地产合作项目工程管理制度（2020版）

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目录TOC\o"1-1"\h\z\u1. 总则 32. 合作项目工程管控要点 33. 附则 64. 附件 7内容摘要：针对合作公司之间由于企业文化差异、制度流程差异、操盘思路差异和产品标准差异造成的沟通效率降低、项目推进缓慢等痛点，从项目工程管控的全周期来分别明确操盘工程项目和不操盘工程项目的关键管控点，旨在提高合作项目的风险管控水平。总则目的本制度进一步细化了合作项目的关键管控点，形成体系化的管控思路及落地方案。合作项目工程管控的核心是前端将管理前置，通过《合作协议》和《首次正式董事会/股东会》将合作公司之间关于工程管控的重要原则问题形成一致意见，过程中控制关键管控点，通过高效的项目运营周例会进行信息交圈，推动项目发展，最终结果实现项目的完美交付。适用范围本制度适用于联合操盘的合作项目，并划分为操盘工程和不操盘工程两种类型。序号合作项目操盘类型适用范围1主导操盘同自有项目管控体系及权责流程，不适用本制度2联合操盘划分为操盘工程和不操盘工程两种类型3财务投资不参与工程管理，不适用本制度合作项目工程管控要点管理前置合作项目有协议，但无针对合作项目的管理制度。由于合作方之间文化、制度、标准和思路的差异，造成后期项目实施阶段分歧大，沟通效率低，因此需要在投后推进会之后根据是否操盘工程分别将工程管控要点落实到《合作协议》和《首次正式董事会/股东会》中。附件一为《合作项目前端工程关键管控点》，供投资运营等相关人员使用。《生产启动会》操盘工程的合作项目召开虚拟生产启动会。不操盘工程的合作项目不要求召开虚拟生产启动会，但方案报批完成之后的项目经营指标差异需报备集团运营管理部,项目施工、验收存在风险点需报备区域、集团工程管理部。虚拟生产启动会召开时间：项目经营启动会召开通过，且项目规划方案公示后的10天内。虚拟生产启动会参与人员：总部运营、工程对接人，区域项目总、区域工程负责人，项目工程团队及其他相关人员。虚拟生产启动会汇报模板同自有项目标准生产启动会，经营指标仅作为动态回顾，不作为考核。会议纪要的审批流程同经营启动会。《供应商管理》供应商资源库：区域公司工程负责人作为资源库维护的第一责任人，应定期梳理资源库，要储备足够数量的有一定竞争力的针对合作项目的资源。供应商推荐：如项目公司股东决议明确我司参与推荐入围单位，且按股权原则或股东决议允许的我司推荐入围数量最大值选取单位投标。我司推荐入围单位必须从公司ERP库内选取，优先推荐战略单位；操盘工程的合作项目，对合作方推荐的入围单位无需考察，仅进行资格审查，资格审查标准详见附件二《合作项目供应商推荐标准》，资格审查合格的单位才能入围，合作方对资格审查标准有争议的报董事会/股东会决议；操盘工程并采用ERP的合作项目，对合作方推荐的单位无需考察直接入ERP库，在定标之后退库处理。合作方推荐的供应商应为该单位库内合格单位，并且出具加盖地区公司（或以上层级公司）公章的推荐函，推荐函格式按合作方单位格式。如果合作方无法出具加盖公章的推荐函，则出具法人签字的推荐函，由我方区域公司进行背书，C类单位背书至区域生产副总，A类和B类单位背书至区域总经理（供应商分类详见《ZN.ZCGF-ZD001-2020地产招标采购及供应商管理制度（2020版）》）。供应商考察：针对合作项目入围单位的考察采用对等原则，即合作方推荐的入围单位由合作方背书，原则上不考察直接入围，若合作方提出要考察我司推荐的单位，则我司也要联合考察合作方推荐的单位。供应商入围：我方负责招采的合作项目，由合作方出具推荐函，推荐合作方库内合格单位至我方，办理入库入围及后续流程工作。我方不负责招采的合作项目，由我方推荐我方库内合格单位给合作方，我方自有项目入围要求，完成招标方案审批、供应商入围提报单、入围讨论会及会签。合作项目如因合作方、ERP等原因，无法完成线上审批的，可以采用线下会签的方式完成招标方案审批。供应商管理：针对操盘工程的合作项目，要对总包、精装、景观、门窗、幕墙、消防、智能化等单位做招标前交底，目的是将的工程管理要求落实在合同条款中。若未能在合同中体现，则进场之后签订补充协议。《品质管理》操盘工程的合作项目均参与第三方过程评估和交付评估，评估成绩纳入绩效考核，具体考核细则以《地产工程风险追责管理办法》为准。纳入总包合同条款的第三方过程评估目标和奖惩应与《地产工程风险追责管理办法》保持一致，不得随意提高/降低奖惩条件与标准。操盘工程的合作项目第三方评估成绩低于当季度平均分5%的，对于主要责任人进行通报批评；项目召开提升成绩的管理分析会，会议纪要报备区域工程管理部。操盘工程的合作项目第三方评估成绩低于当季度平均分7%的，对于主要责任人通报批评，绩效仅可以为B级及以下；操盘工程的合作项目第三方评估成绩低于当季度平均分10%的，对于主要责任人近一年不得加薪、晋升，视情况进行降薪降职、劝退。对于不操盘工程的合作项目，由区域公司工程管理部安排季度巡检，巡检报告作为判断合作项目是否存在重大风险的依据。如果项目发生重大质量问题或安全问题，经董事会决策，由项目公司安排第三方进行项目飞检，针对飞检中查出来的问题，通过董事会来要求操盘工程的合作方限期整改。《计划管理》操盘工程的合作项目按照《地产项目计划管理规范》进行管理。不操盘工程的合作项目在区域平台设置对接人，跟踪项目开工、达预售、示范区开工、示范区展示、封顶、落架、竣备、交付等重大节点，针对节点延迟超过15天的及时预警，由区域公司及时向董事会/股东会发出书面风险预警告知书，要求合作方采取相应纠偏措施；对一级节点产生红色风险的及时报备总部工程管理部，并通过董事会要求工程操盘方给出进度纠偏措施。《首次开盘》同客关部相关管理制度要求，对于现场工程品质进行考核，并完成《开盘前风险检查报告》。《工程签证管理》操盘工程的合作项目，按照附件《合作项目工程权责流程表》（2018试行版）进行签证的审批，均需要落地“一月一清”制度，“一月一清”和工程签证的管理纳入季度工程管理行为检查，与绩效考核挂钩。不操盘工程，原则上不参与工程签证的管理。但当成本对现场签证发生量产生较大疑议时，配合成本做好相关调查取证工作。《支付管理》合作项目，不论是否操盘工程，总承包单位工程款支付原则参照相关付款节点文件。如果合作公司提出比此付款比例更高的付款要求，以签字通过的董事会会议纪要或者决议文件作为审批附件，经总部运营管理部、工程管理部、成本管理部、财务管理中心审核，总裁签批后方可执行。合作项目（含财务投资和代建项目），不管是否操盘，进度款申报要求：（1）工程款申请必须提供支付明细，落实到每个项目、每个合同，否则一概不批复额度、不支付；（2）支付明细必须包含合同名称、合同总额、合同产值、已支付金额、本月计划支付金额、项目目前形象进度等信息；（3）支付明细根据对应股权按权益前、权益后分列体现，申请工程款为权益后金额。合作项目（含财务投资和代建项目），不管是否操盘，进度款支付原则：（1）进度款审批应按实际情况及合同付款条件审核，不允许超付；（2）进度款支付不允许提前支付或超批复额度支付；（3）未经审批不得擅自支付工程款；（4）全资项目与合作项目之间支付额度不可相互调剂；（5）每月批复的支付额度垮月不作废；（6）区域公司须严格按照批复额度执行，专款专用。在批复额度的范围内，合理安排资金需求，做好付款节奏，统筹考虑各合作单位付款，确保无突发事件发生，对有异动事件及时反馈总部。原则上进度款支付须在当期额度批复后方可支付。《交付管理》操盘工程的合作项目在交付前6个月开始启动交付前的准备工作，包括编制《交付专项计划》，对项目进行风险排查，风险检查表报备区域工程管理部。交付前6个月开始进行联合巡检。区域工程管理部牵头总部工程管理部、项目部相关人员及区域设计条线、客关条线（如分管）的相关人员参与联合巡检。根据巡检结果判定项目风险等级。对于高风险等级的项目，在项目交付前3个月和1个月分别进行联合巡检，跟进项目风险解除情况。组织施工单位进行户内和公区缺陷问题的维修整改，并在交付前一个月完成物业移交。集中交付期组织施工单位进行快修工作，组织集中交付后6个月内的维修。其他合作项目的权责流程参考附件三：《合作项目工程权责流程表》（2020试行版）。我方操盘工程时，非我方操盘的职能，由对应合作方配合相关工程管控动作的完成。对于摘牌的合作项目，无论是否操盘工程，都要从工程管理的维度去维护品牌。对于摘牌但不操盘工程的合作项目，区域工程管理部对项目的季度巡检中要重点关注