有关成本管理论文范文

有关成本管理论文范文随着市场经济的不断深入发展，控制和降低成本已成为企业管理的首要任务。国有企业的成本管理必须作为一个系统性的工程，以发展的眼光去探究成本管理的方式，从战略高度去分析降低成本的途径。一、成本管理的含义及作用成本管理是企业在生产经营的过程中成本决策、成本控制、成本核算、成本分析等一系列管理行为的总称。其作用主要表现在：(一)降低企业产品成本产品成本项目包括材料成本、人工成本及各种间接费用。降低其中任何一项都会使产品成本得到降低，进而提高企业的利润。此外，提高劳动生产效率、实施合理的管理措施也能降低产品成本。(二)增加企业利润降低成本确实可以增加企业利润，但单纯以成本高低为标准进行成本管理是企业管理的误区。成本管理不能只看成本本身，应强化企业产品质量、适当调整产品价格、增加市场份额，使企业最大限度地获得长期收益。(三)取得企业竞争优势企业要想通过强化成本管理不遗余力地降低成本，就必须配合企业为实施各种战略而进行的各种成本管理需求，在企业战略允许的范围内，引导企业成本降到最低。二、国有企业成本管理存在的问题(一)目前，我国国有企业成本管理体制主要采用上级下达的成本考核指标来完成成本计划的管理模式，这种模式难以调动企业主动节约成本支出的积极性。同时，管理体制中缺乏健全的责任与权利相结合的有效管理机制，导致成本管理缺乏刚性。(二)成本管理计划不细化。目前大部分国有企业的成本管理主要表现在只注重材料费用及管理费用等大额成本支出，一些支出金额较小的控制项目往往被忽视。此外，成本管理缺乏全面性和系统性，使成本管理制度不规范。(三)成本管理工作受到制约。很多国有企业成本管理环节过于单一，只注重固定成本管理，未形成全面性、全方位的、全过程的成本管理。国有企业成本管理若不能细化到具体部门、项目及个人，将难以打破各种制约，企业成本管理信息缺乏真实性，也无法为管理者提供真实有效的成本信息。(四)成本管理行为短期化。成本管理短期化行为在国有企业屡见不鲜，因国有企业大部分由国家指派或外聘经理，为完成任期内目标，以期在政治上获得荣誉，国有企业的经理人不择手段，甚至耗尽企业各种经济资源，使企业丧失继续发展的潜力，短期行为严重，未制定长远的成本管理战略目标，缺乏连续性。三、加强国有企业成本管理的对策(一)完善企业财务成本管理组织机构作为大型国有企业，应建立一套完善的成本控制系统，实现企业生产经营目标。该控制系统应将生产部门与采购部门、人力资源部、技术部、业务部统一起来，目标一致，对各部门成本费用进行有效控制，降低企业费用支出，提高劳动生产率和生产效率。企业内部成本管理应由生产领域延伸至整个管理过程，延伸至生产经营所有部门，各部门应建立成本责任中心，责任到人，以提高生产经营积极性。(二)研发高新技术降低企业成本我国国有企业长期以来主要依靠大量物质消耗实现经济快速增长，这是粗放型经济增长方式，降低企业成本有限。因此，要不断进行科技研发，发展高新技术，走出一条资源消耗较低、环境污染相对少、科技含量高、经济效益好、人力资源优势得到充分发挥的工业化新路子，建立节约型国有经济管理体系。(三)由传统成本控制向战略成本控制发展传统企业成本管理重点是降低产品各项成本支出，局限于简单厉行节约的模式。现代企业成本管理内容不应绝对降低成本，应从战略高度结合企业内部和外部环境变化广泛进行成本管理。财务管理人员应运用有效方法获得企业本身和竞争对手资料，提供从采购到产品生产、销售、售后服务等一系列活动的、与决策相关的成本信息，并进行合理分析和考核，使企业建立和保持长久市场竞争优势。(四)改变成本管理思维模式一要拓展思维活动空间。成本管理要纵向发展，不能只停留在产品生产过程表面，要着眼于产品设计和材料采购、产品出厂后营销和售后服务等方面的成本管理。二要拓宽思维视野。成本管理不能仅从降低成本考虑，而要保持企业长期竞争优势。如果企业某种方案虽然短期内增加企业成本，但从长远考虑能提升企业市场竞争力，增强企业长期盈利能力，那么这种战略方案是可行的。相反，如果一个方案短期内降低企业成本，但从全局和长期考虑，它会削弱企业竞争力，那么这种降低成本方案是不可取的。三要拓宽思维方式。将成本管理重点前移，由事后控制转变为事前预防，在成本规划时就提前将企业所处的外部条件和内部环境进行全面系统分析，从而选择最合理的实施方案。(五)加强国有企业经营者的激励约束机制建立加强国有企业经营管理者的约束机制，建立成本管理动力机制，是加强经营者成本管理动力的有效途径。只有企业经营管理者认识到实施成本管理能给其带来丰厚利益和回报，他们才能积极主动进行成本管理。随着社会发展，越来越多的企业开始投资建筑工程项目，但投资建筑项目需要大量启动资金，且技术难度较大。因此，我们需要根据企业实际情况建立相应的财务管理体系和成本管理体系，充分保障建设项目的顺利完工。可将财务监管职能渗透至每个部门，既保证资金的合理分配，又严格控制建筑项目的成本，为企业的财务监管奠定坚实基础。一、建筑企业财务管理体系的完善财务管理体系的完善对实现企业战略目标、增强企业竞争力至关重要。它能让建筑企业清楚认识其在市场的优势和竞争力。建筑企业财务管理是企业管理的一部分，财务管理水平的高低甚至影响企业今后生存与发展的动向。因此，要建立全面、完善的财务管理体系，应做到以下几点：1.加强企业员工竞争与合作观念。高质量企业的发展需要每个员工的全员观念，共同参与市场竞争，增强企业发展优势，处理好个人与企业间的关系，本着服从服务于企业的宗旨。2.严格把控人员选拔，提高财务人员专业素质。随着社会经济的发展，企业对财务人员的门槛要求不断提高。为适应新时代要求，企业财务人员需不断提升自身价值，成为懂财务管理知识、会计知识并熟练运用电脑操作的多元化财务经济管理人才。成为财务管理人员后，也要不断自我提升，积极参加培训，熟练掌握每个基本环节的要求，提高个人业务素质，适应风云变幻的市场体系。3.完善管理制度。建筑企业应建立财务战略管理制度，根据实际财务管理需求，明确管理思路，强化实施财务奖励机制，将企业投资者利益与企业管理者利益联系在一起，让管理者时刻关注企业价值创造，不断完善财务管理体系运行。4.财务管理的数字化与信息化。科技不断创新，企业财务管理方式也应随之进步，逐步走向自动化、数字化和信息化。网络时代，企业应将网络技术应用于财务管理，让网络与财务管理体系完美结合，如“管理信息系统”(MIS)，可根据最初输入的程序原则，财务管理人员将每一笔需规划决策的财务输入数据库，利用财务管理信息系统做出相应决策并进行后期模拟，使财务管理逐渐严密，为非常规财务决策提供参考数据，减少管理随意性。二、构建建筑企业成本管理体系1.构建成本管理体系的必要性。1.1建筑企业不同于其他企业，属于施工企业。建筑工程从立项到竣工，包含许多步骤和环节。项目开工时会遇到建筑成本估算，包括施工材料管理、招标管理等，后期竣工后会出现工程核算管理等，每个环节都可能影响整个工程质量。1.2现当代建筑企业成本管理存在许多问题和漏洞，整个公司上下成本管理意识较低，认为建筑企业成本管理应由财务部门或某个经理负责，影响企业健康稳定发展。要解决这种情况，要求建筑企业有一套完整的建筑企业成本管理体系，让公司每个人深入其中，参与公司成本管理。1.3建立完善的财务成本管理体系，有助于在公司每个部门、科室、个人做到工作责任细化，更好地保证各部门间协调，有助于建筑企业顺利完工。1.4做好企业财务成本管理体系，最直接的效益在于严格控制建筑企业在施工方面的成本把控，如在前期施工阶段，为防止施工时出现超额现象，需加强管理施工材料的成本监控。只有这样，才能保证工程竣工时结算合理，保证施工顺利完成，增强建筑企业综合竞争力。2.建筑企业成本管理体系构建的思路。2.1构建建筑企业成本管理体系需要每个人都把自己和整个建筑企业联系起来，全员参与。好比一辆汽车在路上飞驰，汽车是一个大的框架，中间有成百上千的零件。如果汽车中间有一个零件出错，可能导致严重车祸。一个建筑企业就像一辆车，每个员工相当于车上的零件，要做到每个员工参与进来，争取个人利益与企业利益绑定。2.2建筑企业成本管理体系要做到全程监控动态管理模式，全过程管理从企业工程立项到建筑施工竣工完成，全程监控，对每个工作单位进行审查，对施工过程中的人力、材料等成本严格把关。一旦出现问题，以最快速度纠正及防范，争取防范于未然。全动态管理指企业成本管理体系对市场的监控，市场每时每刻都在变化，成本管理体系要对市场进行预测，以保证企业不断进步，修正策略，以保证随时适应市场需求。2.3确定建筑企业成本管理体系在企业的权威性，构建完整的建筑企业成本管理体系需要坚实成本管理网络，成本管理体系是一个复杂的体系，如果没有坚实成本管理网络，一切属于空谈。因此，首先要让企业中心领导成为组织的中坚力量，在这些领导的带领下成立管理小组，让这些领导