济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计

算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗位定员法、

设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

人力资源供给预测的分析方法：

分为内部供给预测与外部供给预测：

内部供给预测：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型

企业人力资源规划内容

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各类类型

人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限

上看，五年以上的计划才能够称之为计划。

（二）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划要紧有：人员配备计划；

人员补充计划；人员晋升计划。

（二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划

之外，还包含：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管

理计划。

企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调

人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织与

个人进展目标相一致。

企业人力资源规划的环境：

（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会

因素

（二）内部环境：企业的行业牲，企业的进展战略、企业文化、企业

人力资源管理系统。

二、制定企业人员规划的基本原则：

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证

规划的正确性、科学性与有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求

的原则，与内外环境相习惯的原则，与战略目标相习惯的原则，保持

适度流淌性的原则。

企业各类人员计划的编制：

人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人

力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出计

策。

供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果

是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或者工作效率低下；人力

资源供小于求。

我国企业在组织结构的改革实践中，也相应地提出了一些设计原则：

1）任务与目标原则2）专业分工与协调原则3）有效管理原则4）集

权与分权相结合原则5）稳固性与习惯性相结合原则

企业组织机构的设置：

（一）组织结构的种类及特点

1直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领

导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少,

内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依靠于少数几个人。当

企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研

究企业管理的重大问题。

适用范围：规模较小或者业务活动简单、稳固的企业。

2直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在