工程部门绩效管理办法

工程部门绩效管理办法

2012年2月8日

目录

第一章总则

第一条目的

为规范公司工程部门绩效管理工作，促进个人和公司绩效提升，推动公司战略目标的实

现，特制定本办法。

第二条适用范围

本办法适用于谷拉公司全体正式员工，不包括试用期人员，和劳务用工人员。

第三条绩效管理的定义

绩效管理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、调整、激励

等管理方法促进员工行为实现既定目标的管理过程。

第四条绩效管理的目的和意义

（一）将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行科学的有效

的分解。

（二）明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。

（三）评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源

管理提供有效的依据。

第五条绩效管理体系

谷拉各工程部门绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩

效结果运用四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效管理工

作的年度运行过程。

（-）绩效计划阶段的主要工作内容是：

1.确定组织绩效目标；

2.确定各项目的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；

3.签订绩效考核表。

（二）绩效反馈与辅导的主要工作内容是：

1.绩效回顾与绩效沟通；

2.总结经验，提出绩效改进建议。

（三）绩效考核的主要工作内容是：

1.搜集并确认绩效数据；

2.进行绩效评估。

（四）绩效结果运用的主要工作内容是：

1.绩效结果的汇总分析；

2.将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。

第六条绩效管理的指导原则

（-）客观性原则

在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事

实，体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和员工的工作状况,

为企业决策和人员发展提供依据。

（二）开放沟通原则

在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就

绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩

效管理目标的达成。

（三）战略导向原则

绩效管理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩

效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标，使得员

工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。

（四）分级管理原则

根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法，以有利于绩效提升和战

略实现为标准，保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理方法能结合企业

实际进行有效地运用。

第七条绩效管理的组织与职责

（-）谷拉公司组织绩效考核机构，作为指导工程部门绩效管理工作的最高决策机

构，由下列人员组成：

总经理、分管副总经理、财务总监、办公室和各部门经理（所长），总经理

总管，副总经理组织实施，由工程部经理担任协调员。绩效考核机构的工作职责:

第八条考核分类

（-）为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。

表1考核对象、考核方式与考核周期对应表

考核对象对应岗位考核方式考核周期考核部门

经营层副总经理任务绩效

年度总经理

财务总监管理绩效

管理层公司工程部门经任务绩效季度考核

理、副经理；所

周边绩效公司副总组织

长、副所长年度考核

各相关部门

管理绩效年度考核

能力素质

年度考核公司分管副总

员工层公司各工程部门任务绩效季度考核

公司各部门经理、

一般员工、工作态度年度考核

副经理

能力素质年度考核

1.经营业绩考核的对象是经营层，考核维度为任务绩效和管理绩效，考核

结果影响其奖金

2.部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考

核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额；

3.个人绩效考核的对象为中层及以下员工，其中，部门经理考核维度为部

门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效（年度考核）和个人管理绩效（年度考核）；

一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核），各部

门根据其工作职责来自行考核，考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发;

4.能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力

评估要素，评估结果不纳入年度奖金奖惩，但影响其以后调薪、调职和培训与开

发。

第九条签订业绩合同人员的范围

遵从公司《合同管理办法》

第十条绩效目标的确定

遵从公司《工程管理办法》

第十一条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定

（-）在制定年度计划中，由公司下达的工作计划及任务，以及临时工作任务。

（-）被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下属

绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。

（三）收集采用被考核人对工程信息上报和考核人现场抽查及客户的反馈等方式。

第十二条合同的过程控制

（-）季度跟踪业绩合同完成情况

1.公司工程管理部每季度向财务部、工程实施部门搜集数据，采集合同中

量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；遇有

调整变化各部门应将变化情况及时报至工程管理部，否则考核结果自负。

2.公司工程管理部向总经理、分管副总经理通报本季度业绩完成情况。

（二）绩效指标目标值的调整

当某考核周期实际业绩存在明显较大偏差时，合同被考核人需详细陈述导致

偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，公司召集

会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时

提出业绩目标的调整意见进行相应调整，并重新组织备案；

（三）绩效改进计划

1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人

共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；

2.公司总经理取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；

3.考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效

果。

第十三条业绩的考核

每年12月中下旬对业绩进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩目标差

异，年终绩效考核机构召开绩效考核会议，总经理审核通过后确定考核结果。

第二章管理人员及员工绩效考核办法

第十四条管理者及员工绩效考核的对象

公司各工程职能部门经理、副经理及所长、副所长、基层员工。不包括试用期人员和劳

务用工人员。基层员工的考核由各部门（所）自行根据本考核办法组织实施。

第十五条考核周期

管理者及员工考核为季度考核，各季度结束后十日内完成；年终考核为全年

的综合考核，于次年一月十五日前完成。季度考核成绩作为年度综合考核成绩的

组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。

第十六条考核关系

考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核

关系，见表2。

表2考核关系表

考核对象考核关系

副总经理直接上级

财务总监直接上级

公司部门经理、副经理（所长、

直接上级、同级部门经理

副所长）

公司各部所员工直接上级

第十七条绩效考核维度

绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度

由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、

不同的测评指标。主要包括以下四个方面的考核维度：

（-）任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重

点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和工作

计划的任务绩效指标。

（-）周边绩效：体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。指标定义详见

附录二：表2-1。

（三）管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录二表

2-2。

（四）工作态度：指被考核人员对待工作的态度•态度考核分为：积极性、协作性、

责任心、纪律性。指标定义详见附录二表2-3。

第十八条季度考核

（-）季度考核维度及权重

表3季度考核维度与权重

权重

考核对象考核维度

副总经理、财100%

任务绩效

务总监

部所经理、所100%

任务绩效

长

任务绩效80%

员工

工作态度20%

表4员工工作态度考核指标及权反

序号指标权重

1积极性30%

2协作性20%

3责任性30%

4纪律性20%

（二）季度绩效计划和指标设定

1.在每年年度经营计划确定以后，各级管理者根据公司绩效计划制定其

第一季度绩效计划，以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一季度的绩效计

划；

2.绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为

依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限，依据工作任务的重要

程度进行排序；

3.为加强绩效管理的过程控制，各级经理每季度需填写《管理者季度任

务绩效沟通/考核表》（，作为管理者季度考核的依据，并报上级审核；

4.员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管领导为其

制定，并填写《员工季度绩效沟通/考核表》中的任务绩效部分。，并由主管

领导报上级审核；

5.根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标；

6.确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；

7.确定各项工作目标的权重；

8.公司工程管理、人事部在绩效计划制定过程中，负责对任务绩

效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通，帮助组织形成合理科学的考核

指标体系；

9.公司工程管理、人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，提

出修正意见，并最终报主管副总经理审批。

（三）季度绩效考核指标评分

1.定量任务绩效指标评分；

原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：

（1）增长性指标，如收入、利润、开工面积等：

分值=（实际值一零分值）/（目标值一零分值）X100（单项指标封顶值为

120分）

（2）控制性指标如费用，差异率等：

分值=［（上限值一实际值）/（上限值一目标值）］X100（单项封顶值为120

分）

实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能

接受的绩效的最低限度来确定。

2.定性任务绩效指标及工作态度指标评分。

任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D四个等级评分,

并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定

义见表5。工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二表2-3）中的标准

进行打分。

表5评分等级定义表

等级ABCD

（超出目标）（达到目标）（低于目标）（远低于目标）

分值90-10075-8960-7459以下

（四）季度绩效考核程序

1.每季度末月的26-30日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营

等方面的详细数据资料。主管领导根据资料明确各管理者各项定量指标实际完

成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度任

务绩效考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上季度《管理者季度

任务绩效沟通/考核表》上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效的

自评；

2.每季度首月的1一5日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟

通，部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出不

足，同时双方讨论本季度绩效计划，最后在《员工季度绩效沟通/考核表》上

签字确认；

3.每季度首月的6—10日各部门上报绩效考核表到工程管理、人事

音B负责考核分数汇总、统计与归类，并报总经理进行审批。审批结果由公司

总经理签署意见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部存档管理。

4.每季度首月的15日以前，人力资源部将绩效考核结果反馈给各管理

者，由各管理者逐级将结果反馈给员工。

（五）季度绩效考核结果的运用

季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。

第二十六条年度个人考核

（六）年度个人考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表6年度考核维度与权重

权重

考核对象考核维度

80%

副总经理、总季度任务绩效平均分

经理助理管理绩效20%

季度任务绩效平均分70%

部门经理、副

经理（所长、管理绩效15%

副所长）

周边绩效15%

员工季度绩效考核得分平均值100%

注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和

权重。

（七）年度个人考核流程

1.直接上级在每年元月12月15日前对管理人员第四季度任务绩效以及

管理绩效进行评分；部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；公司

人力资源部按照《部门经理周边绩效考核交叉表》（附录一表15）发放《部

门经理周边绩效考核评分表》（附录一表14）,并组织进行集中评分或分别

评分后收集汇总评分表格，进行分数统计。

2.人力资源部在每年元月20日前完成所有管理者和员工年度绩效

考核得分的统计工作，并将考核结果报公司副总经理和公司总经理质询、批准,

确定最终考核结果；

3.直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一

步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

（A）管理绩效考核

所有管理者的管理绩效考核指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、下

属发展和管理力度4个指标。由直接上级评定，按照A、B、C、D四个等级评

分，填写《管理绩效考核表》（见附录一表1-6）。管理绩效考核指标及权重见

表7。

表7管理绩效指标与权重

序号指标权重

1沟通效果30%

2工作分配30%

3下属发展20%

4管理力度20%

（九）周边绩效考核

周边绩效的考核对象是部门经理、副经理（所长、副所长），由其他相关部门经理、副

经理（所长、副所长）进行评定，各相关部门对该部门经理评分的平均分数即为该部门经理

的周边绩效得分。周边绩效指标及权重见表8。

表8部门经理周边绩效考核指标及权重

序号指标权重

1主动性30%

2响应时间10%

3解决问题时间25%

4信息反馈15%

5服务质量20%

（十）年度考核成绩的计算

1.副总经理和财务总监年度考核成绩：

年度考核成绩=£季度任务绩效得分/4X80%+管理绩效得分X20%

2.部门经理年度考核总成绩：

年度考核成绩=E季度任务绩效得分/4X70%+管理绩效得分X15%+

周边绩效X15%

3.员工年度考核总成绩：

年度考核成绩=£季度任务绩效得分/4

（H-一）综合评定等级

1.通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。根

据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别

是A、B、C、D、E,具体含义见表9；

表9综合评定等级含义表

等级ABCDE

实际表现显着实际表现达到实际表现基本实际表现基本实际表现未达

超出预期计划/或部分超过预达到预期计划/达到预期计划/到预期计划/目

目标或岗位职期计•划/目标或目标或岗位职目标或岗位职标或岗位职责/

责/分工要求，在岗位职责/分工责/分工要求，无责/分工要求，在分工要求，在很

计划/目标或岗要求,在计划/明显失误主要方面有明多方面失误或

定义

位职责/分工要目标或岗位职显不足或失误主要方面有重

求所涉及的各责/分工要求所大失误

个方面都取得涉及的主要方

特别出色的成面都取得比较

绩出色的成绩

2.考核得分与评定等级对应，如表10所示;

表10考核得分与评定等级对应表

得分90分以上80—89分70—79分60—69分59分以下

…3.LL例眼制：在缥音守以M，飞|）门勿＜口1+唾姒/|、恒

等级A

过部门人数胜15%,不足\人以1人计算，超过1人的以四舍五小计算实际

人数。其他等级的比例，由公司根据情况，在每年年初预先确定;

4.综合评定等级对应不同的考核系数（见表11）,考核系数决定年终奖

金的发放比例。综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。具体规定见

第五章。

表11个人绩效综合评定等级与考核系数对应表

综合评定等级ABCDE

考核系数1.21080.60

第十九条部门年度绩效考核

（-）部门绩效考核方式

1.部门考核不单独设立指标进行。部门经理四个季度的任务绩效的平均分和年度周

边绩效得分作为部门的年度考核得分：

部门年度考核成绩=部门经理季度任务绩效平均分X80%+部门经理年度周边绩效得

分X20%

第三章能力素质评估

第二十条能力素质的评估内容

能力素质是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能

力。不同考核对象，能力指标不同。能力素质评估指标具体定义和评定方法详见附录二表

2-4。能力素质评估指标和评定要素见表13o

表13能力素质评估指标和评定要素

指标要素

建立关系

团队合作

人际交往能力

解决矛盾

敏感性

团队发展

说服力

影响力

应变能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

领导能力

激励

建立期望

责任管理

口头沟通

沟通能力倾听

书面沟通

战略思考

创新能力

判断和决策能力解决问题能力

推断评估能力

决策能力

准确性

计划和执行能力效率

计划和组织

专业知识技能岗位所需知识与技能

第二十一条能力素质评估的对象、指标及权重

能力素质评估的对象为全体员工，经营管理人员和一般员工的评估指标和指标权重不

同（见表14）»

表14能力素质评估对象、指标与权重对应表

指标管理人员员工

指标权重指标权重

人际交往能力V10%V15%

影响力15%10%

领导能力V15%

沟通能力V10%15%

判断和决策能力10%10%

计划和执行能力15%15%

25%35%

专业知识技能V

第二十二条能力素质评估的周期和方式

（-）能力素质评估的周期为年度，每年1月15日前完成上年度评估。

（二）由直接上级参照《能力素质评定表》中的评定标准，按照A、B、C、D四个

等级对下级进行评估，填写《管理者能力素质评估表》（见附录一表1-7）和《员工能力素

质评估表》（见附录一表1-8）,评估结果不反馈至本人，将评估结果交公司人力资源管

理行政部备案，本人亦不得随便查阅。

第二十三条能力素质评估结果的运用

能力素质评估结果将作为职位晋升和薪酬增长的参考依据。具体运用方式见第五章。

第四章考核结果运用

第二十四条绩效考核结果运用于年度绩效奖金

第二十五条能力素质评估考核结果运用于工资调整

年度绩效考核结果将影响员工个人年度奖金，年度考核成绩优异者将优先调整工资。具

体办法见公司相关薪酬管理制度。

第二十六条能力素质评估考核结果运用于职位调整

职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系。

第二十七条能力素质评估考核结果运用于培训

绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据，员工绩效表现和能力素质

与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。公司针对考核成绩和

能力素质，提供不同的培训。年度考核为A的员工，优先列为深造培训的对象。

考核为E的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，

帮助员工改善绩效。

第五章绩效考核申诉

第二十八条建立申诉制度目的

公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效管理客观性原则的

达成。

第二十九条申诉受理机构

公司员工及中层经理以上员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式

向公司人力资源部申诉。绩效管考核机构是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩

效考核机构的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第三十条申诉处理程序

（-）提交申诉

员工以书面形式向公司人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、

申诉事项、申诉理由。（《考核申诉表》见附录四）。

（二）申诉受理

公司人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项

无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；

（三）申诉调查

受理的申诉事件，首先由公司人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部

门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报公司公司总经理处理；

（四）申诉处理答复

公司人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报公

司领导处理，并将进展情况告知申诉人。公司领导在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容

组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第六章附则

第三十一条新进员工考核办法

新员工试用期不参加考核。如员工在当月15日前转正，从当月起纳入绩效

考核，如在上述日期之后，则从下月起纳入绩效考核。当年新进员工按照转正后

实际工作月数计算绩效奖金基数，依据考核成绩计发年终绩效奖金。

第三十二条关于离职员工

在绩效考核期结束之前离职的员工不予考核，不计发绩效奖金。

第三十三条关于岗位变化的考核

在考核期内，员工从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分别对应不同的岗位绩效

考核办法和具体的在岗时间执行。

第三十四条保密原则

考核过程文件由人力资源部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他

人公布。

第三十五条新旧制度交替

本办法实施后，原有考核规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定一律以本办法为准。

第三十六条实施时间

附录一考核评分表格

表1-2管理者季度任务绩效沟通及考核表

表1-3员工季度绩效沟通/考核表

表1-4部门经理周边绩效考核评分表

部门经理周边绩效考核评分表

考核期间：年月至年月

考核人姓名考核人部门卤l-L-l位I工

序指标/部门一：B门二：部门三：部门四：部门五：

号

权重ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值

1主动性

响应

2

时间

解决问

3

题时间

信息反

4

馈及时

服务

5

质量

签字：

考核人

年月日

备注：本表为年度考核用表，考核期从上年1月10日一下年1月9日

表1-5部门经理周边绩效考核交叉表（样表）

部门经理周边绩效考核交叉表

检

财

办

弋亥人工安质瓜项项

修

务

公

晶飞人安

程装验目目

所

部

室

部

管部所部部

理

部

工程管理部VVVVV

安装部VVVJ

质安部VVVVVVVV

试验所VVVVVJJ

检修所VVVVVVVV

财务部VVJVJJ

办公室VVVVVVVV

项目部一VVJVVJ

项目部二VVVVVVVV

注:表中代表考核部门与被考核部门之间的考核关系

表1-6管理人员管理绩效考核评分表

管理人员管理绩效考核评分表

考核期间：年月至年月

被考核人

部门岗位

姓名

评分

序号指标权重

ABCD得分

1沟通效果30%

2工作分配30%

3下属发展20%

4管理力度20%

总分=Z指标得分x权重

签字：

考核人

年月日

表1-7管理人员能力素质评估表

管理人员能力素质评估表

考核期间：年月至年月

姓名部门|岗位

要素指

序号指标要素ABCD得权重

得分

建立关系

团队合作

1人际交往能力10%

解决矛盾

敏感性

团队发展

说服力

2影响力15%

应变能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

3领导能力15%

激励

建立期望

责任管理

口头沟通

4沟通能力倾听10%

书面沟通

战略思考

创新能力

5判断和决策能力解决问题能力10%

推断评估能力

决策能力

准确性

6计划和执行能力效率15%

计划和组织

7专业知识技能—25%

指标得分=要素得分的平均值总分=£指标得分x权重

考核签字：

人年月日

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

表1-8员工能力素质评估表

员工能力素质评估表

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位

指标

要素

序号指标要素ABCD得分权重

得分

建立关系

1人际交往能力团队合作15%

敏感性

说服力

2影响力10%

影响能力

口头沟通

3沟通能力倾听15%

书面沟通

创新能力

4判断和决策能力解决问题能力10%

推断评估能力

准确性

5计划和执行能力效率15%

计划和组织

6专业知识技能—35%

指标得分=要素得分的平均值总分=£指标得分x权重

考核签字：

人年月日

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

附录二考核/评估指标评定表

表2T部门经理周边绩效评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

主动性ABCD

经常主动去其他有时去其他部门几乎不去其他部从来不去其他部

部门询问，是否询问，是否有工门询问，是否有门询问，是否有

有工作协作需要作协作需要工作协作需要工作协作需要

响应时间ABCD

其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员

提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协

助要求时，每次助要求时，多数助要求时，少数助要求时，从不

及时响应及时响应及时响应

及时响应

解决问题时间ABCD

尽快协助，解决尽快协助，解决尽快协助，解决对于需协助解决

问题远低于预期问题在预期时间问题超出预期时的问题根本不处

时间内间理

信息反馈及时ABCD

协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成

后，每次都及时后，多数能及时后，偶尔能及时后，从来没有及

将完成情况反馈将完成情况反馈将完成情况反馈时将完成情况反

到要求协助部门

到要求协助部门到要求协助部门馈到要求协助部

/人员

/人员/人员门/人员

服务质量ABCD

其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助

工作结果非常满工作结果比较满工作结果不太满工作结果很不满

忌

意忌意

表2-2管理人员管理绩效评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

沟通效果ABCD

与下属沟通顺畅，与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，

人际关系和谐；下关系，经常与下属但是存在沟通不完下属不愿意和上级

属碰到各种问题愿进行有效的沟通全现象沟通，上级难以了

意主动和上级沟通解下属的想法

工作分配AB